Suština organizacionih odnosa. Metodološke osnove sistema menadžmenta 13 organizacionih odnosa u sistemu upravljanja

Plan predavanja:

1. Suština funkcije organizacije;

2. Ovlasti i njihove vrste;

3. Raspodjela upravljačkih ovlasti;

4. Centralizacija i decentralizacija;

5. Koordinacija u organizacionom procesu.

1. Suština funkcije organizacije

Organizacija menadžmenta ima za cilj stvaranje koherentnog, jedinstvenog, uređenog sistema. Komponente ovog sistema čine organizacionu celinu.

Organizacija kao funkcija osmišljena je tako da osigura provedbu cilja zacrtanog u planu uspostavljanjem proporcija između elemenata radne aktivnosti i redoslijeda njihove interakcije. Organizacija uključuje formiranje sistema upravljanja i kontrole; određivanje mjesta i uloge svakog zaposlenog u sistemu, njihova raspodjela po odjelima i vezama; organizacija jasne interakcije između njih; izrada dokumenata kojima se reguliše rad administrativnog aparata, pojedinih službi i zaposlenih u cilju obezbeđenja određenog toka proizvodnog procesa i obavljanja svih funkcija u skladu sa programom.

Organizacija je utemeljenje i odabir elemenata kontrolnog i upravljanog podsistema, kao i uspostavljanje prostorno-vremenskih i uzročno-posledičnih veza između njih. Na primjer, u oblasti proizvodnje, njene funkcije uključuju opravdanje i izbor opreme, organizaciju poslova, izbor tehnologije itd.; u oblasti menadžmenta – to je odabir, raspoređivanje, unapređenje kadrova, stručno osposobljavanje, upravljanje aktivnostima zaposlenih, stvaranje upravljačkih struktura.

Prostorno-vremenske i uzročne veze su i determinističke (uslovljene) i vjerovatnoće. Organizacioni odnosi podrazumevaju aktivnosti ljudi u uslovima stalnog ispoljavanja i jačanja delovanja verovatnosnih faktora, delujući kao važan uslov za formiranje i reformu organizacionih sistema i struktura brigade, odeljenja, radionice, preduzeća, industrije, privrede. zemlje. S obzirom na to da su na čelu ovih organizacionih formacija konkretni predstavnici vlasti - lideri različitih rangova, funkcija organizacije je prvenstveno uspostavljanje veza između njih.

Međutim, budući da je svaki lider specifična osoba sa različitim kvalitetima, ispostavlja se da funkcija organizacije nije povezana samo sa formalizovanim idejama o pravima i odgovornostima, dužnostima, delegiranju prava i ovlasti. Pravi organizacioni odnosi između zaposlenih su odnosi među ljudima u svoj njihovoj složenosti. Podcjenjivanje ovoga može utjecati, prije svega, na one aspekte proizvodne aktivnosti koji su slabo formalizirani i povezani sa kreativnošću (na primjer, uvođenje naučnih, tehničkih, industrijskih, finansijskih inovacija). Tako se organizacioni odnosi među ljudima transformišu u odnose između sistema, i obrnuto.

U savremenim uslovima proizvodni sistemi se pretvaraju u multifaktorske društveno-ekonomske sisteme, u kojima se odvijaju proizvodne, marketinške, obrazovne, informativne i druge aktivnosti tima. Budući da organizaciona aktivnost sintetiše sve aktivnosti u sistemima, takvi sistemi se često nazivaju organizacionim. Predmet organizacione aktivnosti su društveno-ekonomski sistemi, svrsishodni procesi njihove sistematizacije, uređenja, formiranja ili reformisanja, uzimajući u obzir ekonomske, proizvodne, ekološke, estetske veze i odnose. Organizaciona aktivnost je najzahtjevnija i ima značajan udio u radu menadžera (do 60-80%), pa se često nazivaju organizatorima tima. Najvažniji zadatak lidera kao organizatora je uspostavljanje i razvijanje sistema suptilnih i preciznih dinamičkih veza između svih članova tima, formiranje tima kao integralnog dinamičkog i stabilnog sistema. Za to je potreban visok nivo profesionalne i opšte kulture.

Organizacione aktivnosti uključuju:

• unapređenje organizacionih veza, strukturnih formacija i odnosa;
• formiranje sistema duhovnih vrijednosti, ideja, atmosfere međusobnog poštovanja;
• traganje za kompromisima koji su osmišljeni da obezbede uspešno poslovanje, efikasnu društvenu proizvodnju.

Glavni način uspostavljanja formalnih odnosa između zaposlenih u organizaciji i raspodjele odgovornosti između njih je delegiranje ovlaštenja.

Delegiranje ovlasti znači prenos zadataka i ovlašćenja na određeno lice koje prihvata obavezu da ih izvrši.

Delegiranje je jedan od najtežih upravljačkih problema povezan prvenstveno s veličinom organizacije. To je način na koji menadžment raspoređuje među zaposlenima skup zadataka (radova), čija je realizacija neophodna za postizanje postavljenih ciljeva. Male organizacije koje se odnose na oblast malog biznisa, preduzetnik (koji je i menadžer) može sam da vodi, obavljajući sve osnovne funkcije upravljanja i donoseći potrebne odluke. Međutim, kako se aktivnost širi i obim organizacije raste, vođa je primoran da neke od svojih zadataka prenese na podređene, budući da su vrijeme, znanje i iskustvo svakog vođe ograničeni, a jedino vodstvo postaje nemoguće ili neučinkovito. Inače, u istoriji preduzetništva ima mnogo primera kada su istaknuti preduzetnici, ne shvatajući potrebu za delegiranjem ovlašćenja i ne želeći da dele vlast ni sa kim, na kraju propali. U međuvremenu, sposobnost da se drugi navedu da rade posao čini smisao menadžmenta, a sposobnost delegiranja ovlasti pretvara zaposlenog u menadžera.

Ako rukovodilac delegira obavljanje određenih poslova nekom licu, mora mu obezbijediti potrebne resurse, odnosno delegirati odgovarajuću količinu ovlaštenja.

2. Ovlasti i njihove vrste

Svaki element upravljačke strukture organizacije – jedinica ili posebna pozicija – nosilac je određenih upravljačkih ovlasti, odnosno skupa službeno dodijeljenih prava i obaveza za samostalno donošenje odluka, izdavanje naredbi i izvršavanje određenih radnji u interesu organizaciju.

Ovlašćenja su dodijeljena menadžerima i drugim zaposlenima u organizaciji ili odjelu, čineći ih personaliziranim predstavnicima odgovornim za neovisno područje rada ili za rad općenito.

Organizacija razlikuje nekoliko tipova upravljačkih ovlasti: administrativne, savjetodavne, kontrolne i izvještavanje, koordinaciju, mirenje. Razmotrimo ih detaljnije.

esencija administrativna ovlaštenja u smislu da njihovi nosioci imaju pravo da donose odluke koje su obavezujuće za one kojih se tiču. Ove moći mogu biti linearne ili funkcionalne.

Line powers pretpostaviti postojanje direktnog službenog odnosa između rukovodioca i podređenih, u okviru kojeg prvi mogu drugima pripisati šta, kada, gdje treba da urade kako bi osigurali postizanje postavljenog cilja.

Obično opseg linearnih ovlasti uključuje pitanja operativnog upravljanja aktivnostima odjela, organizacije kadrovskog rada; stvaranje uslova potrebnih da zaposleni ispunjavaju svoje dužnosti, zapošljavanje i otpuštanje zaposlenih, ocjenjivanje njihovih aktivnosti, nagrađivanje i kažnjavanje, održavanje povoljne psihološke klime u timu.

Funkcionalne moći izvode se u uslovima indirektnih veza. One se svode na donošenje od strane relevantnih rukovodilaca obavezujućih upravljačkih odluka] kojima se regulišu aktivnosti zaposlenih koji direktno izveštavaju druge (linearne) rukovodioce. Ove odluke obično propisuju metode rada, drugim riječima, kako djelovati da bi se postigli ciljevi.

Da bi se očuvalo jedinstvo upravljanja, odnosno jedinstvo komandovanja, koje se obezbjeđuje podređenošću izvršilaca samo jednom rukovodiocu, strogo je regulisan sadržaj i obim funkcionalnih ovlaštenja. Na primjer, koncept funkcionalnog upravljanja proteže se samo jedan nivo naniže. Obično takve ovlasti imaju glavni stručnjaci i rukovodioci relevantnih službi.

Savjetodavna ovlaštenja leži u činjenici da njihovi vlasnici, ako je potrebno, mogu dati savjet liderima ili izvođačima kojima su oni potrebni, kako najbolje riješiti određeni problem. Za razliku od prethodnog slučaja, ovi savjeti nisu obavezujući i nemaju inicijativni karakter. Eksperti, referenti, konsultanti itd. imaju savjetodavna ovlaštenja.

Ovlasti kontrole i izvještavanja daju mogućnost svojim nosiocima da, u zvanično utvrđenim okvirima, provjere aktivnosti rukovodilaca i izvršitelja, zatraže od njih obavezne podatke, analiziraju ih i pošalju dobijene rezultate sa sopstvenim zaključcima nadležnim organima.

Ovlasti za koordinaciju vezano za izradu i donošenje zajedničkih odluka. Lice ili jedinica koja ima ova ovlašćenja ima pravo da u ime najvišeg menadžmenta koordinira aktivnosti pojedinih subjekata upravljačke strukture i usmerava ih u pravcu koji je u skladu sa ciljevima organizacije. Različite vrste komiteta i komisija, koje se stvaraju na privremenoj ili stalnoj osnovi za rješavanje složenih ili kontroverznih problema, imaju koordinaciona ovlaštenja.

Ovlašćenja za pomirenje sastoje se u tome da njihov vlasnik neminovno, u granicama svoje nadležnosti, izražava svoj stav prema odlukama koje se donose u okviru linearnih ili funkcionalnih ovlašćenja. Pomiriteljska ovlaštenja mogu biti ili upozoravajuća ili blokirajuća. Prvi su, na primjer, pravnik koji provjerava usklađenost odluka čelnika sa važećim pravnim normama, ukazuje na greške i kršenja sadržane u njima i predlaže njihovo ispravljanje. U isto vrijeme, menadžeri mogu zanemariti mišljenje advokata, preuzimajući odgovornost za moguće negativne posljedice. Glavni računovođa ima blokirajuće ili paralelne ovlasti. Bez njegovog pristanka, sastavljenog u obliku ličnog potpisa, ne može se donijeti odluka, čija je provedba povezana s troškovima sredstava.

Ovlasti upravljanja su neodvojive od odgovornost, odnosno potreba da se polaže račun za donete odluke, aktivne akcije i njihove posledice. Postoje dvije vrste odgovornosti: opšta i funkcionalna.

Objekt zajednička odgovornost- stvaranje uslova neophodnih za sprovođenje aktivnosti menadžmenta, na primer, zapošljavanje, priprema dokumentacije itd. Ova odgovornost obično leži na menadžeru.

Funkcionalna odgovornost povezana s izvođenjem određenog djela i dio je izvođača.

Upravljačke ovlasti i odgovornosti moraju odgovarati jedna drugoj, inače posljedice mogu biti najnepovoljnije. Dakle, u slučaju prekoračenja ovlaštenja nad odgovornošću, postoji sloboda za administrativnu samovolju, jer mnoge radnje lidera mogu ostati nekažnjene. Suprotna situacija dovodi do paralize energične aktivnosti, jer će se ljudi bojati učiniti dodatni korak zbog straha od štetnih posljedica za sebe.

Podudarnost ovlasti i odgovornosti u svakoj karici upravljačke strukture jedan je od najvažnijih uslova za njeno normalno funkcionisanje.

3. Raspodjela upravljačkih ovlasti

U savremenim uslovima niko ne može sam da upravlja organizacijom i rešava sve probleme koji se pojave. Prvo, problema je previše, a resursi vremena osobe su ograničeni, a drugo, problemi su toliko specifični da zahtijevaju korištenje znanja i iskustva mnogih ljudi.

U tom smislu, vođa mora raspodijeliti svoja ovlaštenja među podređenima. To mu daje mogućnost, s jedne strane, da se riješi sporednih zadataka, s druge strane, da donošenje odluka približi mjestu implementacije.

Raspodjela ovlasti odlučivanja bez obavezne koordinacije sa višim ili nižim strukturama vrši se od vrha do dna. U ovom slučaju nastaje neka vrsta ljestvica, čiji su koraci nivoi kontrole. Slično stepenicama (lat. opariti) proces raspodjele moći naziva se "skalar".

