Сущность организационных отношений. Методологические основы управленческой системы 13 организационные отношения в системе менеджмента

План лекции:

1. Сущность функции организации;

2. Полномочия и их виды;

3. Распределение управленческих полномочий;

4. Централизация и децентрализация;

5. Координация в организационном процессе.

1. Сущность функции организации

Организация управления направлена на создание целостной, единой, упорядоченной системы. Составные части этой системы образуют организационное целое.

Организация как функция призвана обеспечить реализацию на­меченной в плане цели путем установления пропорций между эле­ментами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Организация предполагает формирование управляемой и управля­ющей систем; определение места и роли каждого работника в систе­ме, распределение их по подразделениям и звеньям; организацию четкого взаимодействия между ними; разработку документов, рег­ламентирующих деятельность аппарата управления, отдельных служб и работников, с тем чтобы обеспечить заданное течение про­изводственного процесса и выполнение всех функций в соответ­ствии с программой.

Организация - это обоснование и выбор элементов управляю­щей и управляемой подсистем, а также установление простран­ственно-временных и причинно-следственных связей между ними. Например, в сфере производства в ее функции входят обоснование и выбор оборудования, организация рабочих мест, выбор техноло­гии и т. д.; в сфере управления - это подбор, расстановка, продви­жение кадров, профессиональное обучение, управление деятельно­стью работников, создание структур управления.

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный (обусловленный), так и вероятнос­тный характер. Организационные отношения предполагают дея­тельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур бригады, отделения, цеха, предприятия, отрасли, эконо­мики страны. Так как эти организационные образования возглавляют конкретные представители власти - руководители различных рангов, функция организации заключается прежде всего в установ­лении связей между ними.

Однако поскольку каждый руководитель - конкретная лич­ность с многообразными качествами, функция организации ока­зывается связанной не только формализованными представле­ниями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий. Реальные организационные отношения между работниками - это отношения между людьми во всей их сложности. Недооценка этого может повлиять прежде всего на те стороны производственной деятельности, которые имеют плохо формализованный характер и связаны с творчеством (например, внедрение научно-технических, производственных, финансовых новшеств). Таким образом, организационные отношения между людьми преобразуются во взаимоотношения между системами, и наоборот.

В современных условиях производственные системы превраща­ются в многофакторные социально-экономические, в которых осу­ществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива. По­скольку организаторская деятельность синтезирует все виды дея­тельности в системах, такие системы часто называют организаци­онными. Предмет организационной деятельности - социально-экономические системы, целенаправленные процессы их система­тизации, упорядочения, формирования или реформирования, учитывающие экономические, производственные, экологические, эстетические связи и отношения. Организаторская деятельность наиболее трудоемка и имеет значительную долю в труде руководи­телей (до 60-80 %), поэтому их нередко называют организаторами коллектива. Важнейшая задача руководителя как организатора - установление и развитие системы тонких и точных динамических связей между всеми членами коллектива, формирование коллекти­ва как целостной динамической и устойчивой системы. Для этого требуется высокий уровень профессиональной и общей культуры.

Организаторская деятельность включает в себя:

• совершенствование организационных связей, структурных об­разований и отношений;
• формирование системы духовных ценностей, представлений, атмосферы взаимного уважения;
• поиск компромиссов, которые призваны обеспечить успешное ведение дел, эффективное общественное производство.

Основным средством установления формальных отношений ра­ботников в организации и распределения между ними обязаннос­тей является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномо­чий определенному лицу, которое принимает обязательство их вы­полнять.

Делегирование - одна из наиболее сложных проблем управле­ния, связанная прежде всего с размерами организации. Это сред­ство, с помощью которого руководство распределяет между работ­никами множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Небольшими организация­ми, относящимися к сфере малого бизнеса, предприниматель (яв­ляющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя все ос­новные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов орга­низации руководитель вынужден часть своих задач передавать под­чиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ог­раничены и единоличное руководство становится невозможным или неэффективным. Кстати, в истории предпринимательства есть немало примеров, когда выдающиеся предприниматели, не осознав необходимости делегирования полномочий и не желая делить ни с кем власть, в результате терпели неудачу. Между тем именно уме­ние добиваться выполнения работы другими и составляет смысл уп­равления, а возможность делегирования полномочий превращает работника в менеджера.

Если руководителем делегируется выполнение определенных задач какому-либо лицу, он должен предоставить ему и необходи­мые ресурсы, то есть делегировать соответствующий объем полно­мочий.

