Βασικοί δείκτες απόδοσης ενός διευθυντή στον τομέα της υγείας. KPI: πώς να το εφαρμόσετε σε έναν οργανισμό προϋπολογισμού

Τι είδους προσωπικό πρέπει να έχει ο ρεσεψιονίστ ή το τηλεφωνικό κέντρο της κλινικής σας;

Πώς πρέπει να συμπεριφερόμαστε;

Ακολουθούν οι πιο συνηθισμένες απαντήσεις που έχουμε ακούσει κατά τη διάρκεια της εργασίας μας: από διευθυντές κλινικών, διαχειριστές μητρώου ή επικεφαλής ιατρούς:

Τους ρωτήσαμε κι εμείς γιατί, κατά τη γνώμη τους, οι υπάλληλοί τους εξακολουθούν να μην πληρούν όλες τις απαιτήσεις τους.

Δεν διαφωνούμε - αυτό συμβαίνει. Αλλά το μερίδιο τέτοιων υπαλλήλων δεν υπερβαίνει το 10% ολόκληρης της ομάδας. Κι αν ΟΛΑτο προσωπικό της ρεσεψιόν δεν πληροί τις επιθυμητές παραμέτρους, τότε πιθανότατα Το πρόβλημα δεν είναι μόνο σε αυτούς.

Ένας από τους πιο συνηθισμένους λόγους για τους οποίους ένας υπάλληλος δεν κάνει αυτό που θέλει ο διευθυντής του είναι επειδή ο υπάλληλος δεν καταλαβαίνει τι ΑΚΡΙΒΩΣ απαιτείται από αυτόν, σημαίνει από τις επιθυμίες σου κάτι άλλο, «το δικό σου».

Παράδειγμα #1: Ποτέ δεν ξέρεις, άνθρωποι σαν εσένα... έρχονται στην κλινική

Ακολουθεί ένα παράδειγμα από την εμπειρία μας:

Μια φορά στην κλινική κάναμε διάγνωση για το έργο της υποδοχής. Αναλύσαμε τον διάλογο που προέκυψε μεταξύ του διαχειριστή και του ασθενούς:

Διαχειριστής: Συστήστε τον εαυτό σας.
Υπομονετικος: Sidorov είναι το επίθετό μου.
Διαχειριστής: Παρακαλώ δώστε μου το ονοματεπώνυμό σας. Λίγοι από εσάς Sidorov έρχεστε...

Όταν συζητήσαμε αυτήν την κατάσταση με τη διαχειριστή, ρωτήσαμε τι ήθελε ο διευθυντής από αυτήν. Αυτή απάντησε: ώστε να είναι προσεκτική στους ασθενείς και να συμπεριφέρεται με πελατοκεντρικό τρόπο.Και ο διαχειριστής είναι σίγουρος ότι έκανε ακριβώς αυτό!

Κατά τη γνώμη της, τα λόγια που λέγονται στον ασθενή δεν είναι προσβλητικά. Δήλωσε απλώς το γεγονός ότι πολλοί άνθρωποι με αυτό το επίθετο έρχονται στην κλινική. Δεν της δόθηκαν σαφείς απαιτήσεις για το πώς ακριβώς έπρεπε να κάνει τέτοιες ερωτήσεις στους ασθενείς...

Παράδειγμα #2: Διαβάστε τι γράφεται!

Εδώ είναι ένα άλλο παράδειγμα σχετικά με αυτό το θέμα:

Μια μέρα, το παιδικό κέντρο φιλοξένησε ένα master class από έναν διάσημο ειδικό. Η διοίκηση επικοινώνησε μαζί μας για να οργανώσουμε κλήσεις με μυστικούς ασθενείς για να μάθουμε πώς οι διαχειριστές απαντούσαν σε ερωτήσεις σχετικά με μια επερχόμενη εκδήλωση.

Όταν ένας κρυφός ασθενής πλησίασε το παιδικό κέντρο παρουσιάζοντας τον εαυτό του ως γονέα, έγινε ο ακόλουθος διάλογος με τον διαχειριστή:

Μυστικός ασθενής: Γεια σας, μπορείτε να μου πείτε περισσότερα για το master class που θα έχετε αυτό το Σαββατοκύριακο;
Διαχειριστής: Το master class θα πραγματοποιηθεί το Σάββατο στις 14.00.
Μυστικός ασθενής:Α, πες μας πιο αναλυτικά: ποιο είναι το θέμα, ποιος το διεξάγει;
Διαχειριστής: Το master class θα είναι δωρεάν.
Μυστικός ασθενής: Τι θα συμβεί σε αυτό το master class; Πες μου σε παρακαλώ?
Διαχειριστής: Πώς μάθατε για το master class μας;
Μυστικός ασθενής:Από ένα βιβλιαράκι που μας μοίρασαν στο νηπιαγωγείο.
Διαχειριστής: Τέλεια, τότε ανοίξτε αυτό το φυλλάδιο και διαβάστε το, όλα είναι γραμμένα εκεί.
(Εάν ο μυστικός ασθενής ήταν αληθινός, τότε πιθανότατα θα είχε ήδη κάνει προφανή συμπεράσματα για αυτό το κέντρο για τον εαυτό του, και αυτό θα ήταν το τέλος της συζήτησης. Αλλά το καθήκον του κρυφού ασθενούς μας είναι να καταλάβει γιατί ο υπάλληλος κάνει αυτό το λάθος , έτσι συνέχισε την κουβέντα).
Μυστικός ασθενής: Υποθέτω ότι δεν θα έρθω στο κέντρο σας... σας ευχαριστώ για τόσο ολοκληρωμένες πληροφορίες.(είπε ο κρυφός ασθενής, με τονισμό τονίζοντας την προσβολή του)
Διαχειριστής(αναστενάζει βαριά): Ξέρεις, λυπάμαι πραγματικά, δεν ήθελα να φανώ αγενής. Εγώ ο ίδιος νιώθω πολύ άβολα, αλλά ο προϊστάμενός μου μου απαγόρευσε να συμβουλευτώ και μου είπε να μην πω τίποτα περιττό, αλλά να πω μόνο ότι όλα είναι γραμμένα στα βιβλιαράκια.

Ποιος είναι ένοχος;

Γίνεται προφανές ότι ο εργαζόμενος δεν φταίει σε αυτή την κατάσταση. Ο διαχειριστής απλώς ερμήνευσε διαφορετικά την απαίτηση του διευθυντή της: «Πρέπει να απαντήσετε σε αυτά που γράφονται στο φυλλάδιο». Ο διευθυντής εννοούσε ότι μπορείτε να πείτε μόνο αυτά που αναφέρονται στο φυλλάδιο και να μην δώσετε άλλες πληροφορίες. Και η διαχειριστή συνειδητοποίησε ότι έπρεπε να πει: «Μπορείτε να διαβάσετε τα πάντα για το συμβάν στο φυλλάδιο».

Υπάρχουν στατιστικά στοιχεία που λένε ότι το 10% των εργαζομένων θα έχει κακή απόδοση και το 10% των εργαζομένων θα έχει πάντα καλή απόδοση, ανεξάρτητα από τις ενέργειες του διευθυντή. Το 80% των εργαζομένων εργάζονται με τον τρόπο που οδηγούνται.

Είναι πολύ σημαντικό οι επιθυμίες και οι απαιτήσεις που κάνει ο διευθυντής για την εργασία του υπαλλήλου, ήταν όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένοι και σαφείς.

Οποιαδήποτε απαίτηση μπορεί να διαβαστεί με δύο τρόπους από έναν υπάλληλο θα γίνει αντιληπτή από αυτόν με τέτοιο τρόπο που η εκπλήρωση απαιτεί ελάχιστη προσπάθεια.

Δεν υπάρχει τίποτα κατακριτέο σε αυτό - είναι απλώς ένα χαρακτηριστικό της ψυχολογίας μας.

Οι διευθυντές του τηλεφωνικού κέντρου και της ρεσεψιόν δίνουν πολλή προσοχή και πολύ χρόνο για να εξηγήσουν προσεκτικά οργανωτικά πράγματα στους υπαλλήλους: πού και ποια τεκμηρίωση πρέπει να βρίσκεται, πώς να τα συμπληρώσετε, πώς πρέπει να οργανωθεί η εργασία κατά τη διάρκεια του γεύματος, πώς να εργασία με το λογισμικό κ.λπ.