Razmjer ovlaštenja koncentrisanog na određenom nivou upravljanja određen je brojnim faktorima. Prije svega, to je složenost, važnost i raznolikost problema koje treba riješiti: šta v x je veći, značajniji bi trebao biti autoritet odgovarajućeg nivoa. U suprotnom smjeru, na razmjer ovlasti utječe stepen podjele rada i ritam proizvodnih procesa, jer prvi pojednostavljuje pojedinačne operacije, a drugi dovodi do veće standardizacije djelatnosti u cjelini, smanjujući njenu složenost, i, shodno tome, potreba za značajnim ovlastima za donošenje odluke.

Nisu potrebne velike ovlasti sa razvijenim komunikacijskim sistemom, u kojem je lako kontaktirati top menadžment i od njega dobiti potrebna uputstva.

Na mnogo načina, količina autoriteta je unaprijed određena ličnim kvalitetima menadžera i izvođača: kvalifikacijama, iskustvom, obrazovanjem.

Konačno, ovlasti zavise od moralne i psihološke klime u organizaciji. Ako je to povoljno, izvođačima se mogu dati značajna ovlaštenja koja neće zloupotrebljavati, i obrnuto, disfunkcionalni timovi trebaju biti pod strogom kontrolom menadžmenta.

U kvantitativnom smislu, obim ovlaštenja karakteriše količina sredstava kojima na ovom nivou upravljanja može samostalno raspolagati izvršilac i broj lica koja su direktno ili indirektno dužna da izvrše odluku. Istovremeno, potrebno je razlikovati osobe (prema kadrovskoj listi) kojima rukovodilac formalno rukovodi, i lica kojima rukovodi u stvarnosti.

Što više ovlasti imaju izvođači, njihov broj može biti veći, međutim, ako je prekomjeran, unutrašnji kontakti u organizaciji slabe, menadžeri nisu u mogućnosti da se udube u posebnosti rada podređenih, kao rezultat toga, mnoga pitanja ostaju neaktivna. potpuno ili neu potpunosti riješeni, rješavaju se bez učešća voditelja. Istovremeno, ako je broj podređenih mali, menadžeri ne mogu ostvariti svoj potencijal.

Prilikom raspodjele upravljačkih ovlasti u organizaciji uzimaju se u obzir brojne važne okolnosti koje se moraju spomenuti.

Prvo, ovlaštenja moraju biti dovoljna za postizanje ciljeva koji stoje pred subjektom, a koji su primarni u odnosu na ovlaštenja, određujući njihov potreban obim.

Drugo, ovlasti svakog subjekta moraju biti povezane sa ovlastima onih sa kojima mora sarađivati ​​kako bi se obezbijedila njihova interakcija i balansirao sistem upravljanja, kako bi se postiglo njegovo efikasno funkcionisanje. Ako se ovlasti preklapaju ili, obrnuto, ne pokrivaju sva neophodna pitanja, željeni efekat se ne može postići.

Treće, raspodjela ovlasti u organizaciji mora biti jasna tako da svaki zaposleni tačno zna od koga ih prima, na koga ih prenosi, kome je odgovoran i ko treba da mu odgovara.

Četvrto, sa izuzetkom posebno propisanih slučajeva podjele vlasti, one se u potpunosti prenose na izvršioca od strane jednog rukovodioca.

Peto, izvođači su dužni samostalno rješavati probleme koji ne prelaze njihove nadležnosti i snose punu odgovornost prema rukovodiocu za svoje aktivnosti i rezultate.

4. Centralizacija i decentralizacija

Ovlasti u sistemu upravljanja nisu uvijek ravnomjerno raspoređene, iz ovog ili onog razloga mogu biti koncentrisane uglavnom na njegove gornje ili donje "katove". U prvom slučaju dolazi do centralizacije upravljačkih ovlašćenja, au drugom do decentralizacije. Istovremeno, mora se imati na umu da sve vlasti ne mogu biti centralizovane ili decentralizovane. Potpunu centralizaciju ometaju ograničeni resursi vremena, znanja, iskustva, nemogućnost istovremenog rješavanja nebrojenog broja problema, asimilacije neograničene količine informacija. Potpuna decentralizacija je također nemoguća, jer će u tom slučaju organizacija izgubiti kontrolu i pasti u stanje haosa.

Centralizacija u jednom pogledu istovremeno zahtijeva obrnuti proces u drugom. Tako će prevelika koncentracija rješavanja određenih problema u višoj upravljačkoj strukturi dovesti do toga da će većina njih neminovno biti prihvaćena na njenim nižim etažama, što im nimalo neće doprinijeti kvalitetu, već će smanjiti efikasnost i povećati birokratizacija upravljanja.

Centralizacija i decentralizacija upravljanja mogu se razviti kako u širinu tako i u dubinu. U prvom slučaju govorimo o povećanju broja problema koje kontroliše ovaj subjekt; u drugom - o njihovoj temeljitijoj i detaljnijoj studiji, koja bi se inače mogla sprovesti na nižim nivoima menadžerske hijerarhije.

Stepen centralizacije upravljačkih ovlašćenja određen je sledećim okolnostima:

• troškovi donošenja odluka - što su veći
• cijena odluke, viši nivo je potrebno donijeti;
• zadatak obezbjeđivanja ujednačenosti politike koja se vodi, što je vrlo teško uz značajnu decentralizaciju;
• veličina organizacije - što je veća, teže je koordinirati aktivnosti unutar nje, ovdje se očituje prednost horizontalnih veza; u velikim organizacijama neophodna je maksimalna decentralizacija ovlasti, podjela na više velikih blokova, upravljanje tim blokovima treba da bude što bliže nivou na kojem se donose odluke. Drugi faktori koji određuju stepen centralizacije uključuju karakteristike istorijskog razvoja i tradicije; karakter i izgled viših lidera; dostupnost potrebnog osoblja; priroda aktivnosti, koja sama po sebi ograničava mogućnosti centralizacije vlasti; poslovna dinamika - što je veća, veća bi trebala biti decentralizacija; spoljne sile u vidu državne regulative, karakteristike oporezivanja, radnje sindikata.

U uslovima postojanja gigantskih preduzeća koja su se bavila masovnom proizvodnjom homogenih proizvoda, preovlađujuća je težnja ka centralizaciji upravljanja, jer je proizvodnja stvarala povoljno tlo za to i omogućavala da se ostvare prednosti sledećeg: prvo, u jačanju strateško usmeravanje procesa upravljanja i obezbeđivanje, po potrebi, koncentracije resursa u ključnim oblastima preduzeća;

drugo, u otklanjanju neopravdanog dupliranja upravljačkih funkcija, što je omogućilo smanjenje odgovarajućih troškova (na primjer, umjesto računovodstva, svaki odjel je stvorio jedno odjeljenje računovodstva sa manjim brojem zaposlenih);

treće, u koncentraciji procesa donošenja odluka u rukama onih koji bolje poznaju opštu situaciju, imaju širok pogled, duboko znanje i iskustvo.

Međutim, centralizacija ovlasti ima i lošu stranu: dosta vremena se troši na prijenos informacija, kao rezultat toga, značajan dio se gubi ili iskrivljuje; najvažnije odluke donose ljudi koji su van dodira sa životom i slabo predstavu o konkretnoj situaciji, dok su u isto vrijeme izvođači koji su upoznati sa situacijom isključeni iz izrade i donošenja odluka, nametnute im odluke. Kao rezultat toga, upravljanje je nedovoljno kvalitetno i neefikasno.

U kontekstu značajnog usložnjavanja proizvodnih i informacionih procesa, povećanja broja privrednih subjekata preduzeća i stepena njihove samostalnosti, teritorijalne disperzije, brzih promena situacije na tržištu, povećanja broja donetih odluka, itd., postojala je stvarna potreba za decentralizacijom procesa upravljanja. Omogućava:

• prvo, brzo razvijati i donositi odluke, uključujući i učešće direktnih izvršitelja;
• drugo, da jasnije odražavaju objektivnu situaciju u ovim odlukama;
• treće, napustiti detaljna uputstva iz centra, smanjujući njegovo preopterećenje sekundarnim problemima i smanjujući protok informacija.

Istovremeno, decentralizaciju upravljanja prati niz negativnih posljedica koje se moraju uzeti u obzir u praksi. Prije svega, zbog izolacije procesa donošenja odluka i njegove koncentracije na nižim nivoima upravljačke strukture, interesi drugih odjela poduzeća u cjelini se često slabo uzimaju u obzir ili potpuno zanemaruju, kao rezultat toga. od kojih su odluke često taktičke prirode i ispadaju neefikasne. Zbog nepostojanja zajedničkih pravila i procedura za razvoj i donošenje odluka, koordinacija oduzima dosta vremena i daleko od toga nije uvijek uspješna. Konačno, decentralizacija može dovesti do separatizma, što nanosi veliku štetu organizaciji.

Ekstremni oblik decentralizacije upravljanja je njegovo potpuno odsustvo, koje se odvija u tzv. višestruke strukture- organizacije konglomeratnog tipa, u kojima ne postoje nikakve veze - informacione, tehnološke, organizacione, pa i finansijske, preko kojih se formira i distribuira centralizovani fond sredstava. Ove veze su zamijenjene finansijskim kontrolama.

Kako se decentralizacija ne može odvijati beskonačno bez uništenja sistema, u nekom trenutku je zamijenjen obrnutim procesom – centralizacijom. Dakle, postoji vrsta "oscilacije klatna" dajući upravljačkom sistemu fleksibilnost i stabilnost.

Način da se suzbije prekomjerna nezavisnost strukturnih jedinica je tzv selektivna centralizacija, pretpostavljajući, uz obezbjeđivanje veće slobode djelovanja pododjeljenjima, rigidnu ličnu podređenost njihovih vođa kao zamjenika prvom licu.

5. Koordinacija u organizacionom procesu

Završni trenutak u organizacionom procesu je koordinacija. Svrha koordinacije je objedinjavanje svih organizacionih napora menadžera za postizanje postavljenih ciljeva.

Koordinacija se zasniva na tri komponente: grupni napor, jedinstvo akcije, zajednički cilj. Pomaže da se ujedine težnje pojedinačnih radnika u grupni napor. Menadžerska koordinacija treba da osigura efikasnost grupnih napora kombinovanjem akcija različitih grupa ili odeljenja unutar preduzeća, održavajući vezu između zajedničkog cilja i pojedinačnih ili grupnih aktivnosti.

Menadžeri koordiniraju na osnovu tri glavna principa: jedinstvo komandovanja, komandni lanac (skalarni lanac) i kontrolni interval.

U skladu sa principom timsko jedinstvo svaki podređeni treba da odgovara samo jednoj nadređenoj osobi. Ispravnost ideje da radnik ne može raditi pod nekoliko šefova prepoznata je još u antici. Biblija, na primjer, kaže da niko ne može služiti dvojici gospodara. Koncept timskog jedinstva u poslovnoj regulaciji iznio je Henri Fayol.

Skalarni lanac je još jedan princip koordinacije u upravljanju. Ideja skalarnog lanca je da linija autoriteta počinje od vrha i spušta se niz cijelu organizaciju, formirajući integralni lanac (Sl. 12).

Slika pokazuje da kroz svaki nivo prolazi samo jedna linija. Stoga je zaposlenik (pozicija 3) povezan sa najvišim menadžerom (pozicija A) preko menadžera nivoa B, D, F.

Skalarni lanac služi za definiranje formalnih veza između podređenih i direktnih nadređenih u cijeloj organizaciji. Takođe služi jačanju jedinstva tima. Međutim, to ne znači da menadžer mora da se kreće gore-dole u lancu da bi se povezao sa drugim menadžerom na istom menadžerskom nivou. Da bi se olakšala i ubrzala komunikacija, postoje takozvani "mostovi" koji povezuju menadžere istog nivoa. Menadžer na poziciji E može komunicirati sa menadžerom na poziciji G bez slanja poruke u cijelom lancu. "Most" je vrsta neformalne organizacije. Koristi se kada komunikacija potrebna za koordinaciju dvije proizvodne jedinice ne mora proći kroz najviše razine upravljanja.

Rice. 12. Skalarni lanac i "most"

U organizacionoj strukturi, svaki menadžer ima nekoliko podređenih. Direktor firme, na primjer, ima dva ili više zamjenika, svaki zamjenik ima nekoliko menadžera u neposrednoj podređenosti, itd. kontrolni interval(ili kontrolni interval) je broj ljudi ili proizvodnih jedinica koje menadžer nadgleda. Odabir pravog intervala je važna tačka.

Kontrolni interval može biti uzak ili širok, u zavisnosti od broja podređenih koje menadžer ima.