2. Полномочия и их виды

Каждый элемент структуры управления организацией - подраз­деление или отдельная должность - является носителем опреде­ленных управленческих полномочий, то есть совокупности офици­ально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно при­нимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудни­ков организации или подразделения, делают их персонифициро­ванными представителями, отвечающими за самостоятельный уча­сток работы или за работу в целом.

В организации выделяют несколько видов управленческих пол­номочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-от­четные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий в том, что их обладатели име­ют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и фун­кциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должност­ной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут приписывать вторым, что, когда, где те должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оператив­ного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала; создания условий, необходимых для выполнения работ­никами своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, оценки их деятельности, поощрения и наказания, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений] регулирующих деятельность работников, непосредственно подчи­няющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обыч4 но предписывают методы работы, иными словами, то, как действо­вать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, кото­рое обеспечивается подчинением исполнителей только одному ру­ководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, концепция функционально­го управления распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их облада­тели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего ре­шить тот или иной вопрос. В отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят ини­циативного характера. Рекомендательными полномочиями облада­ют специалисты, референты, консультанты и др.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них обязательной информации, осуществлять ее анализ и на­правлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и приняти­ем совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделя­ются данными полномочиями, имеют право от имени высшего ру­ководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управ­ленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее це­лям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных про­блем.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах своей компетенции отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми распола­гает, например юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на со­держащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные послед­ствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обла­дает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде лич­ной подписи, не может быть принято решение, реализация которо­го связана с затратами денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости давать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Объект общей ответственности - создание условий, необходи­мых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. д. Такую ответствен­ность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность связана с выполнением конк­ретной работы и является уделом исполнителя.

Управленческие полномочия и ответственность должны соот­ветствовать друг другу, иначе последствия могут быть самые небла­гоприятные. Так, в случае превышения полномочий над ответ­ственностью возникает свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнака­занными. Обратная ситуация приводит к параличу активной дея­тельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене уп­равленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

3. Распределение управленческих полномочий

В современных условиях никто не может единолично руково­дить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-пер­вых, проблем слишком много, а ресурс времени человека ограни­чен, во-вторых, проблемы настолько специфичны, что требуют ис­пользования знаний и опыта многих людей.

В связи с этим руководителю приходится распределять свои пол­номочия между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, с другой - при­близить принятие решений к месту реализации.

Распределение полномочий по принятию решений без обяза­тельного согласования с выше- или нижестоящими структурами осуществляется сверху вниз. При этом возникает своего рода лестница, ступеньками которой являются уровни управления. По аналогии с лестницей (лат. scald) процесс распределения полномочий получил название «скалярный».

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем v x больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В противоположном направлении на масштаб полномочий действуют степень разделения труда и ритмичность произ­водственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельно­сти в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решения.

Не требуется больших полномочий при развитой системе ком­муникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руковод­ством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными ка­чествами руководителей и исполнителей: квалификацией, опытом, образованием.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять, и, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характе­ризуются величиной ресурсов, которыми на данном уровне управ­ления исполнитель может распоряжаться самостоятельно, и чис­лом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятое ре­шение. При этом нужно различать лиц (по штатному расписанию), которыми руководитель управляет формально, и лиц, которыми он управляет в действительности.

Чем больше полномочий имеют исполнители, тем выше может быть их численность, однако, если она чрезмерна, в организации ослабевают внутренние контакты, руководители оказываются не в состоянии вникать в особенности работы подчиненных, в результа­те многие вопросы остаются не до конца решенными или совсем нерешенными, решаются без участия руководителя. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не могут реали­зовать свои потенциальные возможности.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывают ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упо­мянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для дости­жения стоящих перед данным субъектом целей, которые являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и сбалансировать систему управле­ния, добиться ее эффективного функционирования. Если полно­мочия перекрываются или, наоборот, не охватывают все необходи­мые проблемы, нужного эффекта достичь не удается.

В-третьих, распределение полномочий в организации должно быть четким, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключением особо оговоренных случаев разде­ления полномочий, они полностью передаются исполнителю од­ним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны самостоятельно решать пробле­мы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руково­дителем полную ответственность за свою деятельность и ее резуль­таты.

4. Централизация и децентрализация

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредото­чены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В пер­вом случае имеет место централизация управленческих полномо­чий, а во втором - децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрали­зованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ре­сурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно ре­шать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впа­дет в состояние хаоса.

