Скачать проведенный kpi анализ в здравоохранении. KPI: как применить в бюджетной организации

Если проводить аналогию с фразой о том, что театр начинается с вешалки, то можно сказать, что любая клиника и салон красоты начинаются с администратора. Можно иметь в штате высококвалифицированных косметологов, врачей и других специалистов, но именно администратор «приводит» к ним клиентов и во многом создает первое впечатление о работе вашей организации.

Список требований к данной должности велик. Это и клиенториентированность, и умение улаживать конфликтные ситуации, и педантичность, и приятный внешний вид, и грамотная речь. Однако даже набор всех вышеперечисленных параметров не гарантирует результативность, а, главное, эффективность их работы.

Как мы можем оценить качество работы администратора

Разбираемся, исходя из каких критериев стоит рассчитывать заработную плату администраторов. Рассмотрим несколько вариантов.

Вариант 1: фиксированный оклад . Успех 50/50 – либо повезет, либо не повезет. Если морально-психологические качества человека достаточно высоки, и он будет с рвением и ответственностью подходить к своим обязанностям, значит - повезло, однако шансы того, что человек будет стабильно эффективен всегда и сам по себе – мизерны. А вот ситуация, когда недочеты появляются, но каждое замечание воспринимается, как придирка – вполне реальны и даже проверены на опыте многих компаний. Причина одна – нет объективных измерителей качественной работы, нет соотнесения успехов работы салона с личным успехом сотрудника. Данный вариант встречается очень редко, поскольку не удобен ни работнику, ни работодателю.

Вариант 2: оклад + % от прибыли салона или клиники . Здесь теряются регулярные задачи, и человек может пренебрегать основным функционалом, а выделить и заниматься только крупными и платежеспособными клиентами, не работать на перспективу и нанести ущерб имиджу клиники или салона. Система неплоха, но очень велик риск.

Вариант 3: оклад + премия по KPI (в соотношении 50/50) . Вариант трудоемкий для разработки и внедрения, но дает эффективный контроль и развитие, как на уровне стратегических целей, так и оперативных задач компании.

Процесс оценки результативности работы администратора

При оценке работы администраторов руководитель салона красоты должен задать себе несколько вопросов.

Этап 1. Определяем основной результат деятельности должности:

• зачем эта должность введена на нашем предприятии;
• какой результат мы ждем от этого сотрудника.

Каждый салон красоты или косметологическая клиника индивидуальны по своей стратегии, концепции и целям, но попробуем дать самые популярные ответы:

• координация заполненности салона красоты или косметологической клиники;
• доведение клиента до визита;
• ведение расчетов с клиентами.

Вот какие показатели становятся “симптомами” хорошей работы:

• наличие лояльных клиентов;
• отсутствие наложений в расписании специалистов;
• минимальные отмены визитов.

Этап 2. На основе основного результата деятельности выставляем целевые KPI: их вес в премии сотрудника должен составлять от 20 до 50%.

1. Заполненность салона красоты или косметологической клиники – 20%;
2. Конверсия записи в визит – 30%.

>Этап 3. Выставляем регламентные KPI, которые призывают сотрудника соблюдать процессуальные требования компании: их вес 5-20 % премии.

1. Отсутствие жалоб клиентов – 15%;
2. Отсутствие нарушений кассовой дисциплины – 10%;
3. Выполнение регулярных операций – 5%.

ВАЖНО!
Пропишите список регулярных операций: заказ препаратов; оплата интернета, электричества и т.д.; рассылка акционных предложений и т.п. И еженедельно принимайте отчет по данному списку.

Этап 4. Выставляем мониторинговые KPI: вес - 0% премии (объективно "замеряет" уровень нагрузки на сотрудника).

1. Количество звонков;
2. Количество рассылок.

Используйте эти показатели только в том случае, если их подсчет происходит автоматически, иначе на подведение статистики и вы, и сотрудник будет тратить драгоценное рабочее время. Сейчас есть множество способов автоматизации данного подсчета: специализированные программные продукты, универсальные CRM – системы, IP–телефония и т.д.