Uski kontrolni interval karakteriše minimalan broj podređenih od jednog vođe. Kao rezultat, da bi se povezali niži nivoi organizacije sa najvišim nivoom, povećava se broj hijerarhijskih nivoa. Ovakvo grupisanje ljudi i poslova ima niz prednosti. Sa manjim brojem podređenih, menadžeru je lakše kontrolisati njihov rad, pa ima priliku da to bolje radi. Može brže komunicirati sa podređenima. Međutim, postoje i nedostaci takve konstrukcije. Menadžer koji kontroliše mali broj zaposlenih može imati želju da se meša u njihove direktne aktivnosti. Osim toga, slojevitost komunikacije čini glomaznom, dugotrajnom i skupom.

Širok raspon kontrole ima suprotne karakteristike uskog: najveći mogući broj podređenih.

Ovo grupiranje ljudi i poslova ima sljedeće prednosti. Imajući mnogo podređenih, menadžer je primoran delegirati svoja ovlaštenja kako bi ih sve opteretio poslom. Delegiranje ovlasti samo po sebi je pozitivna činjenica. Dajući svojim podređenima prava da obavljaju posao, menadžer mora biti siguran da će se nositi s tim, stoga se najčešće u ovom slučaju odabire jak i kvalificiran tim. Nedostaci takvog intervala upravljanja uključuju prisustvo "uskih grla" koje dovode menadžera do preopterećenja prilikom rješavanja rutinskih zadataka. Razvoj situacije u ovom pravcu može dovesti do gubitka kontrole nad podređenima. Takav interval postavlja visoke zahtjeve pred menadžere, koje ne ispunjavaju svi.

Optimalni kontrolni interval. Studije menadžmenta su pokušale da odrede idealan broj zaposlenih koji odgovaraju jednom menadžeru. Vjerovali su vojni strateg Sir Ian Camilton i pisac klasičnog menadžmenta Lindoll Urwick

idealni interval je od 3 do 6. Godine 1930. računovođa V. A. Greikūnas razvio je matematičku formulu za analizu odnosa "šef - podređeni". Greikūnas je opravdao svoj pristup rekavši da ljudska bića imaju ograničen raspon pažnje i da ga mogu posvetiti samo nekoliko veza u isto vrijeme. Formula je pokazala da ako se broj podređenih aritmetički povećava, onda se složenost aktivnosti menadžera eksponencijalno povećava. Greikūnas je svoje razmišljanje potkrijepio brojem direktnih i unakrsnih veza koje se uvode kada se doda jedan podređeni. Broj mogućih veza izračunat je pomoću formule:

gdje R- ukupan broj priključaka;

P- broj direktno podređenih ljudi.

Kada menadžer sa jednim podređenim dobije još jednog, broj veza se povećava sa 1 na 6. Ako se broj podređenih poveća na 10, tada se broj prebrojanih veza povećava na 5210.

Greikūnasova formula pomaže da se utvrdi broj veza uključenih u različite kontrolne intervale, ali ne određuje optimalni interval. Umjesto toga, broj veza koje menadžer može efikasno koordinirati zavisi od nekoliko faktora vezanih za radnu situaciju.

Faktori koji utiču na izbor intervala. Najmanje tri grupe faktora utiču na izbor kontrolnog intervala.

Faktori povezani sa upravljanim aktivnostima uključuju sličnost i složenost funkcija koje se obavljaju, nivo međusobne povezanosti proizvodnih jedinica; učestalost pojave problema u proizvodnoj jedinici; stepen do kojeg je proizvodni proces standardizovan, efikasnost organizacije.

Faktori povezani sa menadžerom uključuju njegovu sposobnost, stepen odgovornosti za menadžerske odluke; vrijeme potrebno za koordinaciju aktivnosti radnika; vrijeme koje menadžer mora potrošiti na razvijanje i integraciju planova i ciljeva; vrijeme koje od njega zahtijevaju drugi ljudi i proizvodne jedinice; organizacionu pomoć menadžeru.

Faktori povezani sa podređenima uključuju njihovu kompetenciju, stepen interakcije, kompatibilnost i potreban stepen komandovanja i kontrole.

Kontrolna pitanja i zadaci

2. Šta se podrazumijeva pod delegiranjem ovlaštenja?

3. Koje su vrste ovlasti?

4. Šta je menadžerska odgovornost i koje su njene vrste?

5. Kako se raspodjeljuju upravljačka ovlaštenja?

6. Šta je centralizacija i decentralizacija?

7. Kako se vrši koordinacija u organizacionom procesu?

8. Šta znate o intervalu kontrole?

Organizacioni odnosi uopšte, a posebno organizacioni odnosi u sistemu menadžerskih odnosa danas su od posebnog značaja. U modernom menadžmentu vrlo je važno ne samo pravilno formulirati ciljeve, već i postići njihovu implementaciju uz najnižu cijenu. To je u velikoj mjeri funkcija organizacije, organizacijske kulture.

1. ORGANIZACIJA
1. 1Suština funkcije organizacije.
1.2. Planiranje osoblja.
2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
2.1 Vrste organizacionih upravljačkih struktura.
3. AKTIVNOSTI MENADŽERA NA POVEĆANJU EFIKASNOSTI PREDUZEĆA.

Rad sadrži 1 fajl

1. ORGANIZACIJA

1. 1Suština funkcije organizacije.

1.2. Planiranje osoblja.

2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

2.1 Vrste organizacionih upravljačkih struktura.

3. AKTIVNOSTI MENADŽERA NA POVEĆANJU EFIKASNOSTI PREDUZEĆA.

1.1 Suština funkcije organizacije.

Organizacioni odnosi uopšte, a posebno organizacioni odnosi u sistemu menadžerskih odnosa danas su od posebnog značaja. U modernom menadžmentu vrlo je važno ne samo pravilno formulirati ciljeve, već i postići njihovu implementaciju uz najnižu cijenu. To je u velikoj mjeri funkcija organizacije, organizacijske kulture.

Pojam organizacija se koristi u tri značenja.

Prvo, organizacija se shvata kao neki objekat, sistem sa složenom unutrašnjom strukturom (državna organizacija, javna ustanova, preduzeće itd.).

Drugo, stanje uređenosti, poredak određenog skupa objekata, pojava: unutrašnji oblik, struktura sistema.

Treće, aktivnost organa, osobe (organizacioni rad) na stvaranju stanja poretka ili integralnog sistema.

Funkcija organizacije je da unaprijed ima sve što je potrebno za realizaciju planova. Potreba za organizacionim radom javlja se kad god se promijene ciljevi i zadaci poduzeća, ili barem pravila jedinice. Svrha organizacije kao funkcije je stvaranje formalne organizacione strukture i pravilan odabir osoblja. Osim toga, potrebno je osigurati dostupnost alata, opreme, materijala, radnog prostora. Mnogo vremena i novca se troši neproduktivno zbog nesposobnosti pojedinih rukovodilaca da pravilno organizuju proces rada. Da bi se takvi gubici spriječili, prilikom početka realizacije plana potrebno je predvidjeti sljedeće:

1. Raspoloživost radnika potrebnog broja sastava i kvalifikacija.
2. Svaki zaposleni mora znati svoju ulogu u organizaciji. i odnos njihovog rada sa zadacima drugih.
3. Svaki radnik mora znati za koji dio plana je odgovoran.
4. Svaki radnik mora biti osposobljen da izvrši dio plana za koji je odgovoran.
5. Za ispunjenje plana zaposlenima je potrebno obezbijediti sav potreban alat, prostorije, materijale u potrebno vrijeme na datom mjestu.

1. Planiranje osoblja.

Najvažnije sredstvo upravljanja sistemom rada sa kadrovima u proizvodnji je planiranje. Proces planiranja uključuje 3 koraka:

Vrednovanje raspoloživih resursa.

Procjena budućih potreba.

Razvoj programa koji će zadovoljiti buduće potrebe osoblja.

Izrađuje se dugoročni program: dugoročni i tekući.

Dugoročno planiranje se pojavljuje u obliku ciljanih kompleksnih programa "kadrovi". Program predviđa sljedeća glavna područja rada sa osobljem:

Unapređenje planiranja i organizacije kadrovskog rada.

Kreiranje integrisanog sistema upravljanja osobljem.

Unapređenje sistema zapošljavanja, obuke i usavršavanja kadrova, unapređenje njihove stručno osposobljene strukture.

Jačanje radne discipline i stabilizacija proizvodnih timova na osnovu smanjenja gubitka radnog vremena, fluktuacije osoblja i poboljšanja uslova rada.

Povećanje kreativne inicijative i radne aktivnosti zaposlenih.

Prilikom izrade ciljnog programa uzmite u obzir:

Glavne odredbe savremene kadrovske politike;

Osobenosti demografske situacije vezane za ravnotežu radnih resursa, ograničen priliv istih, kao i procese oslobađanja i preraspodjele radnika;

Povećana potražnja za poboljšanom organizacijom planiranja i upravljanja.

Svrha ovakvih programa je stvaranje uslova za obezbeđivanje proizvodnih jedinica stabilnim, kvalifikovanim kadrovima.

ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

1. Vrste organizacionih upravljačkih struktura

Organizaciona struktura menadžmenta obezbeđuje obavljanje opštih i posebnih funkcija upravljanja, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i razdvajanje kontrola.

Vertikalna razdvojenost određena je brojem nivoa upravljanja, kao i njihovim podređenim i direktivnim odnosima.

Horizontalna podjela se vrši prema karakteristikama industrije. Može se orijentisati na podprocese industrijske proizvodnje; proizvedeni proizvodi; prostorni uslovi rada.

Organizaciona struktura reguliše podjelu poslova na odjele i odjele; njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema; opšta interakcija ovih elemenata. Dakle, firma je stvorena kao hijerarhijska struktura.

Zadatak menadžera je da odaberu strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i unutrašnjim i eksternim faktorima koji na nju utiču. „Najbolja“ struktura je ona koja najbolje omogućava organizaciji da efikasno komunicira sa svojim spoljnim okruženjem, distribuira i usmerava napore svojih zaposlenih na produktivan i efikasan način, i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve sa visokom efikasnošću.

Organizacioni odnosi između osoblja kompanije mogu biti predstavljeni u obliku osnovnih, izvedenih i mešovitih šema.

Osnovna kola uključuju linearna i prstenasta;

Na derivate - točak, zvezdasti, hijerarhijski, štap i matrični.

Mješovite sheme se formiraju od skupova osnovnih i izvedenih shema. Unutar jedne kompanije može postojati nekoliko vrsta odnosa.

1. Linearni krug (nema povratne informacije u kolu)

Nema povratne informacije u kolu. Linearna šema funkcioniše u malim organizacijama sa visokim profesionalizmom i autoritetom lidera, kao i velikim interesovanjem podređenih za uspešan rad organizacije.

Shema osoblja je zasnovana na shemi "zvijezda". Predviđeno je stvaranje funkcionalnih štabova pod rukovodiocem u obliku odjeljenja ili grupa (na primjer, finansijsko odjeljenje, odjeljenje za kadrove, itd.). Ovi štabovi pripremaju nacrte odluka o relevantnim pitanjima za načelnika. Tada menadžer donosi odluku i donosi je odgovarajućem odjelu. Kadrovska shema ima prednosti ako je potrebno provoditi linearno upravljanje (one-man management) za ključne odjele organizacije.

1. Dijagram prstena (funkcionalne veze)

Dokazala se u malim organizacijama ili u odjeljenjima srednjih organizacija sa stabilnim proizvodima i tržištima, u kojima postoji jasna podjela funkcionalnih odgovornosti među stručnim radnicima.

1. Šema "točak" (linearno-funkcionalne veze)

Šema “točka” je dobro funkcionirala u malim organizacijama ili u odjeljenjima srednjih organizacija s nestabilnim asortimanom proizvoda i prodajnim tržištima, gdje postoji jasna podjela funkcionalnih odgovornosti među profesionalnim radnicima. Menadžer sprovodi linearne (administrativne) uticaje, a zaposleni obavljaju svoje funkcionalne dužnosti.

1. Zvjezdasti krug (linearna veza)

Šema "zvijezda" daje pozitivne rezultate u granskoj strukturi organizacije i potrebu da se poštuje povjerljivost svake komponente organizacije.

1. Hijerarhijska shema (linearno-funkcionalni odnosi)

Hijerarhijska shema je zasnovana na shemi "točak" i primjenjiva je za velike organizacije sa izraženom podjelom rada.

1. Shema osoblja (linearna veza)

Shema osoblja je zasnovana na shemi "zvijezda". Predviđeno je stvaranje funkcionalnih štabova pod rukovodiocem u obliku odjeljenja ili grupa (na primjer, finansijsko odjeljenje, odjeljenje za kadrove, itd.). Ovi štabovi pripremaju nacrte odluka o relevantnim pitanjima za načelnika. Tada menadžer donosi odluku i donosi je odgovarajućem odjelu. Kadrovska shema ima prednosti ako je potrebno provoditi linearno upravljanje (one-man management) za ključne odjele organizacije.