Централизация в одном отношении одновременно требует об­ратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет принимать­ся на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развивать­ся как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах уп­равленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определя­ется следующими обстоятельствами:

• издержками, связанными с принятием решений, - чем выше
• цена решения, тем на более высоком уровне оно должно приниматься;
• задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;
• размерами организации - чем она крупнее, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимуще­ство горизонтальных связей; в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть макси­мально приближено к уровню, на котором принимаются решения. К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необхо­димых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограни­чивает возможности централизации полномочий; динамику бизне­са - чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; вне­шние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий, осуществ­ляющих массовый выпуск однородной продукции, тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку про­изводство создавало для нее благоприятную почву и давало возмож­ность реализовывать преимущества, заключавшиеся в следующем: во-первых, в усилении стратегической направленности управ­ленческого процесса и обеспечении при необходимости концент­рации ресурсов на ключевых направлениях деятельности предпри­ятия;

во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управ­ленческих функций, что позволяло снижать соответствующие зат­раты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении со­здавалась единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет широкий кругозор, глубокие знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет и обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в результа­те значительная ее часть теряется или искажается; важнейшие ре­шения принимают лица, оторванные от жизни и плохо представля­ющие себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, ко­торым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия реше­ний отстранены, решения навязывают им в принудительном порядке. В итоге управление оказывается недостаточно качествен­ным и неэффективным.

В условиях значительного усложнения производственных и ин­формационных процессов, увеличения числа хозяйственных субъектов предприятия и степени их самостоятельности, террито­риальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста числа принимаемых решений и т. д. возникла реальная потреб­ность в децентрализации процесса управления. Она позволяет:

• во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;
• во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объек­тивную ситуацию;
• в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, сни­зив его перегрузку второстепенными проблемами и сократив ин­формационные потоки.

При этом децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практи­ческой деятельности. Прежде всего вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних уров­нях управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений предприятия в целом, в результате чего решения часто носят тактический харак­тер, оказываются малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений согласование занимает много времени и далеко не всегда является успешным. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, нанося­щему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множествен­ных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи - информационные, техно­логические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств. Эти связи заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения системы, в какой-то момент она сменяется обрат­ным процессом - централизацией. Таким образом, возникают сво­его рода «маятниковые колебания», придающие системе управления гибкость и устойчивость.

Способом обуздания излишней самостоятельности структурных единиц является так называемая выборочная централизация, пред­полагающая наряду с предоставлением подразделениям большей свободы действий жесткое персональное подчинение их руководи­телей в качестве заместителей первому лицу.

5. Координация в организационном процессе

Заключительный момент в организационном процессе - это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера для достижения поставлен­ных целей.

Координация основывается на трех составляющих: групповом усилии, единстве действий, общей цели. Она помогает объединить устремления отдельных работников в групповое усилие. Управлен­ческая координация должна обеспечить эффективность группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри предприятия, поддержания связи между общей целью и ин­дивидуальными или групповыми видами деятельности.

Менеджеры осуществляют координацию на основе трех главных принципов: единство команд, цепь команд (скалярная цепь) и ин­тервал управления.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчинен­ный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим ли­цом. Верность мысли о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников, была признана еще в древ­ности. В Библии, например, записано, что никто не может служить двум хозяевам. Концепция единства команд в регулировании биз­неса была выдвинута Анри Файолем.

Скалярная цепь является другим принципом координации в ме­неджменте. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, об­разуя целостную цепь (рис. 12).

На рисунке видно, что существует только одна линия, проходя­щая через каждый уровень. Следовательно, служащий (позиция 3) связан с высшим менеджером (позиция А) посредством менедже­ров на уровнях Б, Г, Е.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако это не значит, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться с другим менеджером на од­ном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций существуют так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции Е может связаться с менеджером на позиции Ж без передачи послания по всей цепи. «Мостик» - это разновидность неформальной органи­зации. Он используется, когда коммуникация, необходимая для ко­ординации двух производственных единиц, не нуждается в прохож­дении высших управленческих уровней.

Рис. 12. Скалярная цепь и «мостик»

В организационной структуре у каждого менеджера есть не­сколько подчиненных. Руководитель фирмы, например, имеет двух или более заместителей, каждый заместитель имеет несколько ме­неджеров в прямом подчинении и т. д. Интервал управления (или интервал контроля) - это число людей или производственных еди­ниц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интер­вала - важный момент.