Этап 5. Четко обозначаем тип цели для каждого показателя KPI: если объем продаж больше – это хорошо, а вот если это дебиторская задолженность – наоборот. Существуют следующие типы:

• «Прямая» цель - чем больше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
• «Обратная» цель - чем меньше фактический показатель, тем эффективнее сработал сотрудник.
• Цель «коридорного» типа – учитывается отклонение от планового показателя, превышающее заданный «коридор».

На данном этапе важно отнести все цели к какому-либо типу и зафиксировать алгоритм расчета.

Этап 6. Постановка "универсальных" критериев матрицы – показатели, актуальные в той или иной мере для всех сотрудников организации.

1. Определяем вес зоны спец - задач для конкретной должности:

• «есть/нет» для данной должности спец-задачи;
• «много/мало» в течение одного отчетного периода, принятого в вашем салоне.

Примеры спец-задач для администратора салона красоты или косметологической клиники (в формате SMART):

А) до 31.08.18 обзвонить 100 ушедших клиентов с предложением льготных цен на период 3 месяца, получить обратную связь от 50%

Б) собрать 20 человек клиентов на бесплатный мастер-класс визажиста 01.09.2018.

1. Определяем вес зоны Оценки Внутреннего Клиента (важно/не важно, много/мало внутренних клиентов) – оценка, которую сотрудники выставляют друг другу, в результате производственного взаимодействия за период. Данная система оценок позволяет корректировать поведение сотрудников и премировать их с точки зрения внутренней клиенториенторованности, что является основой построения корпоративной культуры и морально-психологического климата в коллективе. Ведь администратор - это тот сотрудник, с которым взаимодействует каждый работник, начиная от директора, заканчивая службой клининга.

   Итогом выставляем вес данного показателя в премии сотрудника - от 0 до 30%.

Этап 7. Проверяем набор показателей:

• показателей должно быть не меньше 3 и не больше 5;
• чем важнее показатель, тем больше ее вес;
• сумма весов всех показателей должна быть не меньше и не больше 100%.

Таким образом, мы не только контролируем результативность нашего администратора, но и направляем его на желаемый стандарт качественной работы, который принят в вашем салоне. Мы делим с ним цели развития (заполненность салона), направляем на правильное и результативное общение с клиентом (конверсия записи в визит, отсутствие жалоб клиентов), контролируем аккуратность и исполнительность (отсутствие нарушений кассовой дисциплины, выполнение регулярных операций) и, наконец, формируем сплоченную и комфортную для работы команду (оценка внутреннего клиента). А за это стоит платить, и даже иногда (по результату выше 100%) переплачивать.

Процесс управления медицинской организацией, безусловно, сложный, так как кроме решения ежедневных правовых и финансовых задач, а также внедрения хорошего маркетинга и контроля за качеством оказываемых медицинских услуг главврачу необходимо правильно организовать процесс управления персоналом медицинского учреждения. Как показала практика, правильно выстроенный управленческий процесс приводит к повышению объемов продаж медицинских услуг и тем самым к росту прибыли, а также репутации клиники. Поэтому все чаще руководители медучреждений внедряют систему оценки качества работы каждого сотрудника.

Основными составляющими такого управленческого процесса являются ключевые показатели эффективности (KPI). KPI — это показатели, которые помогают определить, насколько качественно работают все сотрудники медицинского учреждения, а также эффективность работы клиники в целом.

Внедрение системы KPI дает возможность оценить такие трудноизмеримые показатели, как эффективность консультаций врачей, операционную активность хирурга, технику телефонных переговоров администратора клиники или лояльность пациентов. Тем самым появляется возможность узнать, какие отделения медучреждения или даже конкретные медицинские услуги дают больше всего прибыли, и что самое главное, понять, что влияет на увеличение или снижение общей прибыли или репутацию клиники.

Разработано несколько концепций формирования целей KPI, но одна из наиболее распространенных называется — SMART. В аббревиатуре SMART скрыты критерии, которым должен соответствовать желаемый результат KPI.

Расшифровывается она следующим образом:

• S — specific (определенность результата);
• M — measurable (измеряемость результата);
• A — achievable (достижимость результата);
• R — relevant (релевантность результата деятельности сотрудника);
• T — time-bound (ограниченность во времени).