Ταυτόχρονα, μια από τις βασικές διαδικασίες - η διαδικασία επικοινωνίας με τον ασθενή - παραμένει στο επίπεδο των αόριστων επιθυμιών: να είσαι δραστήριος, προσεκτικός και ωραίος. Και αυτές οι ευχές, όπως είναι φυσικό, μπορούν να διαβαστούν από τους εργαζόμενους με τρόπο που τους ταιριάζει.

Τι να κάνω?

Για να το αποφύγετε και να οργανώσετε την εργασία όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά, πρέπει να χρησιμοποιήσετε ένα από τα βασικά εργαλεία διαχείρισης που διαθέτει ο επικεφαλής μιας εμπορικής κλινικής. Αυτό το εργαλείο είναι ένα ιδανικό μοντέλο επικοινωνιακής εργασίας των εργαζομένων.

Το ιδανικό μοντέλο είναι μέρος των προτύπων (μπορείτε να μάθετε περισσότερα για αυτούς στο άρθρο «Πρότυπα υπέρ και κατά»).

Εργαλείο ιδανικό μοντέλο

Το ιδανικό μοντέλο είναι η τυπική, η πιο λεπτομερής εικόνα, που είναι βέλτιστο για τον υπάλληλο της κλινικής σας.

Το ιδανικό μοντέλο για χειριστή τηλεφωνικού κέντρου ή ρεσεψιονίστ αποτελείται από:

• Συγκεκριμένες ενότητες ομιλίας, σενάρια που προφέρει ο εργαζόμενος στον ασθενή
• Αλγόριθμοι δράσης σε διάφορες καταστάσεις
• Συναισθηματική μοντελοποίηση αυτών των ενοτήτων ομιλίας

Ας δούμε τώρα κάθε στοιχείο του ιδανικού μοντέλου με λίγο περισσότερες λεπτομέρειες.

Ενότητες ομιλίας

Είναι σημαντικό να δώσετε στον υπάλληλο μια σαφή ιδέα για το πώς ακριβώς πρέπει να μιλήσει στον ασθενή, πώς να διατυπώσει την προσφορά του για να κλείσει ένα ραντεβού, πώς να ζητήσει από τον ασθενή να δει έναν γιατρό και πώς να διατυπώσει σωστά μια άρνηση κλείστε ένα ραντεβού, για παράδειγμα.

Είναι επίσης σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η συναισθηματική μοντελοποίηση: ποια συναισθήματα πρέπει να βάζει στα λόγια του, πώς αυτό πρέπει να αντικατοπτρίζεται στις εκφράσεις του προσώπου του, τη στάση στην οποία μιλάει στον ασθενή.

Αλγόριθμοι δράσης

Ένας υπάλληλος πρέπει να καταλάβει, για παράδειγμα, πώς ακριβώς να αντιμετωπίσει έναν ασθενή που πραγματικά ζητά να κλείσει ραντεβού για σήμερα ή αύριο, αλλά δεν υπάρχει χώρος στο πρόγραμμα.

Επιπλέον, η συμπεριφορά του χειριστή σε μια τέτοια κατάσταση θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη λαμβάνοντας υπόψη διάφορα χαρακτηριστικά αυτής της περίπτωσης:

• εάν ο ασθενής έχει ήδη έρθει στην κλινική.
• εάν ο ασθενής τηλεφώνησε στην κλινική.
• αν τηλεφώνησε, αλλά είδε τον γιατρό που θέλει να κλείσει ραντεβού χθες?
• αν ερχόταν από μακριά συγκεκριμένα για να κλείσει ραντεβού με συγκεκριμένο γιατρό.

Δηλαδή, υπάρχει μια ολόκληρη σειρά κριτηρίων που είναι πολύ σημαντικό να ληφθούν υπόψη και σε αυτή την περίπτωση μπορεί να αλλάξει ο αλγόριθμος εγγραφής. Για οποιονδήποτε τέτοιο αλγόριθμο, ο αριθμός των επιλογών για την ανάπτυξη συμβάντων είναι περιορισμένος.

Είναι μια ψευδαίσθηση ότι η κατάσταση μπορεί να εξελιχθεί με κάθε τρόπο. Στην πραγματικότητα, υπάρχουν πάντα τυπικές 2-3 επιλογές για την εξέλιξη των γεγονότων και ο εργαζόμενος πρέπει να καταλάβει ξεκάθαρα σε ποια περίπτωση και πώς πρέπει να συμπεριφέρεται.

Το ιδανικό μοντέλο θα πρέπει να διαμορφωθεί στο κεφάλι του διευθυντή της κλινικής ΠΡΙΝπαρά αρχίζει να απαιτεί οτιδήποτε από τους υπαλλήλους του.

Αυτό το μοντέλο θα γίνει η βάση για κάθε εταιρική εκπαίδευση, γιατί οποιαδήποτε η εκπαίδευση θα πρέπει να αποτελείται από τις πιο συγκεκριμένες τεχνικές που είναι δυνατές,συγκεκριμένες φράσεις, συγκεκριμένοι αλγόριθμοι. Διαφορετικά, οι εργαζόμενοι δεν θα καταλάβουν τι ακριβώς πρέπει να γίνει.

Επιπλέον, το ιδανικό μοντέλο είναι ένα εργαλείο χωρίς το οποίο είναι δύσκολο να οικοδομήσουμε ένα υψηλής ποιότητας σύστημα κινήτρων εργαζομένων και να δημιουργήσουμε τους KPI του, γιατί χωρίς αυτό δεν είναι σαφές τι ακριβώς πρέπει να συμπεριληφθεί στο σύστημα μπόνους ή στη λίστα ελέγχου ελέγχου. Δηλαδή, ακόμη και ο έλεγχος χτίζεται τελικά στη βάση ενός ιδανικού μοντέλου.

Εάν το αφήσετε αυτό στους υπαλλήλους, τότε πιθανότατα θα το κάνουν όχι για το συμφέρον της επιχείρησης, αλλά για τα δικά τους προσωπικά συμφέροντα. Για παράδειγμα, για να εργάζεστε λιγότερο και να αγχώνεστε λιγότερο, τη στιγμή που, για παράδειγμα, το ενδιαφέρον της επιχείρησης μπορεί να βρίσκεται στην πιο ενεργή ηχογράφηση ή στη δημιουργία συγκεκριμένης εντύπωσης. Ως εκ τούτου, το έργο ανάπτυξης Το ιδανικό μοντέλο πέφτει σχεδόν πάντα στους ώμους του ηγέτη.

Φροντίστε να δώσετε προσοχή σε αυτό το ζήτημα και να δείτε ποιο είναι το ιδανικό μοντέλο εργασίας για έναν υπάλληλο υποδοχής ή τηλεφωνικού κέντρου στην κλινική σας, πώς είναι γραμμένο, πόσο καλά το γνωρίζουν οι εργαζόμενοι και πώς ελέγχεται το Ideal Model.

Αυτό είναι σημαντικό γιατί είναι εγγύηση επιτυχημένη, συστηματική και λιγότερο δαπανηρή διαχείριση,καθώς και την επιτυχή λειτουργία της κλινικής σας και υψηλό επίπεδοεγγραφές.

Πολλές φαρμακευτικές εταιρείες αυτή τη στιγμή ιατρικό τμήμαπαίζει πιο σημαντικό ρόλο από ό,τι πριν από 3-5 χρόνια. Αυτό δημιουργεί μια επείγουσα ανάγκη ανάπτυξης μεθόδων ορθής διαχείρισης της απόδοσης αυτής της μονάδας.