Интервал управления может быть узким или широким, что зави­сит от числа подчиненных у менеджера.

Узкий интервал управления характеризуется минимальным чис­лом подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы со­единить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличива­ют число иерархических уровней. Такая группировка людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем числе подчиненных руково­дителю легче осуществлять контроль за их работой, поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с подчиненными. Однако при таком построении имеются и недостатки. У руководителя, контро­лирующего небольшое число работников, может появиться стрем­ление к вмешательству в их непосредственную деятельность. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и до­рогими.

Широкий интервал управления имеет характеристики, противо­положные узкому: максимально возможное число подчиненных.

Такая группировка людей и работ имеет следующие преимуще­ства. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегиро­вать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегиро­вание же полномочий само по себе - факт положительный. Наде­ляя своих подчиненных правами по выполнению работы, руково­дитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам такого интервала управления можно отнес­ти наличие «узких мест», приводящих руководителя к перегружен­ности при решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом на­правлении может привести к потере контроля над подчиненными. Такой интервал предъявляет к руководителям высокие требования, которым не все соответствуют.

Оптимальный интервал управления. В исследованиях по менедж­менту пытались определить идеальное число служащих, подотчет­ных одному управленцу. Военный стратег Сир Иан Камильтон и автор классических книг по менеджменту Линдолл Урвик считали

идеальным интервал от 3 до 6. В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник - подчиненный». Грейкунас обосновал свой подход тем, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять его только нескольким связям одновре­менно. Формула показала, что если число подчиненных увеличива­ется арифметически, то сложность деятельности менеджера возрас­тает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения числом прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляет­ся один подчиненный. Число возможных связей было просчитано по формуле:

где R - общее число связей;

п - число непосредственно подчиненных людей.

Когда менеджер, имеющий одного подчиненного, получает еще одного, число связей возрастает от 1 до 6. Если число подчиненных увеличивается до 10, то число исчисляемых связей возрастает до 5210.

Формула Грейкунаса помогает установить число связей, вклю­ченных в различные интервалы управления, но не определяет опти­мальный интервал. Скорее всего число связей, которое менеджер может эффективно координировать, зависит от нескольких факто­ров, связанных с рабочей ситуацией.

Факторы, влияющие на выбор интервала. По крайней мере, три группы факторов воздействуют на выбор интервала управления.

Факторы, связанные с управляемыми видами деятельности, включают сходство и сложность выполняемых функций, уровень взаимосвязи производственных единиц; частоту возникновения проблем в производственной единице; степень, в которой процесс производства стандартизирован, эффективность организации.

Факторы, связанные с менеджером, включают его способнос­ти, степень ответственности за управленческие решения; время, требуемое для координации деятельности рабочих; время, которое менеджер должен затратить на разработку и интеграцию планов и целей; время, которого требуют от него другие люди и производ­ственные единицы; организационную помощь, оказываемую ме­неджеру.

Факторы, связанные с подчиненными, включают их компетен­цию, степень взаимодействия, совместимость, а также требуемую степень управления и контроля.

Контрольные вопросы и задания

2. Что понимают под делегированием полномочий?

3. Какие существуют виды полномочий?

4. В чем заключается управленческая ответственность и каковы ее виды?

5. Как распределяются управленческие полномочия?

6. Что такое централизация и децентрализация?

7. Как осуществляется координация в организационном процессе?

8. Что вы знаете об интервале управления?

Организационные отношения вообще и организационные отношения в системе управленческих отношений в частности сегодня приобретают особую значимость. В современном управлении очень важно не только правильно сформулировать цели, но и добиться их осуществления при наименьших издержках. Это во многом функция организации, организационной культуры.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ
1. 1Сущность функции организации.
1.2. Планирование работы с кадрами.
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
2.1 Типы организационных структур управления.
3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Работа содержит 1 файл

1. ОРГАНИЗАЦИЯ

1. 1Сущность функции организации.

1.2. Планирование работы с кадрами.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

2.1 Типы организационных структур управления.

3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1.Сущность функции организации.

Организационные отношения вообще и организационные отношения в системе управленческих отношений в частности сегодня приобретают особую значимость. В современном управлении очень важно не только правильно сформулировать цели, но и добиться их осуществления при наименьших издержках. Это во многом функция организации, организационной культуры.

Термин организация употребляется в трех значениях.

Во-первых, под организацией понимается какой- то объект, система, обладающая сложной внутренней структурой (государственная организация, общественный институт, предприятие и т. п.).