Популярность этой концепции вызвана тем, что она очень просто адаптируется к конкретным задачам медицинского учреждения.

Пример : клинике нужно повысить продажи отдельных медицинских услуг. Для сотрудников соответствующих направлений устанавливается необходимое количество продаж этих услуг за месяц. Это количество измеряемо (M), медицинская услуга (S), а отчетный период — месяц (T).

Чтобы проанализировать результативность работы персонала, необходимо рассчитать результативность работы конкретного специалиста по универсальной шкале в условных баллах. Это позволяет соотносить уровни достижения значений независимо от единиц измерения и сложности планов. Для каждой из целевых планок («минимум», «среднее, плановое», «максимум») устанавливаются соответствующие значения в баллах. Так, например, для среднего уровня обычно берется 100 баллов, для «минимума» — 70 баллов, для «максимума» — 110 баллов. Также необходимо отметить то, что на начальном этапе, когда показатели эффективности вводятся, это стимулирует персонал, тем самым эффективность работы возрастает. Но со временем мотивирующее действие этих показателей ослабевает, тогда наступает необходимость их пересмотреть, заменить. Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

• когда изменяются функции сотрудника;
• при корректировке стратегических приоритетов компании;
• при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Все чаще систему показателей KPI стали внедрять как в государственных, так и частных медицинских учреждениях по всему миру. С помощью данной системы оценки руководители медицинских учреждений могут не только адекватно проанализировать работу своих сотрудников, но и мотивировать их на развитие и достижение общих целей клиники. С данной системой сотрудники будут понимать не только цели клиники, но и пути их достижения. Каждый сотрудник знает свои задачи наперед, может отслеживать процент достижения целей и оперативно корректировать.

Таким образом, основным плюсом внедрения KPI является прозрачность. И врачи, и руководитель клиники видят, кто, сколько работает и зарабатывает. Такой подход помогает руководителю клиники мотивировать сотрудников и следить за ситуацией «на местах».

Однако в процессе внедрения KPI в медучреждениях есть и свои минусы. Некоторые врачи выступают за то, что оказание медицинских услуг — это сложный и нестандартный процесс и оценить эффективность медицинского персонала с помощью KPI невозможно.

Приведем пример : руководителю клиники необходимо провести оценку работы врачей. На что один врач может заявить, что просто в этом месяце так совпали клинические случаи, что в медицине нельзя знать наверняка и планировать наперед. А другой, например стоматолог-ортопед, скажет, что протезирование — это искусство и как можно загонять творческую работу в цифры. Поэтому внедрение KPI в медицинском учреждении часто воспринимается медицинским персоналом с недоверием, так как они считают, что сложно оценить количественно те стороны работы врачей, которые просто нельзя измерить.

Также не стоит забывать и тот факт, что любое нововведение требует затраты на внедрение и адаптацию.

В целом KPI в медицинском учреждении на данный момент сводится к формированию планов для клиники, для каждого ее сотрудника и дальнейшему контролю над выполнением этого плана. Далее на основании этого плана разрабатывается система мотивации персонала, а также программа аттестации как руководящего, так и медицинского персонала.

Таким образом, KPI помогает не только повысить эффективность персонала, но и по его результатам можно оценить состояние клиники в данный момент.

Концепция сбалансированной системы показателей и ключевые показатели эффективности не только отражают опыт передовых коммерческих компаний, но и в полной мере соответствуют потребностям развития бюджетных организаций.

Это следует, например, из приказа Минздрава России от 11.07.2013 № 451, которым утверждены целевые показатели эффективности деятельности федеральных бюджетных и казенных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей, а также условия премирования руководителей.

Система KPI в медицине

Так, применительно к клиникам терапевтического (педиатрического) и хирургического профиля были установлены целевые показатели эффективности и результативности деятельности их руководителей, критерии их оценки (см. табл. 1).

Сторителлинг, или Истории компании как

Данные табл. 1 показывают, что оценка производится по трем группам критериев:

1. основная деятельность учреждения;
2. финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина;
3. деятельность, направленная на работу с кадрами.

