Sağlık hizmetlerinde bir liderin temel performans göstergeleri. KPI: bir bütçe organizasyonuna nasıl başvurulur

Kliniğinizin resepsiyon veya çağrı merkezi personeli nasıl olmalıdır?

Nasıl davranmalısın?

İşte çalışmalarımız sırasında duyduğumuz en yaygın cevaplar klinik yöneticilerinden, sicil müdürlerinden veya başhekimlerden:

onlara da sorduk neden, onların görüşüne göre, çalışanları hala tüm gereksinimlerini karşılamıyor.

Tartışmıyoruz - oluyor. Ancak bu tür çalışanların payı tüm ekibin %10'unu geçmez. Ve eğer TÜM resepsiyonistler istenen parametreleri karşılamıyor, o zaman büyük olasılıkla, Sorun sadece onlarda değil.

Bir çalışanın yöneticinin yapmasını istediğini yapmamasının en yaygın nedenlerinden biri, çalışanın onu anlamamasıdır. ondan tam olarak ne isteniyor, sizin isteklerinizle başka bir şey, “kendi” anlamına gelir.

Örnek 1: Kaçınız, böyle ... kliniğe geliyor

İşte deneyimlerimizden bir örnek:

Kliniğe girdikten sonra resepsiyonun çalışmalarını teşhis ediyorduk. Yönetici ile hasta arasında geçen diyaloğu analiz ettik:

Yönetici: Kendini tanıt.
Hasta: Sidorov benim soyadım.
Yönetici: İsim soyadı, lütfen. Çok azınız böyle Sidorovlar gelir...

Bu durumu yönetici ile tartıştığımızda yöneticinin kendisinden ne istediğini sorduk. Cevap verdi: hastalarıyla ilgilendiğini, müşteri odaklı davrandığını söyledi. Ve yönetici emin - tam da bunu yaptı!

Ona göre, hastaya söylenen sözler rahatsız edici değildir. Sadece böyle bir soyadı olan pek çok insanın kliniğe geldiğini belirtti. Bu tür soruları hastalara tam olarak nasıl sorması gerektiğine dair net gereksinimler verilmedi ...

Örnek #2: Yazılanları okuyun!

İşte bu konuyla ilgili başka bir örnek:

Bir zamanlar çocuk merkezi, tanınmış bir uzman tarafından bir ustalık sınıfına ev sahipliği yaptı. Yöneticilerin yaklaşan etkinlikle ilgili soruları nasıl yanıtladıklarını öğrenmek için gizli hastalardan gelen aramaları organize etmek için yönetimle iletişime geçtik.

Gizli bir hasta çocuk merkezine dönüp kendisini ebeveyn olarak tanıttığında, yönetici ile diyalog şu şekilde gerçekleşti:

Gizli Hasta: Merhaba, bu hafta sonu gerçekleştireceğiniz workshop hakkında bilgi verir misiniz?
Yönetici: Çalıştay Cumartesi günü saat 14.00'de gerçekleştirilecektir.
Gizli Hasta:Ve bize daha ayrıntılı olarak anlatın: konu nedir, kim yürütür?
Yönetici: Ana sınıf ücretsiz olacak.
Gizli Hasta: Bu ustalık sınıfında neler olacak? Lütfen bana söyle?
Yönetici: Ustalık sınıfımızı nasıl duydunuz?
Gizli Hasta:Anaokulunda bize verilen kitapçıktan.
Yönetici: Harika, o zaman bu kitapçığı aç ve oku, her şey orada yazıyor.
(Gizli hasta gerçek olsaydı, o zaman büyük olasılıkla, bu merkez hakkında kendisi için bariz sonuçlara varırdı ve bu konuşma sona ererdi. Ama gizli hastamızın görevi, çalışanın neden bu hatayı yaptığını anlamaktır, dolayısıyla konuşmaya devam etti).
Gizli Hasta: Belki de merkezinize gelmem... Bu kadar kapsamlı bilgi için teşekkürler.(dedi gizli hasta, tonlama kırgınlığını vurgulayarak)
yönetici(ağır bir iç çekiş): Biliyorsun, üzgünüm, kaba görünmek istemedim. Ben kendim çok rahatsızım ama amirim danışmamı yasakladı ve fazladan bir şey söylemememi, sadece her şeyin kitapçıklarda yazılı olduğunu söylememi istedi.

Kim suçlu?

Bu durumda çalışanın suçlu olmadığı ortaya çıkıyor. Yönetici, amirinin talebini farklı bir şekilde yorumladı: “Kitapçıkta yazılanları cevaplamanız gerekiyor.” Lider, sadece kitapçıkta belirtilenleri söylemenin ve başka bilgi vermemenin mümkün olduğunu aklında tutmuştur. Ve yönetici, “Etkinlikle ilgili her şeyi kitapçıkta okuyabilirsiniz” demenin gerekli olduğunu anladı.

Yöneticinin eylemleri ne olursa olsun, çalışanların %10'unun kötü performans göstereceğini ve çalışanların %10'unun her zaman iyi performans göstereceğini söyleyen bir istatistik var. Çalışanların %80'i yönlendirildikleri şekilde çalışırlar.

Yöneticinin çalışanın işi için yaptığı istek ve gereksinimlerin karşılanması çok önemlidir, mümkün olduğunca spesifik ve açık olun.

Bir çalışan tarafından iki şekilde okunabilen herhangi bir gereklilik, kendisi tarafından icrası minimum çaba gerektirecek şekilde algılanacaktır.

Bunda kınanacak bir şey yok - bu sadece psikolojimizin bir özelliği.