Ο ρόλος και οι επιμέρους λειτουργίες του ιατρικού τμήματος πρέπει να είναι σαφώς καθορισμένοι και κατανοητοί από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Ο καθορισμός περιοχών ευθύνης και τρόπων αξιολόγησης της απόδοσης χρησιμοποιώντας βασικούς δείκτες απόδοσης (KPIs) θα επιτρέψει στους υπαλλήλους αυτού του τμήματος να αναπτυχθούν και το τμήμα ως σύνολο θα παραμείνει ένα χρήσιμο και ορατό μέρος της εταιρείας. Επιπλέον, ένα σύστημα μετρήσεων απόδοσης και η παρουσία των προγραμματισμένων τιμών τους είναι ένας τρόπος για να εξασφαλιστεί ο έλεγχος της υλοποίησης των έργων του τμήματος.

Η ανάπτυξη επαρκών KPI είναι δυνατή με την προϋπόθεση ότι οι στόχοι έχουν προτεραιότητα, καθώς και οι παράγοντες για την επιτυχή επίτευξή τους. Οι KPI θα πρέπει να βασίζονται όχι μόνο στην αξιολόγηση των τρεχουσών δραστηριοτήτων του ιατρικού τμήματος, αλλά σε μεγαλύτερο βαθμό στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων αυτών των δραστηριοτήτων.

KPI και ιατρικό τμήμα

Στις περισσότερες εταιρείες, το ιατρικό τμήμα αντιμετωπίζεται ως μια λειτουργική δομή, το κύριο καθήκον της οποίας είναι η υποστήριξη ειδικών για τις εμπορικές δραστηριότητες της εταιρείας. Παραδοσιακά, το ιατρικό τμήμα ήταν υπεύθυνο για την προετοιμασία δημοσιεύσεων, την εκπαίδευση του προσωπικού πωλήσεων και την ανταπόκριση σε ιατρικά ερωτήματα. Τώρα ο τομέας ευθύνης του ιατρικού τμήματος δεν περιορίζεται πλέον σε αυτά τα καθήκοντα, γιατί Αυτό το τμήμα αρχίζει να διαδραματίζει όλο και πιο σημαντικό ρόλο στο έργο των φαρμακευτικών εταιρειών.

Παρά τον μεταβαλλόμενο ρόλο του ιατρικού τμήματος, την αύξηση του προσωπικού και τη δημιουργία ξεχωριστού προϋπολογισμού, δεν δίνεται πάντα επαρκής προσοχή στη διαχείριση της απόδοσης. Συχνά υπάρχουν εταιρείες στις οποίες η χρήση ανεπαρκών KPI δεν φέρνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα, με αποτέλεσμα να υποστηρίζεται η άποψη ότι οι δραστηριότητες αυτού του τμήματος είναι «ειδικές» και ότι δεν πρέπει να χρησιμοποιούνται οι συνήθεις KPI για την αξιολόγησή τους. Ταυτόχρονα, από την άποψή μας, αν και οι δραστηριότητες του ιατρικού τμήματος σε ορισμένες πτυχές διαφέρουν από τις δραστηριότητες άλλων τμημάτων της εταιρείας, αυτή η διαφορά απέχει πολύ από το να είναι τόσο σημαντική όσο πιστεύεται συνήθως.

Εάν τα βασικά αναμενόμενα αποτελέσματα του ιατρικού τμήματος καθοριστούν με σαφήνεια, αυτό θα επιτρέψει την ανάπτυξη επαρκών μετρήσεων απόδοσης και τη διαχείριση της απόδοσης του τμήματος. Ένα καλά μελετημένο σύστημα KPI μπορεί να προσφέρει την απαραίτητη πλατφόρμα για τη συνεχή ανάπτυξη και αύξηση των δυνατοτήτων ενός τμήματος και να βοηθήσει στον προσδιορισμό της πραγματικής του θέσης στη δομή της εταιρείας.

Αλλαγή προσέγγισης

Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες εξαιτίας των οποίων η ιδέα της ανάπτυξης KPI που συμβάλλουν στη λήψη των σωστών αποφάσεων και στον καθορισμό της στρατηγικής ανάπτυξης του ιατρικού τμήματος έχει σε μεγάλο βαθμό απαξιωθεί. Ο κύριος λόγος είναι η υπερβολική ενασχόληση με προφανείς ποσοτικούς δείκτες με τη δελεαστική ευκολία καθορισμού τους, η εστίαση στην επίσημη απόδοση της εργασίας χωρίς να λαμβάνονται πλήρως υπόψη τα τελικά αποτελέσματά της και η υποτίμηση της σύνδεσης μεταξύ των αποτελεσμάτων του τμήματος και του αποτελέσματα της εταιρείας.

Επιπλέον, η έλλειψη ακριβούς καθορισμού των περιοχών ευθύνης και των κριτηρίων απόδοσης, κατά κανόνα, οδηγεί σε έλλειψη κατανόησης από τη φαρμακευτική εταιρεία για το τι ακριβώς περιμένει από το ιατρικό τμήμα στο μέλλον. Εάν ένα τμήμα διεκδικεί έναν ευρύτερο ρόλο από μια απλή υπηρεσία υποστήριξης, τότε οι δραστηριότητές του υπόκεινται επίσης σε ανάλυση και ποσοτική αξιολόγηση, όπως οι δραστηριότητες του κύριου οργανισμού.

Η εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης απόδοσης είναι δυνατή μόνο εάν οι υπάλληλοι του ιατρικού τμήματος συμμετέχουν άμεσα στην ανάπτυξη των KPI και στη συνέχεια διασφαλίζουν την εφαρμογή τους. Οι KPI θα πρέπει να αντιμετωπίζονται όχι ως εργαλεία λογιστικής και ελέγχου, αλλά ως εργαλεία για τη βελτίωση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας και διαχείρισης.

Καθορισμός της περιοχής ευθύνης του ιατρικού τμήματος

Η ανάπτυξη ενός συστήματος επαρκών KPI θα πρέπει να προηγείται από τον καθορισμό της αποστολής, του τομέα ευθύνης, των στρατηγικών στόχων και των προτεραιοτήτων του ιατρικού τμήματος. Ένα από τα σημαντικά προβλήματα με έναν τέτοιο ορισμό είναι ότι οι δραστηριότητες του ιατρικού τμήματος δεν είναι διαισθητικές και, με την πρώτη ματιά, δεν αποτελούν αναπόσπαστο μέρος του διαδικασία παραγωγής, όπως πωλήσεις ή μάρκετινγκ.
Παρά τον βασικό ρόλο του τμήματος στην υλοποίηση διαφόρων λειτουργιών, δεν είναι πάντα σαφές σε όλους πώς εκτελείται αυτός ο ρόλος. Ως εκ τούτου, είναι βέλτιστο να διατυπωθεί ο ορισμός των δραστηριοτήτων του ιατρικού τμήματος με βάση τις υπάρχουσες επιχειρηματικές διαδικασίες: συμμετοχή στην ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ, ανάπτυξη εθνικών βασικών διαμορφωτών κοινής γνώμης, οργάνωση συμβουλίων εμπειρογνωμόνων σύμφωνα με την ιατρική στρατηγική, ευθύνη για το περιεχόμενο των εκπαιδευτικών εκδηλώσεων κ.λπ. Όταν συνδυάζεται με επαρκείς KPI, αυτός ο ορισμός της περιοχής ευθύνης θα παρέχει μια πιο αξιόπιστη και ρεαλιστική εικόνα της απόδοσης του τμήματος χωρίς να υποβαθμίζει τη σημασία των δραστηριοτήτων του.

Προσδιορισμός βασικών παραγόντων για την επίτευξη των στόχων

Οποιαδήποτε συζήτηση σχετικά με το ποιοι KPI να χρησιμοποιηθούν και πώς να μετρηθούν είναι άχρηστη πριν συζητήσουμε τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και τους συνδέσουμε με τους συγκεκριμένους στόχους του τμήματος. Ως εκ τούτου, το πρώτο βήμα στον εντοπισμό βασικών θεμάτων στο έργο του ιατρικού τμήματος θα πρέπει να είναι η μετατροπή των στρατηγικών στόχων της εταιρείας σε συγκεκριμένους στόχους του τμήματος. Στη συνέχεια θα πρέπει να εντοπιστούν οι κρίσιμοι παράγοντες για την επίτευξη αυτών των στόχων (βασικοί παράγοντες επιτυχίας). Δεν πρέπει να είναι πολλοί από αυτούς.