По значимости перечисленных критериев на первом месте стоит «основная деятельность» с удельным весом 60 баллов, на втором – «финансово-экономическая деятельность, исполнительская дисциплина» с 30 баллами, наконец, за «деятельность, направленную на работу с кадрами», предусмотрено до 10 баллов.

Итоговое количество баллов, выносимое на рассмотрение комиссии для оценки выполнения целевых показателей эффективности учреждения, рассчитывается как меньшее из сумм баллов, выставленных каждым ответственным департаментом министерства по конкретному виду деятельности. При сумме баллов, соответствующей выполнению всех целевых показателей эффективности, размер премии руководителя учреждения за отчетный период равен 100% премии, определенной для данного периода. Количество баллов от 17 до 46 начисляется поквартально в зависимости от важности критериев, устанавливаемых на каждый квартал. Соответственно, дифференцирован и удельный вес квартального премиального фонда (от 20 до 30%) по отношению к годовому (см. табл. 2).

В зависимости от суммы начисленных баллов по результатам деятельности учреждения ежеквартально нарастающим итогом определяется размер премии в процентах от годового премиального фонда (см. табл. 3).

Ориентация бюджетных учреждений на достижение конкретных показателей стимулирует их руководителей создавать адекватные системы вознаграждения для всех сотрудников.

Так, в одном из психоневрологических интернатов России при оценке результатов работы сотрудников максимальное количество баллов начисляется за те показатели, которые обеспечивают решение приоритетных задач данного бюджетного учреждения (см. табл. 4). В зависимости от количества начисленных баллов определяется размер вознаграждения каждому сотруднику (см. табл. 5). Для набравших менее 5 баллов стимулирующая выплата не предусмотрена.

Аналогичный подход к построению систем оценки результатов труда применяется и в бюджетных учреждениях других отраслей.

Ключевые показатели эффективности в образовании

Например, приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 утвержден перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы и находящихся в ведении этого министерства (см. табл. 6).

Как видно из таблицы 6, среди установленных критериев оценки результатов деятельности учреждений не только удовлетворение потребностей клиентов, бизнес-процессы и развитие персонала, рекомендуемые Р. Капланом и Д. Нортоном, но и другие показатели.

В соответствии с приказом Минобрнауки России от 08.11.2010 № 1116 для педагогических работников МБОУ «Старо-Верхиссенская основная общеобразовательная школа» Инсарского муниципального района Республики Мордовия в Положении о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда установлено 13 критериев и 37 оценочных показателей, по которым начисляются соответствующие баллы, а также 6 критериев, понижающих уровень стимулирования педагогических работников (см. табл. 7 и 8).

Обратите внимание!

Целевые значения KPI могут устанавливаться на долгосрочный и краткосрочный периоды, соответственно им должны разрабатываться и системы стимулирования.

Как видно из таблицы 7, установленный для оценки образовательных бюджетных учреждений критерий «Эффективное использование современных образовательных технологий в образовательном процессе» декомпозирован в конкретные шесть показателей с начислением соответствующих баллов за выполнение, от суммы которых зависит размер вознаграждения.

Сбалансированность ключевых показателей эффективности достигается путем оптимизации связи и соотношения между количественными и качественными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности.

Таким образом, в организациях бюджетной сферы создается система стимулирования персонала, предусматривающая согласованность оценочных показателей деятельности учреждения и персонала и направленная на обеспечение заинтересованности в улучшении результатов работы как руководителей учреждений, так и персонала.

SMART-метод при постановке целей и разработке KPI

Кстати сказать, при разработке и обосновании целей и соответствующих им KPI важно, чтобы они отвечали требованиям SMART-метода. Использование этого метода предполагает, что цель:

• Specifi c (конкретна);
• Measurable (измерима);
• Attainable (достижима);
• Relevant (уместна);
• Time-bound (определена во времени).