Во-вторых, состояние упорядоченности, порядка той или иной совокупности предметов, явлений: внутренняя форма, структура системы.

В-третьих, деятельность органа, человека (организационная работа) по созданию состояния упорядоченности или целостной системы.

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все необходимое для выполнения планов. Необходимость в организационной работе возникает всякий раз, когда меняются цели и задачи предприятия или хотя бы правила работы подразделения. Целевое назначение организации как функции состоит в создании формально организационной структуры и правильном подборе кадров. Кроме того, необходимо обеспечить наличие инструментов, оборудования, материалов, рабочего помещения. Много времени и средств расходуется не производительно из-за неумения отдельных управляющих правильно организовать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана необходимо предусмотреть следующее:

1. Наличие работников необходимой численности состава и квалификации.
2. Каждый работник должен знать свою роль в орг. и взаимосвязь своей работы с задачами других.
3. Каждый работник должен знать за какую часть плана он отвечает.
4. Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за который он отвечает.
5. Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено все необходимое инструменты, помещения, материалы в требуемое время в заданном месте.

1. Планирование работы с кадрами.

Важнейшим средством управления системы работы с кадрами на производстве является планирование. Процесс планирования включает 3 этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Составляется перспективная программа: долгосрочная и текущая.

Долгосрочное планирование выступает в форме целевых комплексных программ «кадры». Программа предусматривает следующие основные направления работы с кадрами:

Совершенствование планирования и организации кадровой работы.

Создание комплексной системы управления кадрами.

Совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их профессионально- квалифицированной структуры.

Укрепление дисциплины труда и стабилизации производственных коллективов на основе сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда.

Повышение творческой инициативы и трудовой активности работников.

При разработке целевой программы учитывают:

Основные положения современной кадровой политики;

Особенности демографических ситуаций, связанных с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;

Возрастание требования к совершенствованию планирования и организации управления.

Целью таких программ является создание условий для обеспечения производственных подразделений стабильными, квалифицированными кадрами.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

1. Типы организационных структур управления

Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия; пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационные отношения между персоналом компании могут быть представлены в виде базовых, производных и смешанных схем.

К базовым схемам относятся линейная и кольцевая;

К производным – колесообразная, звездообразная, иерархическая, штабная и матричная.

Из наборов базовых и производных схем формируются смешанные схемы. В рамках одной компании может существовать несколько типов отношений.

1.Линейная схема (в схеме нет обратной связи)

В схеме нет обратной связи. Линейная схема работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой заинтересованности подчиненного в успешной работе организации.

Штабная схема основана на схеме «звезда». Она предусматривает создание функциональных штабов при руководителе в форме отделов или групп (например, финансовый отдел, отдел кадров и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Затем руководитель принимает решение и сам доводит его до соответствующего подразделения. Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым подразделениям организации.

1. Кольцевая схема (функциональные связи)

Она хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций со стабильной продукцией и рынком, в которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников.

1. Схема «колесо» (линейно-функциональные связи)

Схема «колесо» хорошо зарекомендовала себя в небольших организациях или в подразделениях средних организаций с неустойчивой номенклатурой выпуска продукции и рынками сбыта, на которых имеется четкое разделение функциональных обязанностей среди профессиональных работников. Руководитель реализует линейные (административные) воздействия, а работники выполняют положенные им функциональные обязанности.

1. Схема «звезда» (линейная связь)

Схема «звезда» дает положительные результаты при филиальной структуре организации и при необходимости соблюдения конфиденциальности каждой составляющей организации.

1. Иерархическая схема (линейно-функциональные связи)

Иерархическая схема основана на схеме «колесо» и применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

1. Штабная схема (линейная связь)

Штабная схема основана на схеме «звезда». Она предусматривает создание функциональных штабов при руководителе в форме отделов или групп (например, финансовый отдел, отдел кадров и др.). Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Затем руководитель принимает решение и сам доводит его до соответствующего подразделения. Штабная схема имеет преимущества при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым подразделениям организации.

1. Матричная схема (линейные и функциональные связи)

В основе матричной схемы лежат схемы «линия» и «кольцо». Она предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: административную – от непосредственного руководителя и функциональную – от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя (например, это могут быть специалисты консультационной фирмы или передовой организации). Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний.