Çağrı merkezi başkanları ve resepsiyonist, çalışanlara organizasyonel şeyleri dikkatlice açıklamak için çok dikkat ve çok zaman harcarlar: nerede ve hangi belgelerin saklanması gerektiği, nasıl doldurulacağı, öğle yemeği sırasında işin nasıl organize edilmesi gerektiği, nasıl çalışılacağı. yazılım ile vb.

Aynı zamanda, kilit süreçlerden biri - hasta ile iletişim süreci belirsiz istekler düzeyinde kalır: aktif, özenli ve hoş olmak. Ve bu dilekler elbette çalışanlar tarafından kendilerine uygun bir şekilde okunabilir.

Ne yapalım?

Bundan kaçınmak ve işi mümkün olduğunca verimli bir şekilde oluşturmak için ticari bir klinik başkanının kullanabileceği kilit yönetim araçlarından birini kullanmanız gerekir. Bu araç, çalışanın iletişimsel çalışmasının ideal bir modelidir.

İdeal model standartların bir parçasıdır (onlar hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz) "Standartlar için ve karşı standartlar" makalesinde).

İdeal Model Aracı

İdeal model o standart, en detaylı görüntü, klinik çalışanınız için en uygun olanıdır.

Çağrı merkezi operatörü veya resepsiyonist için ideal model aşağıdakilerden oluşur:

• Özel konuşma modülleri, çalışanın hastaya telaffuz ettiği komut dosyaları
• Çeşitli durumlarda eylem algoritmaları
• Bu konuşma modüllerinin duygusal modellemesi

Şimdi ideal modelin her bir bileşeni üzerinde biraz daha ayrıntılı olarak duralım.

konuşma modülleri

Çalışana, hastayla tam olarak nasıl konuşması gerektiği, randevu teklifini nasıl formüle edeceği, hastadan doktora gitmesini nasıl isteyeceği ve bir talebin reddini nasıl doğru bir şekilde formüle edeceği konusunda net bir fikir vermek önemlidir. örneğin randevu.

Duygusal modellemeyi hesaba katmak da önemlidir: Sözlerine hangi duyguları koymalı, bu yüz ifadelerine nasıl yansımalı, hastayla konuştuğu pozisyon.

Eylem algoritmaları

Bir çalışan, örneğin bugün veya yarın için randevu almak isteyen bir hastayla nasıl başa çıkılacağını tam olarak anlamalıdır, ancak programda yer yoktur.

Ayrıca, operatörün böyle bir durumdaki davranışı, bu durumun çeşitli özellikleri dikkate alınarak düşünülmelidir:

• hasta zaten kliniğe geldiyse;
• hasta kliniği ararsa;
• aradıysa ama görmek istediği doktor dündü;
• özellikle belirli bir doktorla randevu almak için uzaktan geldiyse.

Yani dikkate alınması çok önemli olan bir dizi kriter vardır ve bu durumda kayıt algoritması değişebilir. Bu tür herhangi bir algoritma için, olayların geliştirilmesi için seçeneklerin sayısı sınırlıdır.

Durumun istediğiniz gibi değişebileceği bir yanılsamadır. Aslında, olayların gelişimi için her zaman tipik 2-3 senaryo vardır ve çalışan hangi durumda nasıl davranması gerektiğini açıkça anlamalıdır.

İdeal model ÖNCE kliniğin kafasında şekillenmeliçalışanlarından bir şey talep etmeye başladığı andan itibaren.

Böyle bir model, herhangi bir kurumsal eğitimin temeli olacaktır, çünkü herhangi bir eğitim mümkün olduğunca spesifik olmalıdır, belirli ifadeler, belirli algoritmalar. Aksi takdirde, çalışanlar tam olarak ne yapılması gerektiğini anlamayacaktır.

Ek olarak, ideal model, yüksek kaliteli bir çalışan motivasyon sistemi oluşturmanın ve KPI'sını oluşturmanın zor olduğu bir araçtır, çünkü onsuz, bonus sistemine veya kontrol kontrol listesine tam olarak neyin dahil edilmesi gerektiği net değildir. Yani, kontrol bile nihayetinde ideal bir model temelinde inşa edilir.

Bunu çalışanların insafına bırakırsanız, büyük olasılıkla bunu işin çıkarları için değil, kişisel çıkarları için yapacaklardır. Örneğin, daha az çalışmak ve stres atmak için, örneğin işletmenin ilgisinin daha aktif bir kayıtta veya belirli bir izlenim yaratmakta yatabileceği bir zamanda. Bu nedenle, geliştirme görevi İdeal model neredeyse her zaman liderin omuzlarına düşer.

Bu konuya mutlaka dikkat edin ve kliniğinizdeki bir resepsiyonist veya çağrı merkezi çalışanının çalışması için ideal modelin ne olduğunu, nasıl reçete edildiğini, çalışanların buna ne kadar aşina olduğunu ve İdeal Modelin nasıl kontrol edildiğini görün.

Bu önemli çünkü garanti başarılı, sistematik ve en ucuz yönetim, yanı sıra kliniğinizin başarısı ve yüksek seviye kayıtlar.

Şu anda birçok ilaç firması tıbbi bölüm 3-5 yıl öncesine göre daha belirgin bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda, bu birimin performansını yönetmek için güvenilir yöntemler geliştirmeye acil bir ihtiyaç vardır.

Tıbbi departmanın rolü ve bireysel işlevleri, tüm paydaşlar tarafından açıkça tanımlanmalı ve anlaşılmalıdır. Kilit performans göstergelerini (KPI'ler) kullanarak çalışma sonuçlarını değerlendirmenin yollarını ve sorumluluk alanlarını belirlemek, bu departmanın çalışanlarının gelişmesine ve bir bütün olarak departmanın şirketin faydalı ve görünür bir parçası olarak kalmasına olanak sağlayacaktır. Ek olarak, performans metrikleri sistemi ve planlanan değerlerinin mevcudiyeti, departmanın projelerinin uygulanması üzerinde kontrol sağlamanın bir yoludur.