1. Matrična shema (linearne i funkcionalne veze)

Matrična shema je bazirana na shemi "linije" i "prstena". On predviđa stvaranje dvije grane odnosa subordinacije: administrativne - od neposrednog nadređenog i funkcionalne - od stručnjaka koji možda nisu podređeni istom vođi (na primjer, to mogu biti stručnjaci iz konsultantske firme ili napredne organizacije). Matrična shema se koristi u složenoj proizvodnji robe, informacija, usluga i znanja koja zahtijeva puno znanja.

1. Mješovita shema odnosa u organizaciji

Srednji nivo upravljanja određuje fleksibilnost organizacione strukture organizacije - to je njen najaktivniji dio. Gornji i donji nivo treba da budu najkonzervativnije u strukturi. Unutar iste organizacije, pa čak i unutar istog tipa organizacije, može postojati nekoliko tipova.

Efikasnost upravljanja kompanijom u velikoj mjeri zavisi od jasnog razgraničenja nadležnosti pojedinih upravljačkih službi (odjela), njihove odgovornosti i obezbjeđivanja normalnih radnih odnosa u njima. Dakle, kostur menadžmenta – njegova organizaciona struktura – mora steći „mišiće upravljanja“. Ovo olakšavaju sljedeći regulatorni dokumenti: propisi o odjelima i službama; uputstva za posao.

Primarni element upravljačke strukture je službena pozicija. Opisi poslova pružaju jasno razgraničenje dužnosti i prava između zaposlenih u kompaniji. Sadrže: opšti dio; glavni zadaci i odgovornosti; prava; odgovornost zaposlenih. Tipično, opis posla je osnova za ocjenu zaposlenog na osnovu rezultata njegovih aktivnosti.

ORGANIZACIJSKI ODNOSI U SISTEMU UPRAVLJANJA
(KURSNI RAD )

Specijalnost: 08070585 "Menadžment organizacije"
Predmet: Osnove menadžmenta
Grupa:
Supervizor: Arlashkina N.N.
Datum završetka kursa:

Ocjena menadžera: :
(potpis i datum menadžera)

Uljanovsk 2008

SADRŽAJ

Uvod
1. Organizacija
1.1 Suština funkcije organizacije
1.2 Planiranje radne snage
1.3 Imidž organizacije
1.4. Efikasna organizacija raspodjele ovlasti
2. Organizaciona struktura
2.1 Vrste organizacionih upravljačkih struktura
2.2 Praksa upravljanja velikom stranom firmom
3. Liderstvo i moć
3.1 Situacioni pristup liderstvu
3.2 Koncepti: delegiranje, odgovornost, ovlaštenje
3.3 Oblici moći i uticaja
3.4 Tehnika raspodjele odgovornosti. Praćenje i kontrola. “Mehanički sistemi” distribucije
Zaključak
Spisak korišćene literature
Aplikacija
imidž upravljanja organizacijom moć liderstva

UVOD

Tema ovog kursa je formulisana na osnovu stvarnih praktičnih potreba. Pitanja raspodjele ovlasti i odgovornosti uzrokovana su unutrašnjim kontradikcijama, kada se, s jedne strane, upravljanje vrši tradicionalnim metodama, s druge strane, nešto novo se uvodi u praksu upravljanja, uzrokovano aktivnim formiranjem ekonomskih odnosa. na novom nivou. Međutim, još uvijek se više pažnje poklanja problemu odgovornosti, i to sa stanovišta njene raspodjele, a ne kontrole, što je prethodna faza.
Upravljanje organizacijom se može predstaviti kao proces implementacije određene vrste međusobno povezanih radnji za formiranje i korištenje resursa organizacije za najefikasnije postizanje njenih ciljeva.
Prilikom izvođenja ovog rada korišteni su izvori u približno jednakim omjerima, uključujući klasičnu literaturu o menadžmentu, moderne trendove u praksi menadžmenta i vlastite izmišljotine.
Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija menadžmenta. U novom milenijumu naša zemlja mora da nauči da živi u tržišnoj ekonomiji, a najvažniji uslov za to su visokokvalifikovani menadžeri. Sposobnost identifikovanja i analize elemenata organizacije i eksternih faktora je ključ uspeha kompanije.
Svrha ovog kursa je proučavanje organizacionih odnosa u sistemu upravljanja.

1. ORGANIZACIJA

1.1 Suština funkcije organizacije

Funkcija organizacije je da unapred ima sve što je potrebno za realizaciju planova. Potreba za organizacionim radom javlja se kad god se promijene ciljevi i zadaci poduzeća, ili barem pravila jedinice. Svrha organizacije kao funkcije je stvaranje formalne organizacione strukture i pravilan odabir osoblja. Osim toga, potrebno je osigurati dostupnost alata, opreme, materijala, radnog prostora. Mnogo vremena i novca se ne troši produktivno zbog nesposobnosti pojedinih menadžera da pravilno organizuju proces rada. Da bi se takvi gubici spriječili, prilikom početka realizacije plana potrebno je predvidjeti sljedeće:
1. Raspoloživost radnika potrebnog broja sastava i kvalifikacija.
2. Svaki zaposleni mora znati svoju ulogu u organizaciji. i odnos njihovog rada sa zadacima drugih.
3. Svaki radnik mora znati za koji dio plana je odgovoran.
4. Svaki radnik mora biti obučen da izvrši dio plana za koji je odgovoran.
5. Za ispunjenje plana zaposlenima se mora obezbijediti sve što je potrebno (alati, prostorije, materijali) u potrebno vrijeme na datom mjestu.

1.2 Planiranje radne snage

Najvažnije sredstvo upravljanja sistemom rada sa kadrovima u proizvodnji je planiranje.
Proces planiranja uključuje 3 koraka:

procjena raspoloživih resursa;
procjena budućih potreba;
razvoj programa za zadovoljavanje budućih potreba za kadrovima (u toku je izrada dugoročnog programa, dugoročnog i tekućeg).

unapređenje planiranja i organizacije kadrovskog rada;
stvaranje integrisanog sistema upravljanja osobljem;
unapređenje sistema zapošljavanja, obuke i usavršavanja kadrova, unapređenje njihove socio-demografske i stručno osposobljene strukture;
jačanje radne discipline i stabilizacija proizvodnih timova na osnovu smanjenja gubitka radnog vremena, fluktuacije osoblja i poboljšanja uslova rada, života i slobodnog vremena;
povećanje kreativne inicijative i radne aktivnosti zaposlenih;

osnovne odredbe savremene kadrovske politike;
karakteristike demografske situacije vezane za ravnotežu radnih resursa, ograničen priliv istih, kao i procese oslobađanja i preraspodjele radnika;
najvažniji trendovi naučno-tehničkog napretka u proizvodnji;
povećanje potražnje za poboljšanom organizacijom planiranja i upravljanja.

mjere za poboljšanje sastava osoblja;
mjere za obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova;
mjere za edukaciju kadrova;

1.3 Imidž organizacije

Jedan od oblika ispoljavanja kulture organizacije je njen imidž, tj. reputacija, dobro ime, imidž koji formiraju kupci, partneri, javnost pod uticajem rezultata aktivnosti, uspeha ili neuspeha organizacije. Koncept imidža predložio je američki ekonomista K. Balding 1961. godine.
Svrha stvaranja imidža nije učiniti organizaciju poznatom, već osigurati pozitivan stav prema njoj. Njegova osnova je pouzdanost, integritet, fleksibilnost, kultura i društvena odgovornost. Slika je dinamična i može se mijenjati pod utjecajem okolnosti, novih informacija. Stvara se svrsishodnim naporima i zavisi od svakog zaposlenog. Danas se imidž čini jednom od najvažnijih karakteristika organizacije, faktorom povjerenja u nju i njen proizvod, te je stoga uvjet njenog prosperiteta.
Važnu ulogu u oblikovanju imidža imaju odnosi s javnošću – rad odnosa s javnošću. U njegovom okviru je proučavanje javnog mnijenja, analiza statističkih podataka, proučavanje dokumenata i publikacija, kontakti sa novinarima, priprema analitičkih zapisa, informativnih materijala, informisanje javnosti na konferencijama za štampu, unapređenje odnosa sa potrošačima, oglašavanje, informisanje uticaj na vladu i administraciju.
Imidž se zasniva na: postojećem stilu unutrašnjeg i eksternog poslovanja i međuljudskih odnosa osoblja i službenih parafernalija - naziv organizacije, amblem, zaštitni znak.
Naziv organizacije može biti nazivni, predmetni ili kombinovani. U prvom slučaju radi se o imenu vlasnika ili vlastitom imenu, na primjer, o pogonu Kalibr. Naziv predmeta sadrži naznaku vrste djelatnosti - "Druga moskovska fabrika satova". Kombinacija kombinuje oba ova pristupa. Na primjer, tvornica konditorskih proizvoda Krasny Oktyabr, prvi dio imena ukazuje na prirodu glavne djelatnosti. Smatra se da je treći pristup uspješniji, jer, prvo, odmah je jasno s kojom organizacijom imate posla, a drugo, njena dodatna prepoznatljivost je data u obliku vlastitog imena.
Izbor naziva organizacije je, naravno, stvar ukusa njenog vlasnika, ali teorija i praksa menadžmenta razvile su određene principe u ovoj oblasti koje je preporučljivo uzeti u obzir.
Prvi princip je da naziv treba da bude što kraći, lepši, originalniji, ali da ne sadrži preterane tvrdnje (npr. izvedenice od reči moć, carstvo i sl.), koje danas često mogu izazvati samo osmeh ili nepoverenje. Osim toga, ne treba ga povezivati ​​direktno, ili prilikom zamjene ili preuređivanja slova, s riječima koje nose negativno ili pogrdno značenje. Na primjer, naziv kazina "Bagdad Yard" se lako može pretvoriti u "The Baghdad Thief".
Drugi princip uključuje pažljiv odnos prema svim vrstama skraćenica i skraćenica. Što je organizacija manje poznata, manja je vjerovatnoća da će napraviti uspješnu skraćenicu zasnovanu na punom nazivu. Kao dobru opciju ovdje možete donijeti "Inkombank".
Treći princip imenovanja organizacija zahtijeva, s jedne strane, izbjegavanje nepotrebne upotrebe stranih riječi, posebno ako njihov maternji jezik ima njihovu punu korespondenciju. S druge strane, prema ruskim nazivima firmi koje se bave ekstenzivnom inostranom ekonomskom aktivnošću takođe treba postupati sa velikim oprezom. Treba ih dobro umnožavati latiničnim ili drugim slovima i ne izazivati ​​negativne asocijacije kod stranih partnera. Usput, upravo su takve poteškoće dovele do pojave drugog imena automobila Zhiguli - Lada.
Simbolika kompanije uključuje amblem i boje. U amblemu, kao iu imenu, neophodni su ukus i osećaj za meru; oni bi trebali biti ažurni, te također odražavati barem općenito ono što kompanija radi.
Prilikom korištenja boja za "unutarnju" upotrebu, dovoljno je poći samo od principa estetike, a prilikom odlaska u inostranstvo potrebno je voditi računa o nacionalnim tradicijama dotičnih zemalja i naroda. Na istoku, na primjer, bijela je simbol žalosti i malo je vjerovatno da će kompanija koja je široko koristi tamo uspješno raditi.

1.4. Efikasna organizacija raspodjele ovlasti

Na putu delegiranja ovlasti nastaju određene prepreke, kako sa strane ruku tako i sa strane podređenih. Razlozi zbog kojih ruke nerado delegiraju ovlasti radnicima:
1. Zabluda (ja ću to bolje).
2. Nedostatak sposobnosti vođenja.
3. Nedostatak povjerenja podređenih.
4. Strah od rizika.
5. Nedostatak sistema nasumične kontrole za upozoravanje ruku na moguću opasnost
Razlozi zbog kojih podređeni izbjegavaju odgovornost i blokiraju proces delegiranja ovlasti:
1. Podređeni smatra da je zgodnije pitati menadžera nego da sam riješi problem.
2. Plaši se kritike za učinjene greške.
3. Podređenom nedostaju informacije i resursi potrebni za uspješno izvršenje zadatka.
4. Podređeni već ima više posla nego što može ili misli.
5. Podređenom nedostaje samopouzdanje.
Lider koji ne uspe da nauči kako da efikasno delegira, ograničava njihov budući rast, ali lideri mogu mnogo da urade da poboljšaju svoj učinak i eliminišu razloge zbog kojih podređeni odbijaju dodatnu odgovornost:
1. Menadžeri mogu razviti sistem kontrole neophodan da se zaštite kada delegiraju velika ovlaštenja podređenima.
2. Lideri mogu identificirati svoje probleme i poboljšati svoje vještine vođenja i utjecaja.
3. Većina nesigurnosti podređenih može se eliminisati davanjem više povjerenja.
4. Uspostaviti jasnu razmjenu informacija u organizaciji.
5. Poštujte princip korespondencije između ovlašćenja i odgovornosti.
6. Razviti sistem pozitivnih podsticaja za dodatnu odgovornost.