Ένας οργανισμός ή τμήμα έχει συνήθως 5-8 κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας που μπορούν να εντοπιστούν ρωτώντας τον εαυτό σας και την ομάδα σας ορισμένες ερωτήσεις με βλέμμα προς το μέλλον. Για παράδειγμα: «Τι πρέπει να κάνουμε για να αναπτύξουμε με επιτυχία εθνικούς ηγέτες κοινής γνώμης;» ή «Τι πρέπει να κάνουμε για να διασφαλίσουμε ότι το έργο του ιατρικού τμήματος ενσωματώνεται στις συνολικές δραστηριότητες της εταιρείας;»

Παραδοσιακά, οι μετρήσεις εταιρικής απόδοσης σχετίζονται με πτυχές της απόδοσης ενός οργανισμού όπως οικονομικά αποτελέσματα, ικανοποίηση πελατών, ανάπτυξη και εκπαίδευση εργαζομένων, εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες, ικανοποίηση εργαζομένων, περιβάλλονκαι κοινότητα. Δεν είναι όλες αυτές οι πτυχές σχετικές με την ανάπτυξη KPI ιατρικών τμημάτων· για παράδειγμα, τα οικονομικά αποτελέσματα θα πρέπει να αντικατασταθούν από μετρήσεις απόδοσης του ιατρικού τμήματος (για παράδειγμα, η δυναμική της αντίληψης των πελατών για ένα φαρμακευτικό προϊόν ή «συνεργασία επιλογής» ). Επιπλέον, πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην ικανοποίηση των πελατών, στη δυναμική της αντίληψης των πελατών για το φαρμακευτικό προϊόν ή οργανισμό, στην ανάπτυξη και εκπαίδευση των εργαζομένων, στην ικανοποίηση των εργαζομένων και στην ευκολία των εσωτερικών επιχειρηματικών διαδικασιών.

Είναι προφανές ότι η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του ιατρικού τμήματος δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο σε ποσοτικές μετρήσεις, αλλά να περιλαμβάνει και ποιοτικές. Θα πρέπει όμως να προτιμηθούν οι ποσοτικές, γιατί είναι πιο εύκολο να αξιολογηθούν και να συγκριθούν. Οι ποιοτικοί δείκτες (ανατροφοδότηση, μαρτυρίες, προτάσεις) μπορούν να ληφθούν, για παράδειγμα, με τη διεξαγωγή ερευνών ή ομάδων εστίασης εσωτερικών και εξωτερικών πελατών.

Ανάπτυξη KPI

Χρησιμοποιώντας συμβατικές ποσοτικές μετρήσεις, μπορεί να είναι εύκολο να προσδιοριστεί πόσο καλά οι άνθρωποι σχεδιάζουν και εκτελούν τις δραστηριότητές τους, αλλά είναι πολύ πιο δύσκολο να εκτιμηθεί ο επακόλουθος αντίκτυπος αυτών των δραστηριοτήτων. Ωστόσο, μακροπρόθεσμα, αυτή η συμβολή του ιατρικού τμήματος μπορεί να είναι μείζονος σημασίας για την εταιρεία. Μιλάμε για δείκτες όπως, για παράδειγμα, η δυναμική της αντίληψης ενός φαρμακευτικού προϊόντος από εξωτερικούς πελάτες.

Οι μέθοδοι για τη μέτρηση του αντίκτυπου ενός ιατρικού τμήματος κατάντη θα περιλαμβάνουν πιθανώς τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά στοιχεία, επομένως οι KPI από μόνοι τους γενικά δεν επαρκούν για τη μέτρηση του αντίκτυπου των δραστηριοτήτων κατάντη. Επομένως, θα πρέπει να είναι κανείς προετοιμασμένος για το γεγονός ότι για να εκτιμηθεί επαρκώς ο επακόλουθος αντίκτυπος των δραστηριοτήτων του ιατρικού τμήματος, θα απαιτηθεί η ανάπτυξη και εφαρμογή αρκετών KPIs. Ένα πρότυπο για την ανάπτυξη KPI για το ιατρικό τμήμα, καθώς και προγραμματισμένες τιμές KPI, παρουσιάζεται στον Πίνακα 1. Ας το δούμε με περισσότερες λεπτομέρειες.

Πρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να καθορίσετε με ποιους από τους στρατηγικούς στόχους του τμήματος θα σχετίζεται ο δείκτης που αναπτύσσεται. Στη συνέχεια, πρέπει να κατανοήσετε ποια βασική ερώτηση σχετικά με την αποτελεσματικότητα του τμήματος βοηθά στην απάντηση του δείκτη που αναπτύσσεται. Αυτό θα παρέχει το σκεπτικό για την εισαγωγή αυτού του δείκτη απόδοσης στο σύστημα. Στη συνέχεια, πρέπει να προσδιορίσετε ποιος χρειάζεται τις πληροφορίες που κοινοποιεί αυτός ο δείκτης απόδοσης. Τα διαφορετικά επίπεδα διοίκησης σε μια εταιρεία απαιτούν διαφορετικούς δείκτες απόδοσης. Είναι πολύ σημαντικό πώς θα χρησιμοποιηθούν οι πληροφορίες, πώς θα χρησιμοποιηθούν τα δεδομένα που θα ληφθούν στο μέλλον και για ποιο σκοπό. Αυτό θα έχει αντίκτυπο στο τι θα πρέπει να είναι αυτός ο δείκτης. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να αντιστοιχίσετε ένα όνομα στον δείκτη απόδοσης που να εξηγεί ξεκάθαρα και ξεκάθαρα γιατί αναπτύχθηκε. Στη συνέχεια, πρέπει να υποδείξετε το άτομο ή την ομάδα ατόμων που είναι υπεύθυνα για την επίτευξη αυτού του δείκτη.

Συνήθως πρόκειται για τα ίδια άτομα που είναι υπεύθυνα για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου. Η μέθοδος συλλογής δεδομένων, για παράδειγμα, έρευνες, συνεντεύξεις, αναφορές κ.λπ., καθώς και οι πηγές δεδομένων - από πού προέρχονται, πόσο βολικό είναι να συλλεχθούν από αυτές τις πηγές και αξιολόγηση της αντικειμενικότητας των τα δεδομένα που συλλέγονται είναι απαραίτητα.

Ο τρόπος υπολογισμού του δείκτη εξαρτάται από την επιλεγμένη μέθοδο αξιολόγησης. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να απαντήσετε στις ερωτήσεις: είναι δυνατόν να αναπτυχθεί ένας τύπος υπολογισμού και ποια κλίμακα είναι βέλτιστη για χρήση; Η πιο δημοφιλής χρήση της κλασικής κλίμακας Likert και πολλές από τις τροποποιήσεις της:

1 = Διαφωνώ εντελώς
2 = Διαφωνώ
3 = Δεν ξέρω
4 = Συμφωνώ
5 = Συμφωνώ απόλυτα.

Θα πρέπει να καθοριστεί ο χρόνος: σε ποια χρονική περίοδο και με ποια συχνότητα θα πρέπει να συλλέγονται τα δεδομένα. Ένα από τα πιο σημαντικά μειονεκτήματα της αξιολόγησης απόδοσης σε οργανισμούς είναι η πολύ σπάνια συχνότητα αξιολόγησης - μία φορά το χρόνο ή 1,5 χρόνο. Είναι βέλτιστο να αξιολογηθεί ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα εργαζομένων (για παράδειγμα, 10%) με συχνότητα 1 φορά το μήνα. Αυτό θα επιτρέψει στον οργανισμό να ανταποκριθεί πιο γρήγορα στη δυναμική των αποτελεσμάτων (ή στην έλλειψή τους).