Yeterli KPI'ların geliştirilmesi, hedeflere ve bunların başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesine yönelik faktörlere öncelik verilirse mümkündür. KPI'lar yalnızca tıp bölümünün mevcut faaliyetlerinin değerlendirilmesine değil, aynı zamanda daha büyük ölçüde bu faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesine de dayanmalıdır.

KPI ve tıbbi departman

Çoğu şirkette, tıbbi departman, ana görevi şirketin ticari faaliyetlerine uzman desteği sağlamak olan işlevsel bir yapı olarak görülür. Geleneksel olarak, tıbbi departman yayınları hazırlamaktan, satış personelini eğitmekten ve tıbbi sorulara yanıt vermekten sorumluydu. Artık tıbbi departmanın sorumluluk alanı artık bu görevlerle sınırlı değil, çünkü. bu bölüm, ilaç şirketlerinin çalışmalarında artan bir rol oynamaya başlar.

Tıbbi departmanın rolündeki değişikliğe, personel sayısındaki artışa ve ayrı bir bütçe oluşturulmasına rağmen, performans yönetimine her zaman yeterince dikkat edilmiyor. Yetersiz KPI kullanmanın beklenen sonucu getirmediği ve bu departmanın faaliyetinin “özel” olduğu ve bunu değerlendirmek için alışılmış KPI'ların kullanılmaması gerektiği görüşüne yol açan şirketlere rastlamak nadir değildir. Aynı zamanda, bizim açımızdan, tıbbi departmanın faaliyetleri, şirketin diğer departmanlarının faaliyetlerinden bazı yönlerden farklılık gösterse de, bu fark sanıldığı kadar önemli olmaktan uzaktır.

Tıbbi departmandan beklenen kilit sonuçlar açıkça tanımlanırsa, bu, yeterli performans ölçütlerinin geliştirilmesine ve departmanın etkinliğinin yönetilmesine izin verecektir. İyi düşünülmüş bir KPI sistemi, departmanın potansiyelinin sürekli gelişimi ve büyümesi için gerekli platformu sağlayabilir ve şirket yapısındaki gerçek yerini belirlemeye yardımcı olabilir.

Yaklaşım değişikliği

Doğru kararların alınmasına ve tıbbi departmanın gelişim stratejisinin belirlenmesine katkıda bulunan KPI'lar geliştirme fikrinin büyük ölçüde itibarsızlaşmasına neden olan bir dizi faktör vardır. Ana sebep, tanımlarının cezbedici kolaylığı ile bariz niceliksel göstergelere aşırı düşkünlük, nihai sonuçlarını tam olarak dikkate almadan işin resmi performansına odaklanmak, departman sonuçlarının şirket sonuçlarıyla bağlantısını hafife almaktır.

Ek olarak, kural olarak sorumluluk alanlarının ve performans kriterlerinin net bir tanımının olmaması, ilaç firmasının gelecekte tıp bölümünden tam olarak ne beklediğini anlamamasına yol açar. Bir departman sadece bir yardım masasından daha geniş bir rol talep ederse, o zaman faaliyetleri de ana organizasyonun faaliyetlerinin yanı sıra analiz ve nicelleştirmeye tabidir.

Bir performans yönetim sisteminin uygulanması, ancak tıbbi departman çalışanlarının KPI'ların geliştirilmesine doğrudan dahil olması ve ardından bunların uygulanmasını sağlaması durumunda mümkündür. KPI'lar muhasebe ve kontrol araçları olarak değil, performansı ve yönetimi iyileştiren araçlar olarak değerlendirilmelidir.

Tıbbi bölümün sorumluluk alanının belirlenmesi

Yeterli bir KPI sisteminin geliştirilmesinden önce, tıbbi departmanın misyonu, sorumluluk alanı, stratejik hedefleri ve öncelikleri tanımlanmalıdır. Böyle bir tanımın önemli sorunlarından biri, tıp departmanının faaliyetlerinin sezgisel olmaması ve ilk bakışta ayrılmaz bir parçası olmamasıdır. üretim süreci satış veya pazarlama gibi.
Bölümün çeşitli işlevlerin uygulanmasındaki kilit rolüne rağmen, bu rolün nasıl yürütüldüğü herkes için her zaman açık değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin tanımını mevcut iş süreçleri açısından formüle etmek en uygunudur: bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesine katılım, ulusal kilit kanaat önderlerinin geliştirilmesi, tıbbi stratejiye göre uzman konseylerinin organizasyonu, eğitim etkinliklerinin içeriği vb. için sorumluluk. Yeterli KPI'larla birleştiğinde, bu sorumluluk tanımı, faaliyetlerinin değerini küçümsemeden departmanın çalışmalarına daha doğru ve gerçekçi bir bakış açısı sağlayacaktır.

Hedeflere ulaşmak için temel faktörlerin belirlenmesi

Hangi KPI'ların kullanılacağı ve bunların nasıl ölçüleceği ile ilgili herhangi bir tartışma, şirketin stratejik hedeflerini tartışmadan ve bunları departmanın belirli hedefleriyle ilişkilendirmeden önce işe yaramaz. Bu nedenle, tıbbi departmanın çalışmalarının kilit konularını belirlemede ilk adım, şirketin stratejik hedeflerini birimin özel hedeflerine dönüştürmek olmalıdır. Bu hedeflere ulaşmak için kritik faktörler (ana başarı faktörleri) daha sonra tanımlanmalıdır. Birçoğu olmamalı.

Bir organizasyon veya departman genellikle kendinize ve ekibe geleceğe odaklanarak belirli sorular sorarak tanımlanabilecek 5-8 kritik başarı faktörüne sahiptir. Örneğin: “Ulusal kanaat önderlerini başarılı bir şekilde yetiştirmek için ne yapmalıyız?” veya “Tıbbi departmanın çalışmalarını şirketin genel işleyişine entegre etmek için ne yapmalıyız?”.