2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

2.1 Vrste organizacionih upravljačkih struktura

Organizaciona struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada u upravljanju proizvodnjom. Svaka divizija i pozicija kreirani su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija pododjeljenja, njihovi službenici imaju određena prava raspolaganja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija koje su dodijeljene pododjelu.
Šema organizacione strukture menadžmenta odražava statičnu poziciju jedinica i pozicija i prirodu odnosa između njih.
Razlikovati veze:
linearna (administrativna podređenost),
funkcionalni (po oblastima delatnosti bez neposredne administrativne podređenosti),
međufunkcionalni, ili kooperativni (između jedinica istog nivoa).
Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura:
- linearni;
- funkcionalan;
- linearno-funkcionalni;
- matrica;
- divizijski;
- višestruko.
U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki menadžer pruža vodstvo podređenim jedinicama u svim aktivnostima. Dostojanstvo - jednostavnost, ekonomičnost, krajnje jedinstvo komandovanja. Glavni nedostatak su visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera. Sada se praktično ne koristi.
Funkcionalna organizaciona struktura ostvaruje blisku vezu između administrativnog upravljanja i implementacije funkcionalnog menadžmenta (slika 1).
Na sl. 1, administrativne veze funkcionalnih šefova sa izvođačima (I1 - I4) su iste kao i za izvođača I5 (na slici nisu prikazane radi preglednosti).
U ovoj strukturi je narušen princip jedinstva komandovanja i saradnja je otežana. Praktično se ne koristi.
Linearno-funkcionalna struktura - hijerarhijski korak. Pod njim, linijski rukovodioci su pojedinačni šefovi, a pomažu im funkcionalna tijela. Resorni rukovodioci nižih nivoa nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovodiocima viših nivoa upravljanja. Najviše se koristio (slika 2).
Ponekad se takav sistem naziva kadrovskim, jer funkcionalni rukovodioci odgovarajućeg nivoa čine sjedište linijskog menadžera (na slici 2, funkcionalni šefovi čine sjedište direktora).
Diviziona (struktura grane) je prikazana na sl. 3. Odjeli (filijale) su raspoređeni ili po području djelatnosti ili geografski.
Matričnu strukturu (sl. 4, 5) karakteriše činjenica da izvođač može imati dva ili više menadžera (jedan je linijski menadžer, drugi je menadžer programa ili režije). Ovakva šema se dugo koristila u menadžmentu istraživanja i razvoja, a sada se široko koristi u firmama koje rade u mnogim oblastima. Sve više zamjenjuje linearno-funkcionalni iz aplikacije.
Višestruka struktura kombinuje različite strukture na različitim nivoima upravljanja. Na primjer, struktura upravljanja podružnicama može se primijeniti na cijelo preduzeće, au filijalama može biti linearno-funkcionalna ili matrična.

2.2 Praksa upravljanja velikom stranom firmom

Firme u stranim zemljama mogu se sastojati od jedne firme, ili mogu uključivati ​​značajan broj kompanija koje su objedinjene takozvanim sistemom učešća, odnosno učešćem u akcijskom kapitalu drugih firmi. Suština sistema participacije je da je za kontrolu akcionarskog društva dovoljno posjedovati određeni postotak njegovih dionica. Otuda i različite vrste kontrole:
kroz puno vlasništvo, kada su sve ili skoro sve akcije društva u vlasništvu jednog lica, grupe lica ili jedne firme;
kroz većinu akcija, preuzimajući vlasništvo nad 51% emitovanih akcija;
kroz mehanizam subordinacije, kada posjedovanje većine dionica jedne firme, koja zauzvrat posjeduje kontrolni udio u drugoj firmi, povlači kontrolu nad ovom firmom;
kroz manjinski dio dionica, kada su dionice kompanije raspršene i dovoljno je imati mali postotak da bi imali kontrolu nad kompanijom.
Prema ekspertima UN-a, više od 60% stranih filijala i podružnica u vlasništvu američkih, britanskih i japanskih firmi njihovo je puno vlasništvo, a više od 30% su kompanije u većinskom vlasništvu. Prema drugim procjenama, 80% povezanih kompanija američkih firmi i 75% engleskih firmi su ili u potpunom vlasništvu matičnih kompanija ili ih kontrolišu kroz većinsko vlasništvo. Zauzvrat, 58% direktnih investicija zapadnoevropskih TNK u SAD je u podružnicama u potpunom vlasništvu, a 34% u kompanijama u kojima poseduju više od 50% akcija. Istovremeno, treba napomenuti da je posljednjih godina do ekspanzije vlasništva TNC-a, posebno američkih i japanskih, u velikoj mjeri došlo zbog sticanja paketa dionica u mješovitim vlasničkim kompanijama, posebno u zemljama u razvoju.
Važno je imati na umu da sama činjenica učešća jednog društva u akcijskom kapitalu drugog ne ukazuje uvijek na postojanje odnosa kontrole i subordinacije. Kontrola nad drugom kompanijom osigurava se samo posjedovanjem kontrolnog udjela u njenim dionicama. U praktičnom radu akcionarskih društava uspostavlja se određeni minimum kontrolnog udela, koji je usled raspršenosti akcija među masom malih i srednjih akcionara primetno smanjen. Obično je za kontrolu velike industrijske korporacije dovoljno posjedovati 10% njenih dionica, a ponekad i manji udio.
Međutim, koncept kontrole nije jednostavan i nije ograničen na koncentraciju dionica u rukama jedne ili nekoliko kompanija. Kontrolisati aktivnosti firme znači odrediti njenu strategiju, politiku, izbor dugoročnih ciljeva i programa, imati odlučujući uticaj ili moć.
Metode i stepen kontrole zavise od kombinacije mnogih faktora, među kojima su važni oblici veza i zavisnosti sa matičnim preduzećem i veze sa drugim povezanim preduzećima. Karakteristično je da upravljačka kontrola matične kompanije nad aktivnostima povezanih firmi u velikoj meri ide kroz uspostavljanje industrijskih, finansijskih, tehnoloških, naučnih, tehničkih, ekonomskih i drugih vrsta veza.
Prisustvo kontrole nad kompanijom obično se ocjenjuje na osnovu kombinacije različitih znakova, uključujući finansijske, lične i druge veze. Koristeći sistem participacije, najveće firme su formirale najsloženije komplekse industrijskih, finansijskih, trgovačkih i drugih kompanija koje su međusobno povezane. Međutim, ne samo za velika, već i za mala i srednja preduzeća, učešće u akcijskom kapitalu drugog preduzeća ostaje najpogodniji način za privlačenje stranih sredstava za uspostavljanje kontrole jače kompanije nad slabijim.
Važnu ulogu u savremenim uslovima imaju holding kompanije, odnosno holding kompanije stvorene radi posedovanja kontrolnih udela u hartijama od vrednosti, uglavnom industrijskih preduzeća. Kontrolom industrijskog preduzeća, koje ima udeo u nizu drugih firmi i finansijskih institucija, moguće je u potpunosti ili delimično kontrolisati ceo lanac ovih kompanija.
Sistem participacije je, po pravilu, zapečaćen personalnom unijom, što se manifestuje u činjenici da iste osobe zauzimaju rukovodeća mesta (predsednici i članovi odbora, direktori i menadžeri) u različitim kompanijama i bankama. Personalna unija je postala izuzetno raširena. Ona služi kao jedan od glavnih metoda širenja sfere uticaja velikih kompanija. Često se koristi ne samo kao dodatak sistemu učešća, već i kao nezavisno sredstvo za uspostavljanje kontrole nad drugim firmama. Personalna unija takođe deluje kao jedan od glavnih načina sve aktivnijeg spajanja bankarskog kapitala sa industrijskim kapitalom.
Firma koja kontroliše aktivnosti drugih kompanija obično se naziva matična kompanija ili matična firma. U zavisnosti od visine kapitala matičnog preduzeća, kao i pravnog statusa i stepena subordinacije, firme koje su u sferi uticaja matičnog preduzeća mogu se podeliti na sledeće vrste: filijale, zavisna društva, pridružena preduzeća ( pridružene kompanije - u Engleskoj, pridružene kompanije - u SAD).
Ogranak ne uživa pravnu i ekonomsku samostalnost. Nema svoj bilans stanja, statut, djeluje u ime i za račun matične kompanije, obično ima isto ime. Rešavanje poslovnih pitanja filijale zavisi od matične kompanije. Skoro ceo osnovni kapital filijale pripada matičnom preduzeću.
Podružnice su pravno nezavisne. Zaključivanje transakcija i sva dokumentacija zavisnih društava (uključujući i izradu bilansa stanja) obavljaju se odvojeno od matične kompanije. Imaju dovoljnu finansijsku osnovu i imovinu neophodnu za samostalnu privrednu aktivnost. Zavisna društva održavaju sednice odbora i skupštine akcionara odvojeno od matičnog društva. Matična kompanija ne snosi nikakvu odgovornost za obaveze svojih podružnica. Istovremeno, matična kompanija vrši strogu kontrolu nad aktivnostima svojih podružnica, čime se osigurava vlasništvo nad kontrolnim paketom akcija. Ova kontrola se sastoji ne samo u praćenju i koordinaciji privrednih aktivnosti, već iu određivanju sastava odbora, imenovanju direktora, koji su zauzvrat dužni da prihvataju uputstva od kontrolne firme i da joj izveštavaju.
Zavisna društva mogu posjedovati dionice u drugim kompanijama koje su unuke matične kompanije. Kompanije unuke, zauzvrat, takođe mogu posjedovati dionice u drugim firmama, i tako dalje.
Saradnik je pravno i ekonomski nezavisan i nije pod kontrolom firme koja posjeduje njene dionice.
Koristeći sistem participacije, najveće firme stvaraju najsloženije višestepene komplekse međusobno povezanih kompanija.
Upravljački aparat u velikim diverzifikovanim međunarodnim kompanijama (TNK) može se podijeliti na sljedeća tri glavna nivoa upravljanja: najviši menadžment, uključujući Upravni odbor (Nadzorni odbor), Komisije, Upravni odbor; srednji nivo (Middle management), predstavljen centralnim službama; niži nivo (Lover management) - operativne i poslovne jedinice (proizvodni odjeli, strateški centri upravljanja). Bitna karakteristika moderne strukture upravljačkog aparata velikih firmi je odvajanje strateških i koordinirajućih zadataka upravljanja od operativnih aktivnosti. Došlo je do jasnog razgraničenja funkcija između tri nivoa upravljanja: najviši nivo menadžmenta fokusiran je prvenstveno na razvoj strateških pravaca i razvojnih ciljeva, koordinaciju aktivnosti na globalnom nivou, te usvajanje najvažnijih proizvodnih, ekonomske i tehničke odluke; srednji nivo je osmišljen tako da osigura efikasnost funkcionisanja i razvoja kompanije kroz koordinaciju aktivnosti svih odeljenja; osnovni nivo je usmjeren na operativno rješavanje zadataka organizacije privredne djelatnosti u okviru pojedinih strukturnih jedinica, čiji je glavni zadatak ispunjavanje postavljenih zadataka za proizvodnju proizvoda i ostvarivanje profita.
Sredstva i metode za postizanje postavljenih ciljeva operativna karika menadžmenta razvija i sprovodi samostalno, ali samo u okviru onih veza i međuzavisnosti koje se uspostavljaju u okviru preduzeća i koje regulišu najviši i srednji nivoi menadžmenta.

3. VOĐSTVO I MOĆ

Ljudi govore o „liderstvu“ kada ga nema. Onaj ko mnogo razmišlja o tome nije vođa. Pravi lideri ne misle da su lideri, ali sebe nikada ne zamišljaju u nekoj drugoj ulozi. O vodstvu se ne raspravlja.