Следует учитывать, что система стимулирования не всегда может заинтересовать в достижении поставленных целей. Такое происходит, если сотрудник имеет свое, отличное от «официального» мнение относительно целей компании. И даже предусмотренное материальное поощрение за выполнение установленных показателей может не изменить его поведения. Пожертвовав частью заработка, такой сотрудник продолжит делать то, что считает нужным. Вывод очевиден: при разработке KPI важно, во-первых, учитывать мнение работников, особенно ключевых специалистов, а во-вторых, уметь аргументированно обосновать позицию руководства относительно стратегических и оперативных целей компании.

Таким образом, KPI, выстроенные на основе сбалансированной системы показателей, являются важным фактором достижения стратегических целей и повышения качества оказываемых услуг, формирования эффективной системы стимулирования персонала в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда.

Таблица 1. Целевые показатели эффективности отдельных учреждений, находившихся в ведении Минздрава России, и критерии оценки эффективности и результативности деятельности их руководителей

Таблица 2. Удельный вес премиального фонда и предельное количество баллов и начисляемых поквартально за результаты труда

Таблица 3. Размер премии в процентах от годового премиального фонда с учетом количества баллов, начисленных в каждом из кварталов нарастающим итогом

Таблица 4. Критерии оценки результатов работы для врача-терапевта

Таблица 5. Зависимость размера стимулирующей части фонда оплаты труда от количества начисленных баллов

Таблица 6. Перечень целевых показателей эффективности работы бюджетных образовательных учреждений, реализующих основные общеобразовательные программы общего образования

Таблица 7. Показатели результативности профессиональной деятельности педагогических работников МБОУ по одному из 13 критериев

Таблица 8. Показатели, понижающие стимулирующую часть оплаты труда учителя

Во многих фармацевтических компаниях в настоящее время медицинский отдел играет более заметную роль, чем это было 3-5 лет назад. В этой связи возникает насущная потребность в разработке надежных методов управления эффективностью этого подразделения.

Роль и отдельные функции медицинского отдела должны быть точно определены и понятны всем заинтересованным сторонам. Определение зон ответственности и способов оценки результатов работы с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ) позволит сотрудникам этого отдела развиваться, а отделу в целом – оставаться полезной и заметной частью компании. Кроме того, система метрик эффективности и наличие их плановых значений – это способ обеспечивать контроль над выполнением проектов подразделения.

Разработка адекватных КПЭ возможна при условии приоретизации целей, а также факторов успешного их достижения. КПЭ должны быть основаны не только на оценке текущей деятельности медицинского отдела, но в большей мере на оценке результатов этой деятельности.

КПЭ и медицинский отдел

В большинстве компаний медицинский отдел рассматривается как функциональная структура, основная задача которой – экспертная поддержка коммерческой деятельности компании. Традиционно медицинский отдел отвечал за подготовку публикаций, обучение сотрудников отделов продаж и ответы на медицинские запросы. Сейчас зона ответственности медицинского отдела уже не ограничена этими задачами, т.к. это подразделение начинает играть все большую роль работе фармацевтических компаний.

Несмотря на изменение роли медицинского отдела, увеличение численности персонала и формирование отдельного бюджета, управлению эффективностью работы не всегда уделяется достаточно внимания. Нередко встречаются компании, в которых использование неадекватных КПЭ не приносит ожидаемого результата, вследствие чего утверждается мнение, что деятельность этого отдела является «особенной» и что для ее оценки не следует использовать привычные КПЭ. Вместе с тем, с нашей точки зрения, хотя деятельность медицинского отдела в некоторых аспектах и отличается от деятельности других отелов компании, это отличие далеко не столь существенно, как принято считать.

Если ключевые ожидаемые результаты деятельности медицинского отдела будут точно определены, это позволит разработать адекватные метрики эффективности и управлять эффективностью отдела. Продуманная система КПЭ может обеспечить необходимую платформу для непрерывного развития и увеличения потенциала отдела и поможет определить его истинное место в структуре компании.

Изменение подхода

Существует целый ряд факторов, из-за которых идея разработки КПЭ, способствующих принятию правильных решений и определению стратегии развития медицинского отдела, в значительной степени дискредитирована. Основная причина состоит в излишней увлеченности очевидными количественными показателями с заманчивой легкостью их определения, сосредоточение на формальном выполнении работы без полноценного учета ее конечных результатов, недооценка связи результатов отдела с результатами компании.