Στο επόμενο στάδιο, είναι απαραίτητο να καθοριστούν οι προγραμματισμένες τιμές των δεικτών απόδοσης. Για να αναλυθεί η δυναμική ενός KPI στο εύρος των τιμών του, είναι απαραίτητο να διανεμηθούν σημεία ελέγχου, τα οποία θα καταστήσουν δυνατή την ερμηνεία των αλλαγών στους KPI με γενικά αποδεκτούς όρους. Για παράδειγμα, η ικανοποίηση των εξωτερικών πελατών μειώθηκε από 85 σε 80%. Τι σημαίνει αυτό για το τμήμα; Η ανάπτυξη μιας τιμής στόχου (ή εύρους τιμών) θα σας βοηθήσει να απαντήσετε σε αυτές τις ερωτήσεις. Κατά τον καθορισμό των τιμών-στόχων, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι πρέπει να είναι συγκεκριμένες, χρονικά περιορισμένες, ρεαλιστικές και να βασίζονται σε επαρκείς πληροφορίες. Οι στόχοι μπορούν να εκφραστούν σε απόλυτες μονάδες (π.χ. αύξηση 5 βαθμών) ή ως κλάσματα μιας μονάδας (π.χ. αύξηση 5 βαθμών) και συνδέονται με ορόσημα (π.χ. να είστε ένα από τα τρία κορυφαία ιατρικά τμήματα στον κλάδο ).

Ας δώσουμε παραδείγματα επιτυχημένων και αποτυχημένων προγραμματισμένων τιμών KPI του ιατρικού τμήματος.
Μη επιτυχείς προγραμματισμένες τιμές KPI:

«Στόχος μας είναι να γίνουμε το καλύτερο ιατρικό τμήμα».
«Εργαζόμαστε για να βελτιώσουμε την κουλτούρα στο ιατρικό τμήμα».
«Στόχος μας είναι να εργαστούμε για την επέκταση του εργατικού δυναμικού των ειδικών πληροφοριών υγείας».
«Στόχος μας είναι να εκπαιδεύσουμε και να αναπτύξουμε περιφερειακούς ηγέτες κοινής γνώμης το 2013».

Επιτυχείς προγραμματισμένες τιμές KPI:

- "ΣΕ του χρόνουτο ποσοστό των διαμορφωτών της κοινής γνώμης που προτιμούν το φάρμακο Χ ως φάρμακο εκλογής θα είναι υψηλότερο κατά 10% σε σύγκριση με φέτος».
«Θα μειώσουμε τον χρόνο αναμονής για απαντήσεις σε ιατρικές ερωτήσεις από 10 ημέρες σε 5 έως το τέλος του 2013.
«Θα είμαστε μεταξύ των τριών κορυφαίων εταιρειών όσον αφορά τον αριθμό των εκπαιδευτικών έργων στη φαρμακοβιομηχανία έως το τέλος του 2013».
«Θα αυξήσουμε τον αριθμό των εθνικών συμβουλίων εμπειρογνωμόνων κατά 10% μέχρι το τέλος του 2013».

Ετσι…

Επί του παρόντος, υπάρχει ανάγκη βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης απόδοσης των ιατρικών τμημάτων πολλών φαρμακευτικών εταιρειών. Πρέπει να φέρουν την ίδια ευθύνη για τη συνολική απόδοση του οργανισμού με άλλα τμήματα. Ταυτόχρονα, σε πολλές περιπτώσεις, χρειάζεται πρώτα να οριστούν με σαφήνεια οι τομείς αρμοδιοτήτων τους και ο τρόπος αξιολόγησης των τελικών αποτελεσμάτων. Αυτό θα επιτρέψει την επαρκή αξιολόγηση των δραστηριοτήτων του ιατρικού τμήματος και θα βοηθήσει στην αξιοποίηση του πλήρους δυναμικού του.
Τα αποτελέσματα του ιατρικού τμήματος δεν είναι λιγότερο σημαντικά για τους διευθυντές εταιρειών. Αναλαμβάνοντας την πρωτοβουλία να διαμορφώσει τους στόχους και τη στρατηγική του τμήματος, καθώς και αναπτύσσοντας ένα σύστημα επαρκών KPI, το ιατρικό τμήμα θα είναι σε θέση να αξιολογήσει με μεγαλύτερη ακρίβεια τη συνεισφορά του στον οργανισμό και να ενημερώσει τους διευθυντές σχετικά, κάτι που με τη σειρά του θα βοηθήσει στη βελτιστοποίηση της απόφασης -πραγματοποίηση επενδύσεων στην ανάπτυξη της εταιρείας.

Πίνακας στο συνημμένο αρχείο

Βιβλιογραφία

1. Performance Management in Medical Affairs, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Communicating the Value of Medical Affairs
3. Bernard Marr, Λευκή Βίβλος API “How to design Key Performance Indicators”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας. Από τη στρατηγική στη δράση / Μετάφρ. από τα Αγγλικά Μ.: Olimp-Business, 2003.
5. Όλεγκ Ντανιλίν. Αρχές για την ανάπτυξη βασικών δεικτών απόδοσης (KPIs) για τις βιομηχανικές επιχειρήσεις και η πρακτική της εφαρμογής τους. — Company Management, 2003, No. 2 (21)

Ωστόσο, οι ιατροί ήταν καχύποπτοι για αυτή τη μέθοδο αξιολόγησης της εργασίας τους. Έτσι, η συμπρόεδρος του Υπουργείου Δράσης, μαιευτήρας-γυναικολόγος της κλινικής Νο. 180 Ekaterina Chatskaya σημείωσε ότι οι γιατροί δεν μπορούν πάντα να πληρούν τα απαιτούμενα πρότυπα.

Σε εξωτερικά ιατρεία όπου έχει εισαχθεί το σύστημα EMIAS (ηλεκτρονικό σύστημα ραντεβού γιατρού - Note by Life), ορίζεται ένα μειωμένο διάστημα για κάθε ασθενή. Ταυτόχρονα, ασκείται πίεση στους γιατρούς να τηρήσουν αυτό το διάστημα. Επομένως, κατά τη γνώμη μου, δεν είναι πολύ σωστό να χρησιμοποιείται αυτός ο δείκτης ως αξιολόγηση της ποιότητας της ιατρικής περίθαλψης. - αυτή λέει. «Πρέπει να αφήσουμε τους γιατρούς να αποφασίσουν μόνοι τους πόσο χρόνο πρέπει να αφιερώσουν για να δουν έναν συγκεκριμένο ασθενή».

Γενικά, όλα τα είδη στατιστικών δεν είναι πάντα αξιόπιστα, πρόσθεσε ο Chatskaya.

Μιλώντας για τις απόψεις των ασθενών, ο ειδικός σημείωσε ότι υπάρχουν και δικαιολογημένα και αβάσιμα παράπονα από την πλευρά τους.

Το ίδιο το γεγονός μιας καταγγελίας δεν σημαίνει πάντα ότι κάτι φταίει ο γιατρός. Μερικές φορές οι ασθενείς παραπονιούνται για πράγματα που είναι εντελώς άσχετα με την παροχή ιατρικής περίθαλψης. Για παράδειγμα, ο ρεσεψιονίστ αντιμετώπισε τον ασθενή με αγένεια και ο ασθενής έγραψε ένα παράπονο. Τις περισσότερες φορές, σε τέτοιες καταστάσεις, ο γιατρός στον οποίο πήγε ο ασθενής τιμωρείται, λέει ο Chatskaya. - Υπάρχουν παράπονα από ασθενείς ότι τα χέρια του γιατρού είναι κρύα. Για παράδειγμα, ως γυναικολόγος, συμβαίνει συχνά να σβήνει το γραφείο ζεστό νερό. Και είναι απλά αδύνατο να ζεστάνετε τα χέρια σας με οποιονδήποτε άλλο τρόπο κατά τη διάρκεια της δεξίωσης. Τα μέσα ενημέρωσης κάνουν ό,τι μπορούν για να διαδώσουν ότι πρέπει πάντα να παραπονιέστε για τους γιατρούς και απλώς να δίνετε στον ασθενή έναν λόγο.

Με την εισαγωγή ενός τέτοιου συστήματος, οι γιατροί θα προσπαθήσουν να βελτιώσουν την εργασιακή τους απόδοση εις βάρος της ίδιας της εργασίας, πιστεύει η Chatskaya.