Geleneksel olarak kurumsal performans ölçütleri, bir kuruluşun performansının finansal sonuçlar, müşteri memnuniyeti, çalışan gelişimi ve eğitimi, dahili iş süreçleri, çalışan memnuniyeti, Çevre ve topluluk. Bu yönlerin her biri tıbbi departman KPI'larının geliştirilmesiyle ilgili değildir; örneğin, finansal sonuçların yerine tıbbi departman sonuç başarı ölçütleri (örneğin, bir farmasötik ürüne ilişkin müşteri algısının dinamikleri veya "tercih ortaklığı") . Ayrıca, müşteri memnuniyetine, bir farmasötik ürün veya kuruluşun müşteri algısının dinamiklerine, çalışan gelişimi ve eğitimine, çalışan memnuniyetine ve dahili iş süreçlerinin uygunluğuna özel önem verilmelidir.

Açıktır ki, tıp bölümünün etkinliğinin değerlendirilmesi nicel ölçütlerle sınırlı kalmamalı, aynı zamanda niteliksel ölçütleri de içermelidir. Bununla birlikte, nicel olanlara tercih edilmelidir, çünkü değerlendirmek ve karşılaştırmak daha kolaydır. Niteliksel göstergeler (geri bildirim, incelemeler, öneriler), örneğin anketler veya iç ve dış müşteri odak grupları gerçekleştirilerek elde edilebilir.

KPI'nın Geliştirilmesi

Bilinen nicel ölçütleri kullanarak, insanların faaliyetlerini ne kadar iyi planladıklarını ve yürüttüklerini belirlemek kolay olabilir, ancak bu faaliyetlerin müteakip etkilerini değerlendirmek çok daha zordur. Bununla birlikte, uzun vadede, şirket için büyük önem taşıyabilecek olan tıbbi departmanın bu katkısıdır. Örneğin, bir farmasötik ürünün dış müşteriler tarafından algılanmasının dinamikleri gibi göstergelerden bahsediyoruz.

Bir tıbbi departmanın takip üzerindeki etkisini ölçmenin yolları muhtemelen hem nicel hem de nitel unsurları içerir, bu nedenle tek bir KPI genellikle faaliyetlerin devam eden etkisini ölçmek için yeterli değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin müteakip etkisini yeterince değerlendirmek için birkaç KPI'nın geliştirilmesi ve uygulanması gerekeceği gerçeğine hazırlıklı olunmalıdır. Tıbbi departman için KPI'ların yanı sıra planlanan KPI değerlerinin geliştirilmesi için bir şablon Tablo 1'de gösterilmektedir.

Öncelikle geliştirilmekte olan göstergenin bölümün stratejik hedeflerinden hangisiyle ilgili olacağının belirlenmesi gerekmektedir. Ardından, departmanın etkinliği ile ilgili hangi kilit sorunun geliştirilen göstergeyi yanıtlamaya yardımcı olduğunu anlamanız gerekir. Bu performans göstergesinin sisteme dahil edilmesinin gerekçesi bu olacaktır. Ardından, bu performans göstergesinin bildirdiği bilgilere kimin ihtiyacı olduğunu belirlemeniz gerekir. Bir şirkette farklı yönetim seviyeleri, farklı performans göstergeleri gerektirir. Bilgilerin nasıl kullanılacağı, elde edilen verilerin gelecekte nasıl ve hangi amaçla kullanılacağı çok önemlidir. Bunun, bu göstergenin ne olması gerektiği üzerinde bir etkisi olacaktır. Aynı zamanda, performans göstergesine ne için tasarlandığını açık ve net bir şekilde açıklayan bir isim vermek gerekir. Ardından, bu göstergeye ulaşmaktan sorumlu kişiyi veya insan grubunu belirtmeniz gerekir.

Genellikle bunlar, stratejik hedefe ulaşmaktan sorumlu olan kişilerdir. Veri toplama yöntemi, örneğin anketler, görüşmeler, raporlar vb. ve ayrıca veri kaynakları - nereden geldikleri, bunları bu kaynaklardan toplamanın ne kadar uygun olduğu ve nesnelliğin değerlendirilmesi önemlidir. toplanan verilerin

Göstergenin nasıl hesaplanacağı, seçilen değerlendirme yöntemine bağlıdır. Her şeyden önce, şu soruları cevaplamalısınız: Bir hesaplama formülü geliştirmek mümkün mü ve hangi ölçeği kullanmak en iyisidir? Klasik Likert ölçeğinin en popüler kullanımı ve birçok modifikasyonu:

1 = Kesinlikle katılmıyorum
2 = Katılmıyorum
3 = Bilmiyorum
4 = katılıyorum
5 = Kesinlikle katılıyorum.

Zamanlama belirlenmelidir: hangi süre için ve hangi sıklıkta veri toplanmalıdır. Kuruluşlarda performans değerlendirmesinin en önemli eksikliklerinden biri, yılda bir veya 1,5 yılda bir değerlendirme sıklığının çok nadir olmasıdır. Ayda 1 kez sıklıkta temsili bir çalışan örneğini (örneğin, %10) değerlendirmek en uygunudur. Bu, kuruluşun sonuçların dinamiklerine (veya eksikliğine) daha hızlı yanıt vermesini sağlayacaktır.