3.1 Situacioni pristup liderstvu

Neuspjeh ranijih istraživača da pronađu konzistentan odnos između stila vođenja, zadovoljstva i učinka bio je snažan pokazatelj da je jedan ili više dodatnih faktora djelovalo u svim slučajevima. Da bi pronašli ove faktore, teoretičari su počeli obraćati pažnju ne samo na vođu i izvođača, već i na cijelu situaciju u cjelini. Kao što je često slučaj u teoriji upravljanja, ovo se pokazalo teškim. Međutim, razvijena su četiri modela slučaja koji pomažu u razumijevanju složenosti procesa rukovođenja: Fiedlerov model situacijskog vođenja, Mitchellov i Houseov pristup od puta do cilja, Hersey i Blanchardova teorija životnog ciklusa i Vroom-Yettonov model donošenja menadžerskih odluka. .
Rani pokušaji da se objasne fenomen efektivnosti liderstva fokusirali su se na jednu dimenziju menadžerskog ponašanja – orijentaciju na zadatak. Noviji radovi, poput Blake i Moutonove menadžerske mreže, već su radili sa dva kriterijuma, ali čak i koristeći dva kriterijuma, fokusirali su se prvenstveno na ponašanje lidera, ne uzimajući u obzir druge varijable.
itd...................

Da bi se ostvarili uspješni organizacioni odnosi u oblasti menadžmenta, prije svega, lider mora biti u stanju da delegira ovlaštenja i povjerenje svojim podređenima.

Prema rezultatima prethodno prikazanog istraživanja, pokazalo se da lider uvijek donosi odluke na individualnoj osnovi. Mnogi zaposleni vjeruju da se odluke najbolje donose timski.

Uz pomoć delegiranja, menadžment raspoređuje mnoge zadatke među zaposlenima kako bi se postigao određeni cilj. Lider koji ne koristi metodu delegiranja nije pravi lider. Na kraju krajeva, morate biti u mogućnosti raspodijeliti ovlaštenja među zaposlenima. Ovo će omogućiti menadžeru da oslobodi malo vremena za sebe, za druge poslove. Lider ne treba da preuzima preveliku odgovornost. To će dovesti do preopterećenja vođe, kako fizički tako i psihički, što će dovesti do neizbježnog narušavanja planova u budućnosti.

Delegiranje i povjerenje prema podređenima pomoći će lideru da donese ispravne upravljačke odluke u timu i uspješno implementira organizacijske odnose.

Proces kratkoročnog i operativnog planiranja je prilično dobro uspostavljen u ZASCHITA doo, ali ne postoji dugoročni, strateški. Sve se to pretvara u činjenicu da organizacija nema jasno definisanu strategiju daljeg razvoja, nema strateške vizije, nema misije kao takve. Nedostatak strateškog planiranja može dovesti do smrti organizacije, jer ne zna čemu teži.

Međutim, implementacija strateškog planiranja je nemoguća bez jasno definisane i formulisane misije. Stoga možemo predložiti sljedeću definiciju misije ZASCHITA doo - "Zadovoljavanje potreba potrošača u visokokvalitetnoj robi uz kvalitetnu uslugu, kako bi se svaki kupac osjećao nezamjenjivim i potrebnim za svakog našeg zaposlenika."

Za unapređenje sistema odlučivanja i nagrađivanja potrebno je unaprediti funkcije organizacije, motivacije i kontrole (racioniranje rada, materijalni podsticaji, zadovoljenje društvenih potreba, potreba za poštovanjem i samoizražavanjem, kao i stalno praćenje aktivnosti kompanije).

Zaključak

U teorijskom dijelu ovog kursa pod nazivom "Funkcije upravljanja" razmatra se, razvija i grupiše različita naučna literatura. Nadalje, analizirani su glavni pojmovi i koncepti koji se odnose na funkcije upravljanja, a dotaknuta je i tema evolucije pogleda na funkcionalni sadržaj procesa upravljanja.

Praktični dio nastavnog rada zasniva se na provođenju sociološke studije kroz anketu zaposlenih u ZASCHITA doo na temu funkcije.

Kao rezultat ankete sprovedene među zaposlenima ZASHCHITA doo, izvučeni su sljedeći zaključci:

Lider ne pridaje odgovarajući značaj unutrašnjoj i eksternoj organizaciji;

Nedovoljno razvijeni organizacioni odnosi u menadžmentu;

Nedostaci u korištenju kontrolnih funkcija.

U skladu sa ciljevima ove studije, na osnovu informacija prikupljenih i analiziranih tokom proučavanja funkcija upravljanja, razvijene su preporuke za stabilizaciju i unapređenje metoda upravljanja u organizaciji ZASCHITA LLC.

Organizacija - prostorno-vremenska struktura faktora proizvodnje i njihova interakcija u cilju dobijanja maksimalnih kvalitativnih i kvantitativnih rezultata u najkraćem mogućem roku i uz minimalne troškove faktora proizvodnje.

Organizacija ima sljedeće zajedničke karakteristike:
- utvrđivanje njegove prirode od strane osoblja i rukovodioca;
- kombinovanje procesa koji inače deluju na neprikladan ili neefikasan način;
- Očuvanje kako unapred planiranog poretka procesa, tako i operativnog, u zavisnosti od situacije, odgovora zaposlenog i rukovodioca. Neplanirane radnje uključuju uspostavljanje odgovornosti u menadžmentu;
- određena procesno zavisna fleksibilnost koja osigurava funkcionisanje sistema u promenljivim uslovima;
- jedinstvo radnih procesa i procesa upravljanja, kao rezultat razumne podjele rada.

Organizacija je jedinstvo stanja i procesa, jer pruža stabilna organizaciona rješenja, ali je sama relativno stabilna zbog stalnog razvoja eksternog i internog okruženja kompanije.

Upravljačka struktura obezbjeđuje implementaciju općih i posebnih upravljačkih funkcija, održava odgovarajuće vertikalne i horizontalne veze i razdvajanje kontrola.

Vertikalna razdvojenost određena je brojem nivoa upravljanja, kao i njihovim podređenim i direktivnim odnosima. Horizontalna podjela se vrši prema karakteristikama industrije. Može biti orijentisana:
- o podprocesima industrijske proizvodnje;
- proizvedeni proizvodi;
- prostorni uslovi proizvodnje.

Organizaciona struktura reguliše:
- podjela poslova po odjeljenjima i odjeljenjima;
- njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
- opšta interakcija ovih elemenata.

Dakle, firma je stvorena kao hijerarhijska struktura.

Osnovni zakoni racionalne organizacije:
- racionalizacija zadataka u skladu sa najvažnijim tačkama procesa;
- dovođenje upravljačkih zadataka u skladu sa principima nadležnosti i odgovornosti (koordinacija nadležnosti i odgovornosti, koordinacija "područja odlučivanja" i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica da prihvate nove zadatke za rješavanje);
- obavezna raspodjela odgovornosti (ne za sferu, već za "proces");
- kratki kontrolni putevi;
- balans stabilnosti i fleksibilnosti;
- sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
- poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Na organizacionu strukturu utiču sledeći faktori:
- veličina preduzeća;
- primijenjena tehnologija;
- okruženje.

4.2. Vrste organizacionih upravljačkih struktura

Organizaciona struktura upravljačkog aparata je oblik podjele rada u upravljanju proizvodnjom. Svaka divizija i pozicija kreirani su za obavljanje određenog skupa upravljačkih funkcija ili poslova. Za obavljanje funkcija njihove podjele

službenici imaju određena prava raspolaganja resursima i odgovorni su za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene.

Šema organizacione strukture menadžmenta odražava statičnu poziciju jedinica i pozicija i prirodu odnosa između njih.

Razlikovati veze:
- linearni (administrativna podređenost);
- funkcionalni (po oblastima bez neposredne administrativne podređenosti);
- međufunkcionalni, ili kooperativni (između jedinica istog nivoa).

Ovisno o prirodi veza, razlikuje se nekoliko glavnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura:
- linearni;
- funkcionalan;
- linearno-funkcionalni;
- matrica;
- divizijski;
- višestruko.

AT linearno U upravljačkoj strukturi, svaki rukovodilac obezbjeđuje vodstvo podređenim jedinicama u svim vrstama aktivnosti. Dostojanstvo - jednostavnost, ekonomičnost, krajnje jedinstvo komandovanja. Glavni nedostatak su visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera. Sada se praktično ne koristi.

funkcionalan organizaciona struktura ostvaruje blisku vezu između administrativnog upravljanja i implementacije funkcionalnog upravljanja (Sl. 15).

D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; Ja - izvođači

Rice. 15. Funkcionalna upravljačka struktura

Na sl. 15 administrativne veze funkcionalnih šefova sa izvršiocima (I1 - I4) su iste kao i kod izvršioca I5 (nisu prikazane radi preglednosti slike).

U ovoj strukturi je narušen princip jedinstva komandovanja i saradnja je otežana. Praktično se ne koristi.

Linearno-funkcionalni struktura - hijerarhijski korak. Pod njim, linijski rukovodioci su pojedinačni šefovi, a pomažu im funkcionalna tijela. Resorni rukovodioci nižih nivoa nisu administrativno podređeni funkcionalnim rukovodiocima viših nivoa upravljanja. Najviše se koristio (Sl. 16).

D- direktor; FN - funkcionalni šefovi; FP - funkcionalan

divizije; OP - glavne proizvodne jedinice.

Rice. 16. Linearno-funkcionalna upravljačka struktura

Ponekad se takav sistem naziva kadrovskim, jer funkcionalni rukovodioci odgovarajućeg nivoa čine sjedište linijskog menadžera (na slici 16, funkcionalni šefovi čine sjedište direktora).

Divizijski (grana struktura) prikazana je na sl.17. Odjeli (ogranci) su raspoređeni ili po području djelatnosti ili geografski.

Rice. 17. Struktura upravljanja divizijama

matrica strukturu (sl. 18, 19) karakteriše činjenica da izvođač može imati dva ili više vođa (jedan je linearan, drugi je šef programa ili režije). Ovakva šema se dugo koristila u menadžmentu istraživanja i razvoja, a sada se široko koristi u firmama koje rade u mnogim oblastima. Sve više zamjenjuje linearno-funkcionalni iz aplikacije.

Rice. 18. Proizvodno orijentirana struktura upravljanja matricom

Rice. 19. Matrična struktura upravljanja projektima

Višestruko struktura kombinuje različite strukture na različitim nivoima upravljanja. Na primjer, struktura upravljanja podružnicama može se primijeniti na cijelo preduzeće, au filijalama može biti linearno-funkcionalna ili matrična.

4.3. Poređenje struktura upravljanja

Analiza prednosti i mana upravljačkih struktura omogućava nam da pronađemo kriterijume za njihovu optimalnu upotrebu.

Linearno-funkcionalni sistem omogućava, počevši od drugog nivoa hijerarhije, podelu kontrolnog zadatka "po funkciji". Kadrovi se mogu formirati u centralnim i drugim državnim organima, formirajući hijerarhiju osoblja.

Ovu upravljačku strukturu karakteriše:
- visoka centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih,
- organizacija direktivnih komunikacija po jednolinijskom principu,
- dominantna upotreba alata za koordinaciju sa tehničkom podrškom.

U teoriji, štab treba da daje konsultacije i učestvuje u pripremi odluka, ali ne i da daje konkretne direktive. Međutim, zbog svoje profesionalne kompetencije, njihovi zaposlenici često imaju snažan neformalni uticaj na linijske menadžere. Ako obavljaju samo savjetodavnu funkciju, onda postoji rizik da njihov rad malo utječe na tok proizvodnih procesa.

Struktura ima sljedeće prednosti:
- obezbeđuje visoku stručnu specijalizaciju zaposlenih,
- omogućava vam da precizno odredite mjesta donošenja odluka i potrebne resurse (osoblje),
- promoviše standardizaciju, formalizaciju i programiranje procesa upravljanja.

Nedostaci:
- formiranje ciljeva specifičnih za funkcionalne jedinice otežava horizontalnu koordinaciju,
- konstrukcija je kruta i slabo reaguje na promjene.

Upravljačke strukture divizija fokusiraju se na proizvode, tržišta, regije.

Ovo obezbjeđuje:
- relativno veća nezavisnost načelnika odjeljenja,
- organizacija direktivnih odnosa po linearnom principu,
- relativno moćno korištenje alata za koordinaciju uz tehničku podršku,
- brz odgovor na promjene tržišta,
- oslobađanje top menadžera kompanije od operativnih i rutinskih odluka,
- smanjenje konfliktnih situacija zbog homogenosti ciljeva u diviziji.

Nedostaci ove strukture uključuju:
- relativno visoki troškovi koordinacije zbog decentralizacije do odvojenog finansiranja iz budžeta i sistema obračunskih cijena,
- decentralizacijom se gube prednosti saradnje, što često zahtijeva centralizaciju obavljanja pojedinih funkcija (R&D, nabavka, itd.).

Višedimenzionalne oblike organizacije i upravljanja karakteriše upotreba dva (matrična) ili više (tenzorskih) kriterijuma za podelu zadataka.