Για παράδειγμα, έχουν πλέον εισαχθεί πληρωμές κινήτρων. Αρχικά θεωρήθηκε ότι όσο καλύτερα εργάζεται ο γιατρός, τόσο υψηλότερες είναι οι πληρωμές. Στην πραγματικότητα, οι πληρωμές λαμβάνουν εκείνοι οι γιατροί που πληρούν το πρότυπο και βλέπουν περισσότερους ασθενείς ώρα εργασίαςκαι δεν έχουν ουρά. - αυτή λέει. - Και οι γιατροί που είναι προσεκτικοί στους ασθενείς δεν τους βλέπουν σύμφωνα με τα πρότυπα, αλλά όσο είναι απαραίτητο σε μια συγκεκριμένη περίπτωση. Φυσικά, ένας τέτοιος ειδικός έχει πάντα μια ουρά μπροστά στο γραφείο του. Και δεν θα του πληρώσουν κανένα κίνητρο.

Το Chatskaya υποστηρίζεται και αρχιατρόςκλινική "Ο γιατρός σας" Τατιάνα Ρομανένκο. Κατά τη γνώμη της, ναΕκτός από πρόσθετη ταλαιπωρία, η εισαγωγή αυτής της τεχνικής δεν θα οδηγήσει σε τίποτα.

Πρώτον, οι απόψεις των ασθενών είναι πάντα υποκειμενικές. Και δεύτερον, ο επαγγελματισμός του γιατρού θα πρέπει να αξιολογηθεί από την κατάλληλη επιτροπή εμπειρογνωμόνων. Και αυτό σημαίνει πρόσθετες θέσεις εργασίας, κόστος κ.λπ.», λέει. - Κάθε ειδικός έχει ένα αντίστοιχο έγγραφο που επιβεβαιώνει τα προσόντα του. Καταρχήν, αυτό είναι αρκετό. Το ίδρυμα στο οποίο εργάζεται ο ειδικός διαθέτει κατάλληλη άδεια για την άσκηση ορισμένων τύπων δραστηριοτήτων. Η άδεια εκδίδεται με βάση τον επαγγελματισμό των ειδικών που εργάζονται σε αυτό το ίδρυμα.

Σύμφωνα με την Tatyana Romanenko, οι ασθενείς σπάνια γράφουν κριτικές για έναν καλό γιατρό. Κυρίως ακούς μόνο τους δυσαρεστημένους.

Εάν ένα τέτοιο σύστημα εμφανιστεί σε μια μικρή πόλη με μικρό αριθμό γιατρών, τότε η αξιολόγηση της εργασίας του ειδικού θα βασίζεται αποκλειστικά σε υποκειμενικές απόψεις.

1. Μέθοδος που βασίζεται στην αρχή «KPI».

Η παρακίνηση των εργαζομένων είναι ένα από τα πιο δύσκολα θέματα για έναν διευθυντή. Οι διευθυντές πολλών κλινικών μπερδεύονται με το ερώτημα «ποιο σύστημα κινήτρων είναι καλύτερο», «τι να δίνετε μπόνους», «τι να επιβάλλετε κυρώσεις» κ.λπ. Σήμερα, συνεχίζοντας το θέμα της αποτελεσματικότητας του διαχειριστή, θα μοιραστώ μαζί σας τη δική μου εμπειρία σχετικά με την προσέγγιση για την ανάπτυξη ενός συστήματος υλικών κινήτρων.

«Οποιοδήποτε αποτελεσματικό εργαλείο σε λάθος χέρια μπορεί να προκαλέσει ανεπανόρθωτη βλάβη», ΓΙΝΕ Ο ΝΙΚΗΤΗΣ

Αν μιλάμε για το σύστημα υλικών κινήτρων, αυτό δεν είναι τίποτα περισσότερο από ένα από τα εργαλεία του διευθυντή, με τη βοήθεια του οποίου μπορεί να τονώσει έναν υπάλληλο να εργαστεί καλύτερα, να εργαστεί πιο αποτελεσματικά. Αντίθετα, τα πιο «εργατικά» προγράμματα μπορούν να αποθαρρύνουν έναν εργαζόμενο ή ακόμη και να οδηγήσουν σε απόλυση, εάν εφαρμοστούν εσφαλμένα. Επομένως, πριν χρησιμοποιήσετε το εργαλείο, πρέπει να προετοιμάσετε, δηλ. μάθετε πώς να το χρησιμοποιείτε και πρώτα εξοπλιστείτε με πληροφορίες.

Προτείνω να εξετάσουμε δύο συστήματα υλικών κινήτρων για τους διαχειριστές:

1. Μέθοδος που βασίζεται στην αρχή «KPI».

Αυτό το σύστημα βασίζεται στην αρχή «πάρτε μπόνους πόντους». Ο διαχειριστής κερδίζει πόντους μπόνους εντός ενός μήνα (ή άλλης περιόδου αναφοράς) για την εκπλήρωση σαφών κριτηρίων - δεικτών απόδοσης.

Τους δείκτες απόδοσης (κριτήρια) τους καθορίζετε μόνοι σας με βάση τις εργασίες που αναθέτετε στους διαχειριστές σας. Στο , εξετάσαμε τα κύρια καθήκοντα ενός διαχειριστή και τα αποτελέσματα που μπορεί να έχει ένας διαχειριστής.

Μόλις καθοριστούν τα κριτήρια, ορίζετε ένα βάρος σε καθένα με βάση το βαθμό σπουδαιότητας που αθροίζονται στους πόντους απονομής. Είναι υποχρεωτικό να εξηγήσετε αυτά τα κριτήρια στους διαχειριστές σας, κάτι που συχνά αγνοείται.

Η ουσία της μεθόδου είναι ότι ο μισθός του διαχειριστή αποτελείται από δύο μέρη - σταθερό ανά βάρδια/ώρα και μεταβλητό. Το δεύτερο - το μέρος μπόνους υπολογίζεται με βάση τους πόντους που βαθμολογούνται και απονέμεται στον διαχειριστή με την επιφύλαξη της ολοκλήρωσης των εργασιών.

Στο τέλος του μήνα, κάθε διαχειριστής κερδίζει συγκεκριμένο αριθμό πόντων και λαμβάνει μια πρόσθετη χρηματική ανταμοιβή που αντιστοιχεί σε μία από τις τρεις κατηγορίες. Χρησιμοποιούμε τρεις κατηγορίες μπόνους στην εργασία μας, για παράδειγμα, 100%, 85% και 70% του μέγιστου αριθμού πόντων.

Με αυτόν τον τρόπο, ο διευθυντής λαμβάνει μια εικόνα πραγματικών αποτελεσμάτων, με την οποία μπορεί να αξιολογήσει αντικειμενικά τη δουλειά του διαχειριστή, απομακρύνοντας την υποκειμενική αξιολόγηση του «καλού» ή του «κακού». Θα είναι επίσης σε θέση να κατανοήσει «τι λειτουργεί και τι δεν λειτουργεί για αυτόν ή τον άλλον υπάλληλο, τι πρέπει να βελτιωθεί και να αρχίσει να συνεργάζεται με τον διαχειριστή του σε θέματα που είναι δύσκολα για αυτόν και ταυτόχρονα να αναπτύσσει συγκεκριμένα δεξιότητες. Ή να επηρεάσει τον λόγο για τον οποίο δεν λειτουργεί· δεν εξαρτάται πάντα από τον υπάλληλο. Οι διαχειριστές σας θα έχουν την ίδια εικόνα· θα καταλάβουν ποιο ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ αποτέλεσμα περιμένετε από αυτούς και πώς μπορείτε να επηρεάσετε το δικό σας επίπεδο εισοδήματος.

Αυτή η μέθοδος είναι αρκετά εντάσεως εργασίας στην εφαρμογή, αλλά σας επιτρέπει να λύσετε δύο βασικά προβλήματα: να λαμβάνετε τακτικά μια αντικειμενική αξιολόγηση του εργαζομένου και να διορθώνετε τις ελλείψεις στην εργασία, κάτι που από μόνο του είναι ένα ισχυρό κίνητρο για τον εργαζόμενο + βραβεία ανταμοιβών σύμφωνα με αξία.

Ένα τέτοιο σύστημα περιλαμβάνει την ανάθεση μιας κατηγορίας σε κάθε διαχειριστή με βάση τα αποτελέσματα των δοκιμών.