Bir sonraki aşamada performans göstergelerinin planlanan değerlerinin belirlenmesi gerekmektedir. KPI dinamiklerini değerleri aralığında analiz etmek için, KPI'daki değişiklikleri genel kabul görmüş terimlerle yorumlamayı mümkün kılacak kontrol noktalarını dağıtmak gerekir. Örneğin, dış müşteri memnuniyeti %85'ten %80'e düştü. Bu bölüm için ne anlama geliyor? Bir hedef değer (veya değer aralığı) geliştirmek bu soruları yanıtlamaya yardımcı olacaktır. Hedefler belirlenirken belirli, zamana bağlı, gerçekçi ve yeterli bilgiye dayalı olmaları dikkate alınmalıdır. Hedefler, kilometre taşlarıyla ilişkili (örneğin, ilk üç tıbbi departmandan biri olmak) mutlak birimlerle (örneğin, 5 puanlık bir artış) veya bir birimin kesirleri (örneğin, %5'lik bir artış) olarak ifade edilebilir. endüstride).

İşte tıp bölümünün başarılı ve başarısız planlanmış KPI değerlerine örnekler.
Başarısız planlanmış KPI değerleri:

"Hedefimiz en iyi tıp bölümü olmaktır."
"Tıp departmanındaki kültürü geliştirmek için çalışıyoruz."
"Amacımız sağlık bilgi işgücünü genişletmek için çalışmaktır."
"Amacımız 2013 yılında bölgesel kanaat önderlerini eğitmek ve geliştirmektir."

Başarılı planlanmış KPI değerleri:

- "İÇİNDE gelecek yıl Tercih edilen ilaç olarak X ilacını tercih eden kanaat önderlerinin payı bu yıla göre %10 daha fazla olacak.”
“2013 yılı sonuna kadar tıbbi soruların bekleme süresini 10 günden 5 güne indireceğiz.
“2013 yılı sonuna kadar ilaç sektöründe eğitim projesi sayısında ilk üç firma arasına gireceğiz.”
“2013 yılı sonuna kadar ulusal uzman konseylerinin sayısını %10 oranında artıracağız.”

Böylece…

Halihazırda birçok ilaç firmasının tıbbi departmanlarının performans yönetim sisteminin iyileştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Kuruluşun faaliyetlerinin genel sonuçları için diğer birimlerle aynı sorumluluğu taşımalıdırlar. Aynı zamanda, birçok durumda, öncelikle sorumluluk alanlarını ve nihai sonuçların nasıl değerlendirileceğini açıkça belirlemek gerekir. Bu, tıbbi departmanın faaliyetlerini yeterince değerlendirmeye ve yeteneklerini tam olarak gerçekleştirmeye yardımcı olacaktır.
Tıbbi departmanın sonuçları şirket yöneticileri için daha az önemli değildir. Departman hedeflerini ve stratejisini formüle etmede liderlik yaparak ve yeterli KPI'lardan oluşan bir sistem geliştirerek, tıbbi departman kuruluşa katkısını daha doğru bir şekilde değerlendirebilecek ve yöneticileri bu konuda bilgilendirebilecek ve bu da karar verme sürecini optimize etmeye yardımcı olacaktır. Şirketin gelişimine yapılan yatırımlar.

Ekli dosyadaki tablo

Edebiyat

1. Tıbbi İşlerde Performans Yönetimi, Kinapse Danışmanlık, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com Tıbbi İşlerin Değerini İletmek
3. Bernard Marr, API Tanıtım Belgesi “Ana Performans Göstergeleri Nasıl Tasarlanır”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Catan, David P. Norton. Kurumsal Karne. Stratejiden eyleme / Per. İngilizceden. M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Sanayi işletmeleri için temel performans göstergelerinin (KPI) geliştirilmesi ve bunların uygulanmasına ilişkin ilkeler. — Şirket Yönetimi, 2003, No. 2 (21)

Ancak tıp pratisyenleri, çalışmalarını değerlendirmek için bu yöntemden şüpheleniyorlardı. Böylece, MPRP "Action" eş başkanı Ekaterina Chatskaya, 180 No'lu polikliniğin kadın doğum uzmanı-jinekologu, doktorların her zaman öngörülen standartları karşılayamayacağını kaydetti.

EMIAS sisteminin kullanılmaya başlandığı polikliniklerde (bir doktor için elektronik kayıt sistemi - Yaklaşık Ömür), her hasta için hafife alınmış bir aralık belirlenir. Aynı zamanda doktorlar da bu aralığa uymak için baskı altındadır. Bu nedenle, bu göstergeyi tıbbi bakımın kalitesinin bir değerlendirmesi olarak kullanmak bence çok doğru değil. diyor. - Belirli bir hastayı görmek için ne kadar zaman ayırmaları gerektiğine doktorların kendileri karar vermeleri gerekir.

Chatskaya, genel olarak her türlü istatistiğin her zaman güvenilir olmadığını ekledi.

Hastaların görüşünden bahseden uzman, kendi taraflarında hem haklı hem de asılsız şikayetler olduğunu kaydetti.

Bir şikayet gerçeği her zaman doktorla ilgili bir sorun olduğu anlamına gelmez. Bazen hastalar, tıbbi bakımın sağlanmasıyla ilgisi olmayan şeylerden şikayet ederler. Örneğin, resepsiyonist hastaya kaba davrandı ve hasta bir şikayet yazdı. Çoğu zaman, bu gibi durumlarda, hastanın gittiği doktor cezalandırılır, diyor Chatskaya. - Hastadan doktorun ellerinin üşüdüğüne dair şikayetler var. Örneğin, bir jinekolog olarak ofisin kapanması sık sık başıma gelir. sıcak su. Ve resepsiyon sırasında ellerinizi farklı bir şekilde ısıtmak imkansızdır. Medya her şekilde doktorlardan her zaman şikayet etmeniz gerektiğini ve hastaya bir sebep vermeniz gerektiğini teşvik ediyor.

Chatskaya, böyle bir sistemin tanıtılmasıyla doktorların, işin kendisi pahasına performanslarını iyileştirmeye çalışacaklarına inanıyor.