1. Смешанная схема отношений в организации

Средний уровень управления определяет гибкость организационной структуры организации – это наиболее активная ее часть. Высший и низовой уровни должны быть наиболее консервативны по структуре. В рамках одной организации и даже в рамках одного типа организаций может существовать несколько типов.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах; должностные инструкции.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности; права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
(КУРСОВАЯ РАБОТА)

Специальность: 08070585 «Менеджмент организации»
Предмет: «Основы менеджмента»
Группа:
Руководитель: Арлашкина Н.Н.
Дата сдачи курсовой работы:

Оценка руководителя: :
(подпись руководителя и дата)

Ульяновск 2008

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение
1. Организация
1.1 Сущность функции организации
1.2 Планирование работы с кадрами
1.3 Имидж организации
1.4 Эффективная организация распределения полномочий
2. Организационная структура
2.1 Типы организационных структур управления
2.2 Практика управления крупной зарубежной фирмой
3. Лидерство и власть
3.1 Ситуационный подход к лидерству
3.2 Понятия: делегирование, ответственность, полномочия
3.3 Формы власти и влияния
3.4 Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические системы” распределения
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
организация управление имидж лидерство власть

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.
Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.
При выполнении данной работы примерно в равных долях были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления в практике менеджмента и собственные измышления.
Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.
Целью данного курсового проекта является исследование организационных отношений в системе менеджмента.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ

1.1 Сущность функции организации

Функция организации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь всё необходимое для выполнения планов. Необходимость в организационной работе возникает всякий раз, когда меняются цели и задачи предприятия или хотя бы правила работы подразделения. Целевое назначение организации как функции состоит в создании формально - организационной структуры и правильном подборе кадров. Кроме того, необходимо обеспечить наличие инструментов, оборудования, материалов, рабочего помещения. Много времени и средств расходуется не производительно из-за не умения отдельных управляющих правильно организовать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана необходимо предусмотреть следующее:
1. Наличие работников необходимой численности состава и квалификации.
2. Каждый работник должен знать свою роль в орг. и взаимосвязь своей работы с задачами других.
3. Каждый работник должен знать за какую часть плана он отвечает.
4. Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за который он отвечает.
5. Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено всё необходимое (инструменты, помещения, материалы) в требуемое время в заданном месте.

1.2 Планирование работы с кадрами

Важнейшим средством управления системы работы с кадрами на производстве является планирование.
Процесс планирования включает 3 этапа:

оценка наличных ресурсов;
оценка будущих потребностей;
разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах (составляется перспективная программа, долгосрочная и текущая).

совершенствование планирования и организации кадровой работы;
создание комплексной системы управления кадрами;
совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально- квалифицированной структуры;
укрепление дисциплины труда и стабилизации производственных коллективов на основе сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда быта и досуга;
повышение творческой инициативы и трудовой активности работников;

основные положения современной кадровой политики;
особенности демографических ситуаций, связанных с балансом трудовых ресурсов, ограниченностью их притока, а также процессами высвобождения и перераспределения работников;
важнейшие тенденции НТП на производстве;
возрастание требования к совершенствованию планирования и организации управления.

мероприятия по совершенствованию состава кадров;
мероприятия по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров;
мероприятия по воспитанию кадров;

1.3 Имидж организации

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.
Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника. Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а, следовательно, является условием ее процветания.
Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз -- работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.
Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика -- название организации, эмблема, товарный знак.
Название организации может быть именным, предметным или комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например завод «Калибр». Предметное название содержит указание на вид деятельности -- «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. Например, кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть названия указывает на характер основной деятельности. Считается, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнительный отличительный признак в виде собственного наименования.
Выбор наименования организации -- это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.
Первый принцип состоит в том, что наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным, однако не содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), которые зачастую сегодня могут вызвать лишь улыбку или недоверие. Кроме того, оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. Например, название казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор».
Второй принцип предполагает осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования. В качестве удачного варианта здесь можно привести «Инкомбанк».
Третий принцип наименования организаций требует, с одной стороны, избегать употребления без надобности иностранные слова, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно. Они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций. Кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля «Жигули» -- «Лада».
Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма.
При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет -- символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

1.4 Эффективная организация распределения полномочий

На пути делегирования полномочий возникают определенные препятствия, как со стороны рук, так и со стороны подчинённых. Причины, по которым рук неохотно делегирует полномочия рабочим:
1. Заблуждение (я это сделаю лучше).
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия подчиненных.
4. Боязнь риска.
5. Отсутствие системы выборочного контроля для предупреждения рук о возможной опасности
Причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования полномочий:
1. Подчинённый считает удобнее спросить руководителя, чем самому решать проблему.
2. Боится критики за совершённые ошибки.
3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать или он так считает.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
Руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для своего дальнейшего роста, но существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа подчиненного за дополнительной ответственности:
1. Руководители могут разработать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненных.
2. Руководители могут определять свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
3. Большую часть неуверенности подчинённых можно устранить, оказывая им большее доверие.
4. Наладить чёткий обмен информации в организации.
5. Соблюдать принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.
6. Разработать систему положительных стимулов за дополнительную ответственность.