Η αρχή είναι αρκετά απλή. Αναπτύσσετε κριτήρια—περιγράψτε τα επιθυμητά αποτελέσματα που θέλετε να επιτύχουν οι διαχειριστές σας. Στη συνέχεια ορίζετε κατηγορίες (χρησιμοποιούμε 3) και εκχωρείτε μια προσφορά για καθεμία.

Στη συνέχεια, αναπτύσσετε ένα σχέδιο πιστοποίησης, στο οποίο είναι λογικό να συμπεριλάβετε μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση του διαχειριστή. Χρησιμοποιούμε 5 ομάδες δραστηριοτήτων: μια γραπτή εξέταση, ένα εισιτήριο με μια ερώτηση για προφορική απάντηση ή μια προσομοίωση κατάστασης, μια επιλεκτική ανάλυση των εισερχόμενων/εξερχόμενων κλήσεων, αξιολόγηση «Μυστικού Ασθενούς» ή αξιολόγηση βασισμένη σε σχόλια από πραγματικούς ασθενείς της κλινικής, αξιολόγηση βασικών υπαλλήλων και διοικητικής ομάδας.

Με βάση τα αποτελέσματα της πιστοποίησης, σε κάθε διαχειριστή εκχωρείται ένα ποσοστό ανά βάρδια/ώρα ανάλογα με τα αποτελέσματα μιας συνολικής αξιολόγησης. Με αυτόν τον ρυθμό ο διαχειριστής εργάζεται μέχρι την επόμενη πιστοποίηση, όπου έχει τη δυνατότητα να λάβει ανώτερη κατηγορία. Αυτή η εκτεταμένη διαδικασία για την πιστοποίηση διαχειριστών μπορεί να πραγματοποιηθεί μία φορά κάθε 3-6 μήνες.

Σε αυτήν την προσέγγιση, όλα είναι πολύ πιο απλά για τον διαχειριστή, χρειάζονται λιγότερο χρόνο, αλλά, δυστυχώς, δεν σας επιτρέπουν να λαμβάνετε αξιολόγηση συχνότερα από ό,τι κατά τη διάρκεια της περιόδου πιστοποίησης. Ταυτόχρονα, εάν δημιουργηθεί το σύστημα ελέγχου και η τακτική διορθωτική εργασία με τους διαχειριστές, το αποτέλεσμα θα σας ευχαριστήσει.

Τι είναι σημαντικό να γνωρίζει ένας διευθυντής όταν επιλέγει ένα σύστημα κινήτρων:

1. Είναι λογικό να προσεγγίσουμε το ζήτημα των υλικών κινήτρων αφού καθορίσουμε τα κριτήρια για τις δραστηριότητες του διαχειριστή, «τι αποτελέσματα περιμένετε» και στη συνέχεια επιλέγουμε τη μέθοδο αξιολόγησης και ανταμοιβής για το επίτευγμα, «πόσο και για τι».
2. Αν ο διαχειριστής δεν ξέρει ΤΙ ΑΚΡΙΒΩΣ τον επιβραβεύετε ή δεν τον επιβραβεύετε, τον αποθαρρύνετε.
3. Η αρχή του «ίσου μεριδίου» αποθαρρύνει τους πιο αποτελεσματικούς εργαζόμενους.
4. Όταν εργάζεστε με KPI, ο διευθυντής πρέπει να συζητήσει με τον διαχειριστή όλα τα κριτήρια βάσει των οποίων δεν έλαβε πόντο μπόνους, διαφορετικά θα καταλήξετε σε έναν εργαζόμενο με απογοήτευση.
5. Τόσο οι υποτιμημένες όσο και οι υπερεκτιμημένες υλικές ανταμοιβές μπορούν να αποθαρρύνουν.
6. Το σύστημα υλικών κινήτρων μπορεί να συνδεθεί μόνο με εκείνους τους δείκτες που ο διαχειριστής μπορεί να επηρεάσει άμεσα.
7. Τα χρήματα δεν είναι το κύριο κίνητρο για τους ανθρώπους, εστιάστε στα μη υλικά κίνητρα, είναι πιο ισχυρά.

Σίγουρα θα συνεχίσουμε τη συζήτηση για τα μη υλικά κίνητρα σε ένα από τα επόμενα άρθρα, και από αύριο μπορείτε να ξεκινήσετε να κάνετε ένα απλό πράγμα - να ευχαριστείτε τους υπαλλήλους σας.

Καλή τύχη στην πορεία σας προς τη συνεργασία με αποτελεσματικούς διαχειριστές και να θυμάστε, το καλύτερο κίνητρο είναι οι σχέσεις, οι οποίες είναι σημαντικό να οικοδομηθούν χωρίς να ξεχνάμε τις ψυχές και τις καρδιές. Ενώνοντας την ομάδα σας με κοινές αξίες και εταιρική κουλτούρα, θα συνεργαστείτε όχι μόνο με αποτελεσματικούς, αλλά και με αξιόπιστους υπαλλήλους, τους οποίους μπορείτε να εμπιστευτείτε την επιχείρησή σας.

• Πώς να αυξήσετε τα κίνητρα του ιατρικού προσωπικού
• Γιατί να χρησιμοποιήσετε το τεστ ενσυνειδητότητας για διευθυντές υγειονομικής περίθαλψης
• Πώς να χρησιμοποιήσετε τη ματαιοδοξία των εργαζομένων για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών
• Ποιοι τρεις δείκτες KPI μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά την ποιότητα της εργασίας των γιατρών;

Μέθοδος 1. Δημιουργήστε μια αίσθηση γαλήνης και ευημερίας στην ομάδα σας

Ενας ιατρική κλινικήως πρόσθετο κίνητρο, παρέχει επιδοτήσεις για βενζίνη στο ιατρικό προσωπικό, κυψελοειδούς επικοινωνίας, θεραπεία και αισθητικές επεμβάσεις. Προσφέρει τακτικά βοήθεια για την εξόφληση καταναλωτικών δανείων ή για σπουδές σε βάρος της εταιρείας στη Ρωσία και στο εξωτερικό. Οι υπάλληλοι της κλινικής λαμβάνουν Καλή δουλειάδώρα (ρολόγια και κοσμήματα), και στο τέλος της χρονιάς ο καλύτερος υπάλληλος επιβραβεύεται με ένα ταξίδι στο εξωτερικό. Άλλο προσωπικό της κλινικής (κυρίως μέτριο ιατρικό προσωπικό) λαμβάνουν δώρα και λουλούδια στα γενέθλιά τους, εισιτήρια θεάτρου.

Οι καλύτεροι υπάλληλοι είναι επιχειρηματίες. Είναι γεμάτοι νέες ιδέες, είναι έτοιμοι να δουλέψουν σκληρά και να αναλάβουν ευθύνες. Αλλά είναι και οι πιο επικίνδυνοι - αργά ή γρήγορα αποφασίζουν να δουλέψουν για τον εαυτό τους. Στην καλύτερη περίπτωση, απλά θα φύγουν και θα δημιουργήσουν τη δική τους επιχείρηση, στη χειρότερη περίπτωση, θα αρπάξουν τις πληροφορίες σας, μια δεξαμενή πελατών και θα γίνουν ανταγωνιστές.

Εάν είστε ήδη συνδρομητής του περιοδικού " Διευθύνων Σύμβουλος", διάβασε το άρθρο

Η εταιρεία διοργανώνει εταιρικές γιορτές, εκδρομές για τη συλλογή μανιταριών, εκδρομές σε ένα κλαμπ μπόουλινγκ ή ένα κοινό δείπνο σε ένα εστιατόριο. Ο στόχος της ηγεσίας είναι να ενώσει όλους σε μια οικογένεια που ζει σε ειρήνη και ευημερία. Είναι σημαντικό να οργανώσετε την καθημερινή ζωή των εργαζομένων έτσι ώστε να μπορούν να εργάζονται άνετα: η κλινική πληρώνει για ρούχα και παπούτσια εργασίας, υπάρχει μια ιταλική μηχανή καφέ στο δωμάτιο του κατοίκου, μπορείτε επίσης να πιείτε τσάι. Τα ποτά και τα γλυκά επιβαρύνουν επίσης την κλινική. Φυσικά, αυτό από μόνο του δεν αρκεί για να εργάζονται ευσυνείδητα οι νοσηλευτές. Ως εκ τούτου, έχουν καλό μισθό και μετά από τέσσερα χρόνια εργασίας η εταιρεία αυξάνει τον μισθό τους κατά 10%.