Zajedničke karakteristike ovog organizacionog oblika su:
- ograničen prostor za donošenje odluka od strane upravljačkih instanci,
- organizacija direktivnih komunikacija po multilinearnom principu,
- visoki troškovi koordinacije između instanci.

Moguće je razlikovati proizvodno orijentirane i projektno orijentirane strukture. Proizvodno orijentisana struktura nije ograničena vremenskim okvirima. Postoji funkcionalno područje upravljanja (gdje se nalaze mnoge stabilne organizacijske odluke) i upravljanje proizvodima (horizontalni dio koji pokriva sva poduzeća).

Problemi ovakve organizacije su:
- u regulisanju zadataka, nadležnosti i odgovornosti menadžera proizvoda,
- visoki troškovi koordinacije,
- u mogućim sukobima direktiva.

Strukture usmjerene na projekat su po pravilu vremenski ograničene i tipične su za složene i rizične projekte (Sl. 19).

Njihovi problemi su:
- u sukobima između vlasti i projekt menadžera (protivurečne upute, sukobi resursa),
- neizvjesnost rukovodilaca u realnost rokova za realizaciju projektnih zadataka.

Za preduzeća (firme) koja posluju na međunarodnom tržištu može se primeniti trodimenzionalna (tenzorska) struktura upravljanja: proizvod – region – funkcija.

Problemi takve upravljačke strukture:
- sukob oko vlasti između predstavnika više instanci;
- preovlađujući rad u grupama i samim tim moguće kašnjenje u odlučivanju i kolektivnu odgovornost (neodgovornost).

Stoga je potrebno nedvosmisleno uređenje kompetentnosti i normalnih radnih odnosa između partnera.

Primjer trodimenzionalne upravljačke strukture kompanije "Dow Corning" - na sl. 20. Firma ima 10 glavnih linija poslovanja. Prema njihovim riječima, formirano je 10 proizvodnih savjeta pod predsjedavanjem direktora direkcije, podređenog generalnom direktoru kompanije. Njihovi glavni zadaci su osiguranje konkurentnosti proizvoda smjera i rješavanje ekonomskih pitanja vezanih za prodaju. Radnički savjeti se stoga nazivaju "profitni centri". Funkcionalne službe imaju glavni zadatak da obezbede što potpunije korišćenje raspoloživih proizvodnih, radnih i materijalnih resursa. U skladu s tim, oni se nazivaju "centri troškova proizvodnje". Firma ima objedinjeno planiranje unapred u tri dimenzije.

Rice. 20. Trodimenzionalna kontrolna šema kompanije "Dow Corning"

4.4. Pravilnik o upravljačkim jedinicama i opis poslova

Kao što proizilazi iz 4.3, efektivnost upravljanja kompanijom u mnogo čemu zavisi od jasnog razgraničenja nadležnosti pojedinih službi upravljanja (odjela), njihove odgovornosti i obezbjeđivanja normalnih radnih odnosa u njima.

Dakle, kostur menadžmenta – njegova organizaciona struktura, mora steći „mišiće upravljanja“. Tome doprinose sljedeći propisi:
- Pravilnik o odjelima i službama,
- opis poslova.

Razvijena je sljedeća struktura pravilnika o odjelu (službi):
- opšte odredbe,
- zadatke,
- struktura,
- funkcije,
- prava,
- odnose sa drugim odeljenjima
- odgovornost.

Primarni element upravljačke strukture je službena pozicija. Opisi poslova pružaju jasno razgraničenje dužnosti i prava između zaposlenih u kompaniji. Oni sadrže:
- zajednički dio
- glavni zadaci i odgovornosti,
- prava,
- odgovornost zaposlenog.

Tipično, opis posla je osnova za ocjenu zaposlenog na osnovu rezultata njegovih aktivnosti.

4.5. Odbor direktora kao organ upravljanja akcionarskog društva

U svjetskoj praksi upravljanja akcionarskim društvom, po pravilu postoji svojevrsni organ upravljanja nadgradnjom (superstruktura iznad izvršnih organa - predsjednik, potpredsjednik) - odbor društva (nadzorni odbor, odbor Direktori). Već tokom traženja saradnika, prva stvar koju treba uraditi je da se napravi takav Upravni odbor.

Smatra se da su sve četiri komponente poslovnog uspeha važne:
- dobar menadžerski tim
- dobar poslovni plan
- dobri investitori
- dobar upravni odbor.

Funkcije takvog vijeća:

A. Poštovanje interesa štediša:
- radi u korist štediša i kontroliše programe kompanije za njih;
- promovišu odlučne akcije kompanije i fokusiraju se na njihovo odobravanje od strane investitora;
- saopštava akcionarima rezultate finansijskih revizija i ključne izvještaje.

B. Finansijsko upravljanje i kontrola:
- razmatra i usvaja finansijske programe,
- utvrđuju i objavljuju dividende;
- uspostavlja i kontroliše politiku akcija;
- usvaja budžet za godinu;
- omogućiti akcionarima nezavisne revizore na izbor na preporuku predsjednika.

B. Opća uputstva i planovi:
- provjeriti disciplinu rada;
- utvrđuje opštu politiku preduzeća;
- utiču na sadržaj i kvalitet dugoročnog plana;
- podnosi prijedloge za preuzimanje i reorganizaciju na odobrenje dioničarima.

D. Organizacija rada sa osobljem:
- prati promjene u organizacionoj strukturi;
- bira predsjednika vijeća i druge rukovodioce;
- odobrava podjelu poslova između predsjednika Savjeta i predsjednika;
- razmatra rad predsjednika;
- odobrava preporuke predsjednika o imenovanju, unapređenju i razrješenju rukovodilaca koji su neposredno podređeni predsjedniku;
- odrediti platu za predsjednika i predsjednika.

D. Operativna kontrola:
- odobrava tekući budžet i razmatra prognoze za njegovu realizaciju na svakom sastanku;
- utvrđuje neophodnu količinu informacija koje predsjednik dostavlja vijeću;
- izraditi preporuke za revitalizaciju preduzeća.

E. Razno:
- utvrđuje politiku plata, penzija, bonusa;
- prati moralnu klimu;
- Imenovati komisije za određena pitanja.

Upravni odbor se sastaje jednom mjesečno u prvoj godini, dva puta tromjesečno u drugoj godini postojanja firme, a nakon toga jednom kvartalno.

Lista preporuka članovima Savjeta:
- nikada ne radite bez poslovnog plana, godišnjeg budžeta i prognoza;
- ne idite predaleko "do kuhinje", ali ne idite daleko od nje;
- sastaju se prema rasporedu sa standardnim dnevnim redom;
- pomozi predsedniku.

Savjet predsjednika:
- nikada ne započnite godinu bez budžeta;
- uspostaviti kontrolnu zonu za efikasno upravljanje;
- uspostaviti sistem otvorene komunikacije sa Savjetom;
- ne preusmjeravajte posao naviše;
- proslijediti rad;
- ne upravljajte preduzećem "u šetnji po njemu";
- naučite da budete jaki i voljni;
- naučite da komunicirate jednostavnim jezikom;
- znaju voditi dokumentaciju;
- znati kako se izvršavaju vaše upute, kako se vaša pošta filtrira, kako se pravi redoslijed dana.

Uloga dugoročnog plana, budžeta i prognoze u radu Savjeta

Dugoročni plan za 3-5 godina prihvata se najmanje tri mjeseca prije početka perioda.

Preporučeni sadržaj:
- izvještaj o izradi prethodnog plana,
- analiza situacije (pregled napora, nedostataka, postignuća),
- podržavanje programa, prihoda i profitnih projekata,
- glavni problemi - ekonomski, tehnološki, politički.

Budžet je godišnji ugovor između predsjednika i Vijeća. To uključuje:
- prihodi i rashodi (mjesečni);
- protok novca kroz blagajnu (mjesečno);
- kvartalni bilans stanja;
- rashodi za osnovna sredstva (mjesečno);
- promjene cijena (kvartalno).

Predviđanje izrađuje poseban menadžer za mjesec dana o stvarnom izvršenju budžeta. Počinje prognozom prodaje. Tipično, prognoza se pravi za sljedeća četiri kvartala:
- prodajom,
- godišnji prihod
- stigao,
- troškovi.

Predsjednik sastavlja konsolidovanu prognozu za Vijeće u obliku tab. 4.1

Tabela 4.1

Obrazac zbirnog izvještaja i prognoze za Vijeće

Ritam upravljanja

Dugoročni plan, budžet, prognoza i ukupni poslovni kalendar osiguravaju koherentan rad menadžera – saradnja između odbora i predsjednika određuje većinu funkcija menadžera ispod predsjedničkog nivoa.

Tipičan dnevni red sjednice Vijeća:
- pregled akumuliranog;
- poslovanje zasnovano na stečenom iskustvu;
- odobravanje finansijskog izvještaja;
- izvještaj predsjednika;
- drugačije.

Izvještaj predsjednika sadrži:
- trenutne prognoze;
- sekcije (inženjering, finansije, tržišno poslovanje, transakcije (proizvodnja);
- izvještaj profitnog centra;
- izvještaj o usklađivanju glavnih ciljeva.

Ograničenja predsjedničkih prerogativa:
- budžet se dostavlja Vijeću na tromjesečnoj osnovi;
- Predsjednik odobrava izdatke za osnovna sredstva u iznosu od 20 hiljada dolara, ako su u budžetu, o ostalom odlučuje Vijeće;
- do 3 hiljade dolara, ako nisu u budžetu;
- Vijeće odobrava sva veća imenovanja i plaćanja za njih;
- Vijeće odobrava sve mjenjačke poslove i troškove po njima;
- svi kupoprodajni ugovori u okviru 10% godišnje prodaje.

Indikatori problema u radu predsjednika i kompanije (za Vijeće):
- predsjednik priznaje izostanak prognoze;
- smanjen nivo aktivnosti, stalno negativan stav, loše vođenje unutrašnjih poslova;
- promjene u dokumentima kao što su dugoročni plan, tromjesečni izvještaj, godišnji budžet;
- povećanje dodataka na platu i bonusa bez dogovora sa Vijećem i neopravdanog rada;
- značajne promjene u upravljačkoj strukturi, posebno u korist sfere kontrole predsjednika;
- sklonost predsjednika da "zamrzne" Vijeće tehničkim jezikom;
- sklonost predsjednika da odgovornost prebaci na Vijeće;
- pokušaji podređenih predsjednika da Vijeću dostave informacije zaobilazeći ih.

Minimalni podaci za predsjednika:
- raspored rada;
- finansijski izvještaji;
- dugoročni plan;
- osoblje;
- godišnji budžet;
- informacije o projektima;
- najnovija prognoza.

4.6. Praksa upravljanja velikom stranom kompanijom

Firme u stranim zemljama mogu se sastojati od jedne firme, ili mogu uključivati ​​značajan broj kompanija koje su objedinjene takozvanim sistemom učešća, odnosno učešćem u akcijskom kapitalu drugih firmi. Suština sistema participacije je da je za kontrolu akcionarskog društva dovoljno posjedovati određeni postotak njegovih dionica. Otuda i različite vrste kontrole:
- kroz puno vlasništvo, kada su sve ili skoro sve akcije društva u vlasništvu jednog lica, grupe lica ili jedne firme;
- kroz većinu akcija, koje obuhvataju vlasništvo nad 51% emitovanih akcija;
- kroz mehanizam subordinacije, kada posjedovanje većine dionica jednog društva, koje pak posjeduje kontrolni paket u drugom društvu, povlači kontrolu nad ovim društvom;
- kroz manjinski dio, kada su dionice kompanije raspršene i dovoljno je imati mali postotak da bi se imala kontrola nad kompanijom.

Prema ekspertima UN-a, više od 60% stranih filijala i podružnica u vlasništvu američkih, britanskih i japanskih firmi njihovo je puno vlasništvo, a više od 30% su kompanije u većinskom vlasništvu. Prema drugim procjenama, 80% povezanih kompanija američkih firmi i 75% engleskih firmi su ili u potpunom vlasništvu matičnih kompanija ili ih kontrolišu kroz većinsko vlasništvo. Zauzvrat, 58% direktnih investicija zapadnoevropskih TNK u SAD je u podružnicama u potpunom vlasništvu, a 34% u kompanijama u kojima poseduju više od 50% akcija. Istovremeno, treba napomenuti da je posljednjih godina do ekspanzije vlasništva TNC-a, posebno američkih i japanskih, u velikoj mjeri došlo zbog sticanja paketa dionica u mješovitim vlasničkim kompanijama, posebno u zemljama u razvoju.