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

2.1 Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
линейные (административное подчинение),
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).
На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2).
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 2 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Матричная структура (рис. 4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

2.2 Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
через большинство акций, предполагающее владение собственностью 51% выпущенных акций;
через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.
Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Вместе с тем следует отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.
Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.
Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.
Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.
О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.
Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.
Система участия, как правило, скрепляется личной унией, которая проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.
Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).
Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.
Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.
Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.
Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.
Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.
Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основные уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.
Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

3. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ

О «руководстве» говорят тогда, когда его нет. Тот, кто много об этом думает, - не лидер. Настоящие лидеры не думают о том, что они руководители, но никогда не представляют себя в другой роли. Руководство не обсуждается.

3.1 Ситуационный подход к лидерству

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона.
Ранние попытки объяснить феномен эффективности руководства сосредоточивались на одном параметре поведения руководителя -ориентации на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка Блейка и Мутона, оперировали уже с двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.
и т.д.................

Для того, чтобы добиться успешных организационных отношений в области управлении, в первую очередь, руководитель должен уметь делегировать полномочия и доверять своим подчиненным.

По результатам проведенного опроса представленного выше, выяснилось, что руководитель всегда принимает решения в индивидуальном порядке. Многие сотрудники считают, что решения луше всего должны приниматься в коллективе.

С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников множество задач, для достижения определенной цели. Руководитель, который не использует метод делегирования, не является настоящими руководителем. Ведь нужно уметь распределять полномочия между сотрудниками. Это позволит руководителю высвободить немного времени для себя, для других работ. Руководитель не должен брать на себя чересчур много ответственности. Это приведет к перегрузке руководителя, как физически, так и психологически, что приведет к неизбежным срывам планов в дальнейшем.

Делегирование и доверие подчиненным поможет руководителю принимать правильные управленческие решения в коллективе и успешно реализовывать организационные отношения.

В ООО «ЗАЩИТА» достаточно хорошо поставлен процесс краткосрочного и оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Все это выливается в то, что у организации нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия как таковая. Отсутствие стратегического планирования может привести к ичезновению организации, так как она не знает к чему стремится.

Однако осуществление стратегического планирования невозможно без четко выраженной и сформулированной миссии. Поэтому можно предложить следующее определение миссии ООО «ЗАЩИТА» - «Удовлетворение потребностей потребителей в высококачественных товарах наравне с высококлассным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя незаменимым и нужным для каждого нашего сотрудника».

Для совершенствования системы принятия решений и вознаграждений необходимо совершенствование функций организации, мотивации и контроля (нормирование труда, материальное стимулирование, удовлетворение социальных потребностей, потребностей в уважении и самовыражении, а также осуществление постоянного контроля за деятельностью фирмы).

Заключение

В теоретической части настоящей курсовой работы под названием «Функции управления» рассмотрена, проработана и сгруппирована научная литература различного характера. Далее были разобраны основные термины и понятия, касающиеся функций управления, так же была затронута тема эволюции взглядов на функциональное содержание процесса управления.

Практическая часть курсовой работы опирается на проведении социологического исследования посредством анкетирования сотрудников ООО «ЗАЩИТА» на тему функции.

В результате проведенного анкетирования сотрудников ООО «ЗАЩИТА», были сделаны следующие выводы:

Руководитель не придает должного значения внутренней и внешней организации;

Недостаточно развиты организационные отношения в управлении;

Недостатки по использованию функций управления.

Согласно задачам данного исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения функций управления, были разработаны рекомендации, направленные на стабилизацию и совершенствование методов управления в организации ООО «ЗАЩИТА».

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства;
- изготавливаемые изделия;
- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.