Örneğin, şimdi teşvik ödemeleri getirildi. Başlangıçta, doktor ne kadar iyi çalışırsa, ödemenin o kadar yüksek olacağı varsayıldı. Aslında, ödemeler standarda uyan doktorlar tarafından alınır, daha fazla hasta kabul eder. çalışma zamanı ve onların bir çizgisi yok. diyor. - Ve hastalarına özen gösteren doktorlar, onları standarda göre değil, belirli bir durumda gerektiği kadar alır. Tabii ki, böyle bir uzmanın ofisinin önünde her zaman bir kuyruğu vardır. Ve kendisine herhangi bir teşvik ödemesi yapılmayacaktır.

Chatskaya destekler ve Baş hekim klinik "Doktorunuz" Tatyana Romanenko. Ona göre, Ek güçlüklere ek olarak, bu tekniğin tanıtılması hiçbir şeye yol açmayacaktır.

İlk olarak, hastaların görüşü her zaman özneldir. İkinci olarak, bir doktorun profesyonelliği uygun bir uzman komisyon tarafından değerlendirilmelidir. Ve bunlar ek işler, maliyetler vb. - diyor. - Her uzmanın niteliklerini doğrulayan uygun bir belgesi vardır. Prensip olarak, bu yeterlidir. Uzmanın çalıştığı kurum, belirli türdeki faaliyetleri yürütme hakkı için uygun bir lisansa sahiptir. Lisans, bu kurumda çalışan uzmanların profesyonelliği esas alınarak verilir.

Tatyana Romanenko'ya göre, hastalar nadiren iyi bir doktor hakkında yorum yazarlar. Çoğunlukla sadece memnuniyetsiz duydum.

Böyle bir sistem, az sayıda doktorun bulunduğu küçük bir kasabada ortaya çıkarsa, bir uzmanın çalışmasının değerlendirmesi yalnızca öznel görüşlere dayanacaktır.

1. "KPI" ilkesine göre yöntem

Çalışan motivasyonu, bir yönetici için en zor konulardan biridir. Birçok kliniğin yöneticisi, “hangi motivasyon sisteminin daha iyi olduğu”, “ne için ödüllendirileceği”, “neye yaptırım uygulanacağı” vb. Bugün, yöneticinin etkinliği konusuna devam ederek, maddi bir motivasyon sistemi geliştirme yaklaşımıyla ilgili kendi deneyimimi sizinle paylaşacağım.

"Yanlış ellerdeki herhangi bir etkili alet onarılamaz zararlara neden olabilir" - KAZANAN OL

Maddi motivasyon sistemi hakkında konuşursak, bu, çalışanı daha iyi çalışmaya, daha verimli çalışmaya teşvik edebileceği, yöneticinin araçlarından birinden başka bir şey değildir. Tersine, en “çalışan” planlar, bir çalışanın motivasyonunu düşürebilir ve hatta yanlış uygulanırsa işten çıkarılmaya yol açabilir. Bu nedenle, aracı kullanmadan önce hazırlamanız gerekir, yani. nasıl kullanılacağını öğrenin ve kendinizi bilgi ile donatmaya başlayın.

Yöneticilerin iki maddi motivasyon sistemini düşünmeyi öneriyorum:

1. "KPI" ilkesine göre yöntem

Bu sistem "bonus puan kazan" ilkesi üzerine kurulmuştur. Yönetici, net kriterlerin - performans göstergelerinin - yerine getirilmesi için bir ay (veya başka bir raporlama dönemi) içinde bonus puanlar toplar.

Yöneticileriniz için belirlediğiniz görevlere göre performans göstergelerini (kriterleri) kendiniz belirlersiniz. 'de bir yöneticinin ana görevlerini ve bir yöneticinin ne gibi sonuçlar elde edebileceğini inceledik.

Kriterleri tanımladıktan sonra, birlikte ödül puanlarını temsil eden önem derecesini dikkate alarak her birinin ağırlığını belirlersiniz. Çoğu zaman göz ardı edilen bu kriterleri yöneticilerinize açıklamanız zorunludur.

Yöntemin özü, yönetici maaşının vardiya/saat başına sabit ve değişken olmak üzere iki bölümden oluşmasıdır. İkincisi - bonus kısmı, puanlara göre hesaplanır ve görevlerin tamamlanmasına bağlı olarak yöneticiye verilir.

Ay sonunda her yönetici belirli sayıda puan kazanır ve üç kategoriden birine karşılık gelen ek bir para ödülü alır. Çalışmamızda üç bonus kategorisi kullanıyoruz, örneğin maksimum puan sayısının %100'ü, %85'i ve %70'i.

Böylece yönetici, “iyi” veya “kötü” öznel değerlendirmesinden uzaklaşarak, yöneticinin çalışmasını nesnel olarak değerlendirebileceği gerçek sonuçların bir resmini alır. Ayrıca şu veya bu çalışan için neyin işe yarayıp neyin yaramadığını, neyin iyileştirilmesi gerektiğini anlayabilecek ve yöneticinizle onun için zor olan konularda noktasal olarak çalışmaya başlayacak ve aynı zamanda belirli beceriler geliştirebilecektir. . Veya çalışmama nedenini etkiler, her zaman çalışana bağlı değildir. Yöneticileriniz de aynı resmi görüyor, onlardan beklediğiniz ÖZEL sonucu ve kendi gelir düzeyinizi nasıl etkileyebileceğinizi anlayacaklar.

Bu yöntemin uygulanması oldukça zaman alıcıdır, ancak iki ana görevi çözmenize izin verir: düzenli olarak çalışanın nesnel bir değerlendirmesini almak ve kendi içinde çalışan için güçlü bir motive edici olan işteki eksiklikleri düzeltmek + göre ücret tahakkuk etmek Hak ettirmek.