Помимо этого, отсутствие точного определения зон ответственности и критериев результативности, как правило, ведет к непониманию фармацевтической компанией того, чего именно она ожидает от медицинского отдела в будущем. Если отдел претендует на более широкую роль, нежели просто служба поддержки, то его деятельность также подлежит анализу и количественной оценке, как и деятельность основной организации.

Внедрение системы управления эффективностью возможно только при условии, что сотрудники медицинского отдела будут непосредственно участвовать в разработке КПЭ и впоследствии обеспечивать их применение. К КПЭ следует относиться не как инструментам учета и контроля, а как к инструментам повышения эффективности работы и управления.

Определение зоны ответственности медицинского отдела

Разработке системы адекватных КПЭ должно предшествовать определение миссии, зоны ответственности, стратегических задач и приоритетов медицинского отдела. Одной из существенных проблем подобного определения является то, что деятельность медицинского отдела не носит интуитивно понятный характер и на первый взгляд не является неотъемлемой частью производственного процесса, как, например, продажи или маркетинг.
Несмотря на ключевую роль отдела в осуществлении различных функций, далеко не всегда и не всем понятно, каким образом эта роль осуществляется. Поэтому оптимально формулировать определение деятельности медицинского отдела в терминах существующих бизнес-процессов: участие в разработке маркетинговой стратегии, развитие национальных ключевых лидеров мнения, организация экспертных советов в соответствии с медицинской стратегией, ответственность за содержание образовательных мероприятий и т.п. В сочетании с адекватными КПЭ такое определение зоны ответственности обеспечит более достоверное и реалистичное представление о работе отдела без преуменьшения значения его деятельности.

Определение ключевых факторов достижения целей

Любая дискуссия на тему, какие КПЭ использовать и как проводить их измерение, бесполезна до обсуждения стратегических целей компании и связи их с конкретными задачами подразделения. Поэтому первым шагом в определении ключевых вопросов работы медицинского отдела должна стать трансформация стратегических целей компании в конкретные цели подразделения. Затем следует определить критические факторы достижения этих целей (ключевые факторы успеха). Их не должно быть много.

У организации или подразделения обычно выявляется 5-8 критических факторов успеха, которые можно выявить, задавая себе и команде определенные вопросы, ориентируясь на будущее. Например: «Что нам требуется сделать для успешного развития национальных лидеров мнения?» или «Что нам требуется сделать, чтобы работа медицинского отдела была интегрирована в общую деятельность компании?».

Традиционно корпоративные метрики эффективности касаются таких аспектов работы организации, как финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, развитие и обучение сотрудников, внутренние бизнес-процессы, удовлетворенность сотрудников, окружающая среда и сообщество. Не каждый из этих аспектов имеет отношение к разработке КПЭ медицинского отдела, например, финансовые результаты следует заменить метриками достижения результата медицинского отдела (например, динамикой восприятия клиентами фармацевтического продукта или «партнерства выбора»). Кроме того, особое внимание следует уделить удовлетворенности клиентов, динамике восприятия клиентами фармацевтического продукта или организации, развитию и обучению сотрудников, удовлетворенности сотрудников и удобстве внутренних бизнес-процессов.

Очевидно, что оценка эффективности медицинского отдела не должна ограничиваться только количественными метриками, но включать и качественные. Предпочтение, однако, следует отдавать количественным, т.к. их легче оценивать и сравнивать. Качественные показатели (обратная связь, отзывы, предложения) могут быть получены, например, при проведении опросов или фокус-групп внутренних и внешних клиентов.

Разработка КПЭ

С помощью привычных количественных метрик бывает несложно определить, насколько хорошо люди планируют и осуществляют свою деятельность, однако значительно труднее оценить последующее влияние этой деятельности. Вместе с тем в долгосрочной перспективе именно этот вклад медицинского отдела может иметь основное значение для компании. Речь идет о таких показателях, как, например, динамика восприятия внешними клиентами фармацевтического продукта.