4.2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их

должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
- линейные (административное подчинение);
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 15. Функциональная структура управления

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

Д- директор ; ФН - функциональный начальники ; ФП - функциональные

подразделения ; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

4.3. Сравнение структур управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:
- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
- организация директивных связей по линейному принципу,
- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
- быстрая реакция на изменения рынка,
- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:
- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:
- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
- организация директивных связей по многолинейному принципу,
- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

Проблемы такой организации состоят:
- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
- в больших затратах на координацию,
- в возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (рис. 19).

Их проблемы состоят:
- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты),
- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

Проблемы такой структуры управления:
- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;
- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 20. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

Рис. 20. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"

4.4. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Как следует из 4.3, во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:
- положения об отделах и службах,
- должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):
- общие положения,
- задачи,
- структура,
- функции,
- права,
- взаимоотношения с другими подразделениями,
- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
- общую часть,
- основные задачи и обязанности,
- права,
- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

4.5. Совет директоров как орган управления акционерной компанией

В мировой практике управления акционерной компанией присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами - президентом, вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный Совет, Совет директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

Считается, что важны все четыре составляющих успеха бизнеса:
- хороший состав управленцев,
- хороший план дела,
- хорошие вкладчики,
- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:

А. Соблюдение интересов вкладчиков:
- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.

Б. Финансовое управление и контроль:
- рассматривать и принимать финансовые программы,
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.

В. Общие направления и планы:
- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана;
- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.

Г. Организация работы с кадрами:
- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.

Д. Оперативный контроль:
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.

Е. Разное:
- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня;
- помогайте президенту.

Советы президенту:
- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте компанией "в прогулке по ней";
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

Роль долгосрочного плана, бюджета и прогноза в работе Совета

Долгосрочный план на 3-5 лет принимается, по крайней мере, за три месяца до начала периода.

Рекомендуемое содержание:
- доклад по развитию относительно предыдущего плана,
- анализ ситуации (обзор усилий, недостатков, достижений),
- обеспечивающие программы, проекты доходов и прибылей,
- основные проблемы - экономические, технологические, политические.

Бюджет - ежегодный контракт между президентом и Советом. Он включает:
- доходы и расходы (помесячно);
- поток денег через кассу (ежемесячно);
- ежеквартальный балансовый отчет;
- расходы на основные фонды (ежемесячно);
- изменение цен (ежеквартально).

Прогноз готовится специальным менеджером на месяц по реальному выполнению бюджета. Он начинается с прогноза сбыта. Обычно прогноз составляется на следующие четыре квартала:
- по продажам,
- годовому доходу,
- прибыли,
- расходам.

Президент составляет сводный прогноз для Совета по форме таб. 4.1

Таблица 4.1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

Ритм менеджмента

Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой календарь обеспечивают согласованную работу менеджера - сотрудничество между Советом и президентом определяет большинство из функций менеджера на уровнях ниже президентского.

Типовая повестка заседания Совета:
- обзор накопившегося;
- бизнес на основе накопившегося опыта;
- одобрение финансового доклада;
- доклад президента;
- разное.

Доклад президента содержит:
- текущие прогнозы;
- разделы (инженерное дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);
- доклад центра прибылей;
- доклад по корректировке основных целей.

Ограничения прерогатив президента:
- бюджет представляется Совету ежеквартально;
- президент разрешает расходы на основные фонды в сумме 20 тыс. долларов, если они есть в бюджете, остальное решается в Совете;
- до 3 тыс. долл., если их нет в бюджете;
- Совет одобряет все главные назначения и оплаты по ним;
- Совет одобряет все биржевые операции и расходы на них;
- все договоры по реализации в пределах 10% годовых продаж.

Индикаторы неблагополучия в работе президента и компании (для Совета):
- президент допускает отсутствие прогноза;
- пониженный уровень активности, постоянно негативное отношение, плохое ведение внутренних дел;
- изменения в таких документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;
- возрастание добавок к жалованию и премий без согласования с Советом и малооправданных работой;
- существенные изменения в структуре менеджмента, особенно в пользу сферы контроля президента;
- тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;
- тенденции президента перекладывать ответственность на Совет;
- попытки подчиненных президента доставить информацию на Совет в его обход.

Минимум информации для президента:
- план-график работ;
- финансовая отчетность;
- долгосрочный план;
- штатное расписание;
- годовой бюджет;
- информация о проектах;
- последний прогноз.

4.6. Практика управления крупной зарубежной фирмой

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций;
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль деятельности принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основных уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления:
- высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений;
- средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;
- низший уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management). Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими, распорядителями, просто вице-президентами и т.д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий, исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.