Böyle bir sistem, test sonuçlarına göre her yöneticiye bir kategori atamayı içerir.

İlke oldukça basit. Kriterler geliştirirsiniz - yöneticilerinizin elde etmesini istediğiniz istenen sonuçları tanımlarsınız. Ardından kategorileri (3 kullanıyoruz) tanımlar ve her biri için bir teklif atarsınız.

Ardından, yöneticinin kapsamlı bir değerlendirmesini dahil etmenin mantıklı olduğu bir onay planı geliştirirsiniz, 5 blok faaliyet kullanırız - yazılı bir test, sözlü bir cevap için soru içeren bir bilet veya durumun bir simülasyonu, bir gelen / giden aramaların seçici analizi, "Gizli Hasta" değerlendirmesi veya kliniğin gerçek hastalarından alınan geri bildirimlere dayalı bir değerlendirme; kilit çalışanların ve yönetim ekibinin değerlendirilmesi.

Sertifikasyon sonuçlarına dayalı olarak, kapsamlı bir değerlendirmenin sonuçlarına bağlı olarak her yöneticiye vardiya/saat başına bir oran atanır. Bu oranda yönetici, daha yüksek bir kategori alma fırsatına sahip olduğu bir sonraki sertifikaya kadar çalışır. Yöneticiler için bu kadar kapsamlı bir sertifikasyon prosedürü 3-6 ayda bir gerçekleştirilebilir.

Bu yaklaşımda, yönetici için her şey çok daha kolaydır, daha az zaman alır, ancak ne yazık ki sertifikasyon döneminden daha sık bir değerlendirme almanıza izin vermez. Aynı zamanda kontrol sistemi ve yöneticilerle düzenli düzeltici çalışmalar kurulursa etkisi sizi memnun edecektir.

Bir yöneticinin bir motivasyon sistemi seçerken bilmesi gerekenler:

1. Yöneticinin faaliyeti için “hangi sonuçları bekliyorsunuz” kriterlerini belirledikten ve ardından “ne kadar ve ne için” elde etmek için değerlendirme ve ödül yöntemini seçtikten sonra maddi motivasyon konusuna yaklaşmak mantıklıdır.
2. Yönetici, onu ÖZEL OLARAK NE İÇİN ödüllendirdiğinizi veya ödüllendirmediğinizi bilmiyorsa, onun motivasyonunu düşürüyorsunuz.
3. "Eşit" ilkesi - daha etkili çalışanları motive eder.
4. KPI ile çalışırken, yönetici, bonus puanı almadığı tüm kriterleri yöneticiyle tartışmalıdır, aksi takdirde motivasyonu kırılmış bir çalışan alırsınız.
5. Hem hafife alınmış hem de fazla tahmin edilmiş maddi ödüller motivasyonunuzu düşürebilir.
6. Maddi motivasyon sistemi, yalnızca yöneticinin doğrudan etkileyebileceği göstergelere bağlanabilir.
7. Para, insanlar için ana motivasyon kaynağı değildir, maddi olmayan motivasyona odaklanır, daha güçlüdür.

Maddi olmayan motivasyonla ilgili sohbete kesinlikle aşağıdakilerden birinde devam edeceğiz. aşağıdaki makaleler, yarından itibaren basit bir şey yapmaya başlayabilirsiniz - çalışanlarınıza teşekkür edin.

Etkili yöneticilerle işbirliğine giden yolda iyi şanslar ve unutmayın, en iyi motivasyon, ruhları ve kalpleri unutmadan kurulması önemli bir ilişkidir. Ekibinizi ortak değerler ve kurum kültürü ile birleştirerek sadece verimli değil, işinizde güvenebileceğiniz güvenilir çalışanlarla da çalışacaksınız.

• Sağlık personelinin motivasyonu nasıl arttırılır?
• Sağlık Yöneticileri İçin Dikkat Testini Neden Kullanmalı?
• Sağlanan hizmetlerin kalitesini artırmak için çalışanların kibri nasıl kullanılır?
• Doktorların çalışma kalitesini önemli ölçüde artırabilecek üç KPI göstergesi nelerdir?

Yöntem 1. Takımda bir barış ve refah duygusu yaratın

1 Medikal Klinik ek bir motivasyon olarak, sağlık personeline benzin için sübvansiyon tahsis eder, hücresel iletişim, tedavi ve kozmetik prosedürler. Düzenli olarak tüketici kredilerini ödemede veya şirketin pahasına Rusya'da ve yurtdışında eğitim alma konusunda yardım sunar. Klinik personeli alır İyi iş hediyeler (saatler ve mücevherler) ve yılın sonunda en iyi çalışan yurt dışı gezisi ile ödüllendirilir. Diğer klinik personeli (çoğunlukla orta sağlık çalışanı) doğum günlerinde hediyeler ve çiçekler, tiyatro biletleri alırlar.

En iyi çalışanlar girişimci çalışanlardır. Yeni fikirlerle dolular, çok çalışmaya ve sorumluluk almaya hazırlar. Ama aynı zamanda en tehlikeliler - er ya da geç kendileri için çalışmaya karar veriyorlar. En iyi ihtimalle ayrılacaklar ve kendi işlerini kuracaklar, en kötü ihtimalle bilgilerinizi, bir müşteri havuzunu alacak ve rakip olacaklar.