Способы измерения последующего влияния медицинского отдела, скорее всего, будут включать в себя как количественные, так и качественные элементы, поэтому, как правило, для оценки последующего влияния деятельности одного КПЭ бывает недостаточно. Таким образом, следует быть готовым к тому, что для адекватной оценки последующего влияния деятельности медицинского отдела потребуется разработка и применение нескольких КПЭ. Шаблон по разработке КПЭ для медицинского отдела, а также плановых значений КПЭ приведен в таблице 1. Рассмотрим его подробнее.

Прежде всего, следует определить, к какой из стратегических целей отдела будет относиться разрабатываемый показатель. Далее необходимо понять, на какой ключевой вопрос об эффективности отдела помогает ответить разрабатываемый показатель. Это станет обоснованием для введения этого показателя эффективности в систему. Затем нужно установить, кому требуется информация, которую сообщает данный показатель эффективности. Для различных уровней управления в компании требуются различные показатели эффективности. Очень важно, как будет использоваться информация, каким образом полученные данные будут применяться в дальнейшем и с какой целью. Это окажет влияние на то, каким должен быть этот показатель. При этом необходимо присвоить показателю эффективности название, четко и ясно объясняющее, для чего он разработан. Далее нужно указать лицо или группу лиц, ответственных за достижение этого показателя.

Обычно это те же лица, что отвечают за достижение стратегической цели. Существенное значение имеет метод сбора данных, например, опрос, интервью, отчеты и т.п., а также источники данных — откуда они поступают, насколько удобно их собирать именно из этих источников, и оценка объективности собираемых данных.

Каким образом будет осуществляться расчет показателя, зависит от выбранного метода оценки. Прежде всего, нужно ответить на вопросы: возможно ли разработать формулу расчета и какую шкалу оптимально использовать? Наиболее популярно использование классической шкалы Ликерта и многих ее модификаций:

1 = Совершенно не согласен
2 = Не согласен
3 = Не знаю
4 = Согласен
5 = Полностью согласен.

Следует определиться со сроками: в течение какого периода времени и с какой частотой следует осуществлять сбор данных. Одним из наиболее существенных недостатков оценки эффективности в организациях является слишком редкая частота оценки – 1 раз в год или 1,5 года. Оптимально оценивать репрезентативную выборку сотрудников (например, 10%) с частотой 1 раз в месяц. Это позволит организации быстрее реагировать на динамику результатов (или ее отсутствие).

На следующем этапе необходимо определиться в плановых значениях показателей эффективности. Для анализа динамики КПЭ в диапазоне его значений требуется распределить контрольные точки, что даст возможность интерпретировать изменения КПЭ общепринятыми терминами. Например, показатель удовлетворенности внешних клиентов упал с 85 до 80%. Что это значит для отдела? Разработка планового значения (или диапазона значений) поможет ответить на эти вопросы. Определяя плановые значения, следует учитывать, что они должны быть специфичны, связаны с конкретными сроками, реалистичны и основаны на достаточном количестве информации. Плановые значения могут быть выражены в абсолютных единицах (например, увеличение на 5 баллов) или в долях единицы (например, увеличение на 5%), связаны с контрольными точками (например, стать одним из трех лучших медицинских отделов в индустрии).

Приведем примеры удачных и неудачных плановых значений КПЭ медицинского отдела.
Неудачные плановые значения КПЭ:

— «Наша цель – стать лучшим медицинским отделом».
— «Мы работаем над улучшением культуры в медицинском отделе».
— «Наша цель – работать над расширением штата специалистов по медицинской информации».
— «Наша цель – образовывать и развивать региональных лидеров мнения в 2013 г.».

Удачные плановые значения КПЭ:

— «В следующем году доля лидеров мнения, предпочитающих препарат Х в качестве препарата выбора, будет выше по сравнению с этим годом на 10%».
— «Мы сократим период время ожидания ответа на медицинские вопросы с 10 дней до 5 к концу 2013 г.
— «Мы войдем в первую тройку компаний по количеству образовательных проектов в фармацевтической индустрии к концу 2013 г.».
— «Мы повысим количество национальных экспертных советов на 10% к концу 2013 г.».