Μέθοδος 2: Δώστε έμφαση στη ματαιοδοξία ορισμένων υπαλλήλων

Ιδιοκτήτης και διευθυντής του δικτύου κτηνιατρικές κλινικέςκαι όνομα υπαλλήλων καταστήματος κατοικίδιων ζώων νέα κλινική(κατάστημα κατοικίδιων ζώων) στο όνομα αυτού που προσφέρει το πιο φωτεινό και ενδιαφέρουσα ιδέα, και επίσης να του δώσει το 3% των κερδών αυτής της νέας εταιρείας. Και παρόλο που τα περισσότερα απόΤο προσωπικό αντέδρασε μάλλον ψύχραιμα στην πρόταση του διευθυντή· δύο υπάλληλοι εμπνεύστηκαν από αυτήν. Ένας από αυτούς στέλνει σε έναν συνάδελφό του 15 ιδέες κάθε μέρα, ακόμα και όταν βρίσκεται σε διακοπές. Για να μην καταναλώνει πολύ χρόνο η επικοινωνία, αποφασίστηκε να σταλεί μια λίστα ιδεών το πρωί - εάν ο σκηνοθέτης ενδιαφέρεται για κάτι, θα καλέσει πίσω και θα ρωτήσει λεπτομερέστερα. Μερικές φορές μια τέτοια δραστηριότητα κουράζει τον ιδιοκτήτη της εταιρείας, αλλά δεν μπορεί παρά να παραδεχτεί ότι χάρη στις καινοτομίες η εταιρεία αναπτύσσεται δυναμικά.

Μέθοδος 3: Χρησιμοποιήστε το τεστ ενσυνειδητότητας για τα χρήματα για στελέχη υγειονομικής περίθαλψης

Τρώω καλός τρόποςαξιολογεί τον επαγγελματισμό των διευθυντών ιατρικών εγκαταστάσεων.

Σε μια εταιρεία, ο διαχειριστής διατηρεί γραφήματα δεικτών κερδών για το προηγούμενο έτος. Και αν σε οποιονδήποτε μήνα του τρέχοντος έτους σε ένα τμήμα (που υπάρχει για περισσότερα από τρία χρόνια) το κέρδος υπερβαίνει τους δείκτες για τον ίδιο μήνα του προηγούμενου και ο διευθυντής ενημερώσει σχετικά τον διευθυντή, τότε θα λάβει ένα μπόνους . Το ίδιο το γεγονός είναι σημαντικό αν ο μάνατζερ θα προσέξει την απόδοση του τμήματος ή όχι, αν θα τηλεφωνήσει για να καυχηθεί ότι ξεπέρασε τα περσινά έσοδα. Αν δεν το κάνει, σημαίνει ότι δεν έχει κανένα σχέδιο, δεν συγκρίνει τους σημερινούς δείκτες με αυτούς που ήταν πριν και δεν έχει στόχο. Θα φαινόταν περίεργο: εάν η εταιρεία έχει μια τέτοια παραγγελία, είναι δυνατόν να χάσετε μια ευκαιρία που σας αφορά προσωπικά και σας δίνει το δικαίωμα να λάβετε ένα μπόνους; Αλλά συμβαίνει. Ίσως είναι θέμα τεμπελιάς, απροσεξίας και αδιαφορίας των τοπικών αρχηγών. Αντίθετα, αυτό θα πρέπει να τιμωρηθεί: το μπόνους που οφείλεται στον προπονητή προσωπικά μπορεί να δοθεί στην ανάπτυξη ενός ανταγωνιστικού τμήματος.

Μέθοδος 4. Γίνετε προσωπικό παράδειγμα για τους υπαλλήλους κατά την εισαγωγή και τη συμμόρφωση με τα πρότυπα υπηρεσιών

Για να γίνουν οι κανόνες υπηρεσίας φυσικό πρότυπο συμπεριφοράς για το προσωπικό, πρέπει να προωθούνται συνεχώς.

Πρώτα απ 'όλα, τα πρότυπα για το ιατρικό προσωπικό θα πρέπει να διατυπωθούν λεπτομερώς και ξεκάθαρα, για παράδειγμα: "Έχοντας απευθυνθεί στον ασθενή με το όνομα και το πατρώνυμο, ο διαχειριστής προτείνει να φορέσετε καλύμματα παπουτσιών, υποδεικνύοντας τη θέση τους: "Παρακαλώ βάλτε καλύμματα παπουτσιών". Ή: "Ο διαχειριστής δείχνει την ντουλάπα, προτείνει να αφήσετε τα εξωτερικά ρούχα σας (αλλά όχι να "γδυθείτε") και να καθίσετε στον καναπέ: "Θα έρθω κοντά σας και θα φτιάξουμε μια κάρτα."

Ωστόσο, δεν πρέπει να ελπίζετε ότι αρκεί να παραδώσετε στον υπάλληλο έναν φάκελο με οδηγίες και αυτός, έχοντας μελετήσει τα πάντα μόνος του, θα συμμορφωθεί με αυτές χωρίς τις υπενθυμίσεις σας. Επομένως, παρέχετε τακτικές υπενθυμίσεις των προτύπων στις συναντήσεις. Δώστε το παράδειγμα. Είναι σημαντικό γιατί τα πρότυπα δεν μπορούν να καλύψουν τα πάντα. πιθανές καταστάσεις– μερικές φορές οι εργαζόμενοι αναγκάζονται να χρησιμοποιήσουν την κοινή λογική. Για να διορθώσετε λάθη, δείξτε ξεκάθαρα πόσο γελοία φαίνεται αυτή η κατάσταση από έξω.

Βεβαιωθείτε ότι η τήρηση των προτύπων υπηρεσιών επηρεάζει το μπόνους μέρος της ανταμοιβής. Εάν, για παράδειγμα, ο δείκτης «επίπεδο ποιότητας εργασίας» φτάσει στο 100%, τότε το μπόνους καταβάλλεται πλήρως. Εάν παραβιαστεί κάποιο από τα πρότυπα (ο ασθενής έφυγε φορώντας καλύμματα παπουτσιών ή δεν έλαβε το δώρο που του αναλογούσε), τότε αυτός ο δείκτης μειώνεται στο 95% και η πληρωμή μειώνεται ανάλογα. Ακόμα κι αν πρόκειται για μια μικρή έκπτωση, εξακολουθεί να είναι δυσάρεστο για τους εργαζόμενους να χάσουν μέρος του εισοδήματός τους. Και το αντίστροφο, αν έγραφε ο πελάτης καλή κριτική, τότε ο δείκτης θα αυξηθεί στο 105% για όλους όσους συνεργάστηκαν μαζί του εκείνη την ημέρα.

Μέθοδος 5. Ορίστε σωστά και κατανοητά κριτήρια για την αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού

Αλλάξτε το μισθολογικό σύστημα. Υπολογίστε με βάση τον δείκτη παραγωγικότητας της εργασίας (KPI). Έτσι, μεταξύ των γιατρών, η παραγωγικότητα της εργασίας μετριέται με τρεις δείκτες.

KPI 1 – ποιότητα ιατρική φροντίδα. Διεξάγετε αξιολογήσεις ποιότητας ανά τρίμηνο.

KPI 3 – φόρτος εργασίας γιατρού. Η μέτρηση καταγράφει πόσο χρόνο έχει ανοιχτό για ραντεβού και πόσους ασθενείς είδε τελικά. Μετρήθηκε σε ιατρικό πρόγραμμα(για παράδειγμα, "Medialog"), όπου εισάγονται το όνομα του γιατρού και όλα τα δεδομένα.

Η αντιγραφή υλικού χωρίς άδεια επιτρέπεται εάν υπάρχει σύνδεσμος dofollow σε αυτή τη σελίδα