Zaten derginin abonesiyseniz " CEO", makaleyi oku

Şirket, kurumsal kutlamalar, mantar gezileri, bowling kulübüne geziler veya bir restoranda ortak bir akşam yemeği düzenlemektedir. Liderliğin amacı, herkesi barış ve refah içinde yaşayan bir ailede birleştirmektir. Çalışanların hayatlarını rahat çalışabilecekleri şekilde düzenlemek önemlidir: klinik iş elbisesi ve ayakkabılarını öder, personel odasında bir İtalyan kahve makinesi vardır, çay da içebilirsiniz; içecekler ve tatlılar - ayrıca klinik pahasına. Elbette bu tek başına hemşirelerin vicdani bir şekilde çalışması için yeterli değildir. Bu nedenle iyi bir maaşları var ve dört yıl çalıştıktan sonra şirket maaşlarını %10 artırıyor.

Yöntem 2. Bazı çalışanların kibirlerine odaklanın

Ağ sahibi ve yöneticisi veteriner klinikleri ve evcil hayvan mağazaları çalışanları arıyor yeni klinik(evcil hayvan mağazası) en parlak ve en iyisini sunacak kişinin adıyla ilginç fikir, hem de ona bu yeni şirketin karının %3'ünü ver. ve her ne kadar çoğu Personel başkanının önerisine oldukça soğuk tepki verdi, iki çalışana ilham verdi. İçlerinden biri tatildeyken bile bir meslektaşına günde 15 fikir gönderiyor. İletişimin fazla zaman almaması için, sabah bir fikir listesi göndermeye karar verildi - yönetmen bir şeyle ilgileniyorsa, geri arayacak ve daha fazla ayrıntı isteyecek. Bazen bu tür faaliyetler şirket sahibini yorar, ancak yenilikler sayesinde şirketin dinamik bir şekilde geliştiğini anlamadan edemez.

Yöntem 3: Sağlık Yöneticileri için Parasal Farkındalık Testini Kullanın

Var iyi bir yol sağlık kurumlarının yöneticilerinin profesyonelliklerini değerlendirir.

Bir şirkette yönetici, geçmiş yıl için kâr rakamlarının çizelgelerini kaydeder. Ve (üç yıldan fazla bir süredir var olan) bölümdeki cari yılın herhangi bir ayında kâr, bir önceki ayın aynı ayına ait rakamları aşarsa ve yönetici bunu direktöre bildirirse, o zaman bir ikramiye alır. . Yöneticinin, birimin performansına dikkat edip etmeyeceği, geçen yılın gelirini aştığını övünmek için arayıp aramadığı, gerçeğin kendisi önemlidir. Olmazsa, herhangi bir planı yok, bugünün göstergelerini öncekilerle kıyaslamıyor ve bir hedefi yok demektir. Şaşırtıcı görünebilir: Şirketin böyle bir emri varsa, sizi kişisel olarak ilgilendiren ve size ödül alma hakkı veren fırsatı kaçırmanız mümkün mü? Ama oluyor. Belki de mesele yerel liderlerin tembelliği, dikkatsizliği ve kayıtsızlığıdır. Bunun için, tam tersine, cezalandırılmaya değer: Yöneticiye kişisel olarak verilen ikramiye, rakip bir birimin gelişimine verilebilir.

Yöntem 4. Hizmet standartlarını uygularken ve sürdürürken çalışanlar için kişisel bir örnek olun

Hizmet kurallarının personel için doğal bir davranış modeli haline gelmesi için sürekli olarak terfi ettirilmesi gerekir.

Her şeyden önce, sağlık personeli için standartlar ayrıntılı ve açık bir şekilde formüle edilmelidir, örneğin: “Hastaya ismiyle ve soyadıyla hitap eden yönetici, yerlerini belirterek galoş giymeyi teklif eder: “Lütfen galoş giyin.” Veya: “Yönetici gardırobunu gösterir, dış giyim bırakmayı teklif eder (“soyunmaz”) ve kanepeye oturur: “Sana geleceğim ve bir kart vereceğiz.”

Bununla birlikte, bir çalışana talimatlar içeren bir klasör vermenin yeterli olduğunu ummamalı ve her şeyi kendi başına inceledikten sonra, hatırlatmalarınız olmadan onları takip edecektir. Bu nedenle, toplantılarda standartları düzenli olarak hatırlatın. Kişisel bir örnek belirleyin. Bu önemlidir çünkü standartlar her şeyi tanımlayamaz. olası durumlar- bazen çalışanlar sağduyuyu kullanmaya zorlanır. Hataları düzeltmek için, bu durumun dışarıdan ne kadar saçma göründüğünü açıkça gösterin.

Hizmet standartlarının uygulanmasının ödülün bonus kısmını etkilemesini sağlayın. Örneğin, "iş kalitesi seviyesi" göstergesi %100'e ulaşırsa, bonus tam olarak ödenir. Standartlardan herhangi biri ihlal edilirse (hasta galoş içinde bırakılır veya alması gereken hediyeyi almazsa), bu rakam %95'e düşürülür ve ödeme buna göre düşürülür. Bu küçük bir kesinti olsa bile, çalışanların gelirlerinin bir kısmını kaybetmesi yine de hoş değil. Tersine, müşteri yazdıysa iyi inceleme, o gün onunla çalışan herkes için gösterge %105'e yükselecek.

Yöntem 5. Personelin çalışmalarını değerlendirmek için doğru ve anlaşılır kriterleri belirleyin

Ücret sistemini değiştirin. Hesaplamayı emek verimliliği göstergesine (KPI) göre tutun. Bu nedenle, doktorlar için emek verimliliği üç gösterge ile ölçülür.

KPI 1 - kalite Tıbbi bakım. Üç ayda bir kalite değerlendirmesi yapın.

KPI 3 - doktor yükleniyor. Gösterge, randevu programında ne kadar açık kaldığını ve sonunda kaç hasta gördüğünü gösterir. ölçülen tıbbi program(örneğin, "Medialog"), doktorun adının ve tüm verilerin girildiği yer.

Bu sayfaya bir dofollow bağlantısı varsa, materyalin onaysız kopyalanmasına izin verilir.