Važno je imati na umu da sama činjenica učešća jednog društva u akcijskom kapitalu drugog ne ukazuje uvijek na postojanje odnosa kontrole i subordinacije. Kontrola nad drugom kompanijom osigurava se samo posjedovanjem kontrolnog udjela u njenim dionicama. U praktičnom radu akcionarskih društava uspostavlja se određeni minimum kontrolnog udela, koji je usled raspršenosti akcija među masom malih i srednjih akcionara primetno smanjen. Obično je za kontrolu velike industrijske korporacije dovoljno posjedovati 10% njenih dionica, a ponekad i manji udio.

Međutim, koncept kontrole nije jednostavan i nije ograničen na koncentraciju dionica u rukama jedne ili nekoliko kompanija. Kontrolisati aktivnosti firme znači odrediti njenu strategiju, politiku, izbor dugoročnih ciljeva i programa, imati odlučujući uticaj ili moć.

Metode i stepen kontrole zavise od kombinacije mnogih faktora, među kojima su važni oblici veza i zavisnosti sa matičnim preduzećem i veze sa drugim povezanim preduzećima. Karakteristično je da upravljačka kontrola matične kompanije nad aktivnostima povezanih firmi u velikoj meri ide kroz uspostavljanje industrijskih, finansijskih, tehnoloških, naučnih, tehničkih, ekonomskih i drugih vrsta veza.

Prisustvo kontrole nad kompanijom obično se ocjenjuje na osnovu kombinacije različitih znakova, uključujući finansijske, lične i druge veze. Koristeći sistem participacije, najveće firme su formirale najsloženije komplekse industrijskih, finansijskih, trgovačkih i drugih kompanija koje su međusobno povezane. Međutim, ne samo za velika, već i za mala i srednja preduzeća, učešće u akcijskom kapitalu drugog preduzeća ostaje najpogodniji način za privlačenje stranih sredstava za uspostavljanje kontrole jače kompanije nad slabijim.

Važnu ulogu u savremenim uslovima igra holding kompanija, odnosno holding kompanije stvorene u svrhu držanja kontrolnog interesa u hartijama od vrijednosti, uglavnom industrijskih firmi. Kontrolom industrijskog preduzeća, koje ima udeo u nizu drugih firmi i finansijskih institucija, moguće je u potpunosti ili delimično kontrolisati ceo lanac ovih kompanija.

Sistem participacije, po pravilu, drži na okupu personalna unija. Personalna unija se manifestuje u tome što iste osobe zauzimaju rukovodeće pozicije (predsjedavajući i članovi odbora, direktori i menadžeri) u različitim kompanijama i bankama. Personalna unija je postala izuzetno raširena. Ona služi kao jedan od glavnih metoda širenja sfere uticaja velikih kompanija. Često se koristi ne samo kao dodatak sistemu učešća, već i kao nezavisno sredstvo za uspostavljanje kontrole nad drugim firmama. Personalna unija takođe deluje kao jedan od glavnih načina sve aktivnijeg spajanja bankarskog kapitala sa industrijskim kapitalom.

Firma koja kontroliše aktivnosti drugih kompanija obično se naziva matična kompanija ili matična firma. U zavisnosti od visine kapitala matičnog preduzeća, kao i pravnog statusa i stepena subordinacije, firme koje su u sferi uticaja matičnog preduzeća mogu se podeliti na sledeće vrste: filijale, zavisna društva, pridružena preduzeća ( pridružene kompanije - u Engleskoj, pridružene kompanije - u SAD).

Filijala ne uživa pravnu i ekonomsku nezavisnost. Nema svoj bilans stanja, statut, djeluje u ime i za račun matične kompanije, obično ima isto ime. Rešavanje poslovnih pitanja filijale zavisi od matične kompanije. Skoro ceo osnovni kapital filijale pripada matičnom preduzeću.

Povezane kompanije su pravno nezavisne. Zaključivanje transakcija i sva dokumentacija zavisnih društava (uključujući i izradu bilansa stanja) obavljaju se odvojeno od matične kompanije. Imaju dovoljnu finansijsku osnovu i imovinu neophodnu za samostalnu privrednu aktivnost. Zavisna društva održavaju sednice odbora i skupštine akcionara odvojeno od matičnog društva. Matična kompanija ne snosi nikakvu odgovornost za obaveze svojih podružnica. Istovremeno, matična kompanija vrši strogu kontrolu nad aktivnostima svojih podružnica, čime se osigurava vlasništvo nad kontrolnim paketom akcija. Ova kontrola se sastoji ne samo u praćenju i koordinaciji privrednih aktivnosti, već iu određivanju sastava odbora, imenovanju direktora, koji su zauzvrat dužni da prihvataju uputstva od kontrolne firme i da joj izveštavaju.

Zavisna društva mogu posjedovati dionice u drugim kompanijama koje su unuke matične kompanije. Kompanije unuke, zauzvrat, takođe mogu posjedovati dionice u drugim firmama, i tako dalje.

Pridružena kompanija je pravno i ekonomski nezavisna i nije pod kontrolom kompanije koja posjeduje njene dionice.

Koristeći sistem participacije, najveće firme stvaraju najsloženije višestepene komplekse međusobno povezanih kompanija.

Upravljački aparat u velikim diverzifikovanim međunarodnim kompanijama (TNK) može se podijeliti na sljedeća tri glavna nivoa upravljanja: najviši menadžment, uključujući Upravni odbor (Nadzorni odbor), Komisije, Upravni odbor; srednji nivo (Middle management), predstavljen centralnim službama; niži nivo (Lover management) - operativne i poslovne jedinice (proizvodni odjeli, strateški centri upravljanja). Bitna karakteristika moderne strukture upravljačkog aparata velikih firmi je odvajanje strateških i koordinirajućih zadataka upravljanja od operativnih aktivnosti. Došlo je do jasnog razgraničenja funkcija između tri nivoa upravljanja:
- najviši nivo upravljanja usmjeren je prvenstveno na razvoj strateških pravaca i razvojnih ciljeva, koordinaciju aktivnosti na globalnom nivou, donošenje najvažnijih proizvodnih, ekonomskih i tehničkih odluka;
- srednji nivo je osmišljen tako da osigura efikasnost funkcionisanja i razvoja kompanije kroz koordinaciju aktivnosti svih odeljenja;
- najniži nivo je usmjeren na operativno rješavanje zadataka organizacije privredne djelatnosti u okviru pojedinih strukturnih odjela, čiji je osnovni zadatak ispunjavanje utvrđenih zadataka za proizvodnju proizvoda i profit.

Sredstva i metode za postizanje postavljenih ciljeva operativna karika menadžmenta razvija i sprovodi samostalno, ali samo u okviru onih veza i međuzavisnosti koje se uspostavljaju u okviru preduzeća i koje regulišu najviši i srednji nivoi menadžmenta.

Top menadžment kompanije i njene funkcije(Tor menadžment). Najviše rukovodstvo predstavljaju Upravni odbor (Nadzorni odbor) i Upravni odbor. Raspodjela funkcija između Upravnog i Upravnog odbora može se ukratko definirati na sljedeći način: Upravni odbor razvija zajedničku politiku. Odbor - njegova praktična implementacija.

Upravni odbor(Upravni odbor) bira se na skupštini akcionara. Broj članova odbora direktora utvrđuje se statutom društva i može naknadno da se menja. Predsjednik je na čelu Upravnog odbora. Upravni odbor formalno bira Skupština dioničara ili dioničara, ali ga zapravo imenuje Upravni odbor i djeluje pod njegovom neposrednom kontrolom.

Vladajuće tijelo na čelu sa predsjednikom i sastoji se od više članova koje imenuje Upravni odbor, koji ili rukovode određenim oblastima rada koji su im povjereni, ili samo učestvuju u rješavanju pitanja na sjednicama Odbora. Članovi odbora primaju neke (obično visoke) naknade koje se isplaćuju u obliku plata, a ponekad i u obliku odbitka od dobiti.

Ciljani pristup koji se praktikuje u organima upravljanja TNK pri donošenju odluka postavlja visoke zahtjeve za nivo organizacije aktivnosti kompanije za njihovu implementaciju. U tom smislu, od posebne je važnosti jačanje uloge osobe koja djeluje kao neposredni organizator rada cjelokupnog rukovodećeg osoblja kompanije. Takva figura u TNK je glavni izvršni direktor, koji se takođe naziva i glavni izvršni direktor. Kombinira funkcije izvršioca u odnosu na Upravni odbor i menadžera u odnosu na njemu podređene upravljačke jedinice.

Ako Odbor djeluje kao tijelo za donošenje kolektivnih odluka o pitanjima tekućeg operativnog upravljanja, tada je za njihovo provođenje isključivo odgovoran glavni administrator.

U raspodjeli funkcija između Upravnog odbora i glavnog administratora u odnosu na različite kompanije, postoje mnoge zajedničke karakteristike, kao i karakteristike određene zakonodavstvom svake zemlje, statutom kompanije, ustaljenim tradicijama, pa čak i opisima poslova.

Glavni administrator, kojeg imenuje Upravni odbor, snosi punu odgovornost za svakodnevno vođenje poslova društva i dužan je da ga stalno informiše o stanju u društvu i najvažnijim faktorima koji utiču na njegovo poslovanje. U savremenim uslovima značajno je proširen spektar pitanja o kojima glavni administrator može samostalno odlučivati, a jasnije je definisana i njegova lična odgovornost za pojedina pitanja operativnog upravljanja.

Unapređenje u sadašnjoj fazi aktivnosti operativne veze menadžmenta nije ograničeno samo na promjenu funkcija glavnog administratora. Dopunjuje se formiranjem hijerarhije menadžera nižeg ranga, koji specificiraju operativni menadžment u skladu sa principom specijalizacije pojedinih funkcija. Riječ je o potpredsjednicima koji su članovi odbora i koji imaju prava i dužnosti. Oni mogu biti potpredsjednici koji vode ili proizvodne odjele, odjele ili grupe odjela, ili funkcionalne službe.

U velikim američkim kompanijama obično ima 15-20 potpredsjednika, a ovisno o ovlaštenjima i odgovornostima koji su im dodijeljeni, nazivaju se lideri, seniori, menadžeri, samo potpredsjednici itd. Funkcije između njih su jasno razgraničene. Tipično, viši potpredsjednici vode grupe koje ujedinjuju proizvodne odjele, zadužene su za finansije i upravljaju centralnim uslugama. Jačanjem diferencijacije ovlasti, ističe se funkcija vezana za provođenje međunarodnih operacija.

Karakteristično je pružanje velike samostalnosti potpredsjednicima u rješavanju svih pitanja iz nadležnosti resora koje vode, uz punu ličnu odgovornost za postavljeni zadatak. Time je glavni administrator rasterećen od značajnog obima tekućeg operativnog posla i svoju glavnu pažnju usmjerava na pitanja koordinacije i kontrole nad aktivnostima njemu podređenih jedinica. Međutim, diferencijacija ovlasti između potpredsjednika, koji imaju operativnu nezavisnost, ne vodi njihovoj autonomiji. Naprotiv, podrazumeva sistematsku koordinaciju njihovog delovanja, na osnovu jedinstvenog programa utvrđenog politikom kompanije. Drugim riječima, jača se funkcija koordinacije djelovanja pojedinih menadžera, u čemu glavnu ulogu ima glavni administrator.

Povećanje obima menadžerske aktivnosti zbog rasta obima i složenosti proizvodnje dovelo je do pojave dva do četiri pomoćnika glavnog operativnog direktora kompanije, odgovornih za određene vrste poslova. To je dovelo do stvaranja novog tijela kolektivnog upravljanja tekućim poslovanjem, koje se imenuje u zavisnosti od toga ko je na čelu grupe predsjednika ili grupe najvišeg lidera. Ovo tijelo se sastoji od 4-5 članova odgovornih za različite oblasti firme (marketing, finansije, menadžment, istraživanje) i obdaren svim ovlaštenjima glavnog operativnog direktora u oblasti koja mu je dodijeljena. Glavna funkcija takvog tijela je da koordinira upravljanje operacijama na najvišem nivou. Ovaj cilj se postiže održavanjem bliskog svakodnevnog kontakta između članova grupe, koji, pored dužnosti povezanih s radom u ovoj upravljačkoj vezi, nadgledaju različite proizvodne jedinice. Sve odluke u grupi se donose na kolegijalnoj osnovi. Istovremeno, svaki njen član može samostalno donositi odluke o bilo kojem pitanju tekućeg operativnog upravljanja.

Jačanje centralizacije u upravljanju velikim industrijskim preduzećima zahtijeva stalno unapređenje mehanizma operativnog upravljanja, koji je u savremenim uslovima jedno od najvažnijih područja teorije i prakse upravljanja.