Таким образом…

В настоящее время существует потребность в совершенствовании системы управления эффективностью медицинских отделов многих фармацевтических компаний. Они должны нести такую же ответственность за общие результаты деятельности организации, как и другие подразделения. В то же время во многих случаях сначала необходимо точно определить области их ответственности и способы оценки конечных результатов. Это позволит адекватно оценить деятельность медицинского отдела и поможет реализовать его возможности в полном объеме.
Результаты медицинского отдела не менее важны и для руководителей компании. Взяв на себя инициативу по формулированию целей и стратегии отдела, а также разработав систему адекватных КПЭ, медицинский отдел сможет более точно оценить свой вклад в работу организации и информировать об этом руководителей, что в свою очередь будет способствовать оптимизации принятия решений об инвестициях в развитие компании.

Таблица в прикреплённом файле

Литература

1. Performance management in Medical Affairs, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Communicating the Value of Medical Affairs
3. Bernard Marr, API White Paper “How to design Key Performance Indicators”, www.ap-institute.com
4. Роберт С.Катан, Дэвид П.Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
5. Олег Данилин. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. — Управление Компанией, 2003, №2 (21)

Какими должны быть сотрудники регистратуры или call-центра Вашей клиники?

Как должны себя вести?

Вот наиболее распространенные ответы, которые мы за время нашей работы слышали от управленцев клиник, руководителей регистратур или главных врачей:

Еще мы интересовались у них, почему, на их взгляд, их сотрудники до сих пор не соответствуют всем их требованиям.

Не спорим - такое бывает. Но доля таких сотрудников составляет не больше 10% от всего коллектива. И если ВСЕ сотрудники регистратуры не соответствуют желаемым параметрам, то, скорее всего, проблема не только в них.

Одна из самых распространенных причин, почему сотрудник не делает того, чего от него хочет руководитель, заключается в том, что сотрудник не понимает, что ИМЕННО от него требуется , подразумевает под вашими пожеланиями что-то другое, «свое».

Пример №1: Мало ли Вас, таких... в клинику приходит

Вот пример из нашего опыта:

Однажды в клинике мы проводили диагностику работы рецепции. Мы разбирали диалог, возникший между администратором и пациентом:

Администратор: Представьтесь, пожалуйста.
Пациент: Сидоров моя фамилия.
Администратор: Имя отчество назовите, пожалуйста. Мало вас таких Сидоровых приходит...

Когда мы обсуждали с администратором эту ситуацию, мы спросили, чего хочет от нее руководитель. Она ответила: чтобы она была внимательна к пациентам, вела себя клиентоориентированно. И администратор уверена - она так и делала!

По ее мнению, слова, сказанные пациенту, не являются обидными. Она просто констатировала факт, что людей с такой фамилией в клинику приходит достаточно много. Ей не выдвигались четкие требования, как именно она должна была задавать такие вопросы пациентам...

Пример №2: Читайте, что написано!

Вот еще один пример на эту тему:

Однажды детский центр проводил у себя мастер-класс известного специалиста. К нам обратилось руководство с целью организовать звонки тайных пациентов, чтобы выяснить, как администраторы отвечают на вопросы об предстоящем мероприятии.

Когда тайный пациент обратился в детский центр, представившись родителем, диалог с администратором состоялся следующий:

Тайный пациент: Здравствуйте, можете, пожалуйста, рассказать подробнее о мастер-классе, который у вас будет в выходные?
Администратор: Мастер-класс пройдет в субботу в 14.00.
Тайный пациент: А, подробнее расскажите: что за тема, кто проводит?
Администратор: Мастер-класс будет бесплатным.
Тайный пациент: Что на этом мастер классе будет? Расскажите, пожалуйста?
Администратор: Откуда вы узнали о нашем мастер-классе?
Тайный пациент: Из буклета, который нам раздавали в детском саду.
Администратор: Отлично, тогда откройте этот буклет и почитайте, там все написано.
(Если бы тайный пациент был настоящим, то скорее всего, он бы уже сделал для себя очевидные выводы об этом центре, и на этом разговор бы закончился. Но задача нашего тайного пациента заключается в том, чтобы понять, почему сотрудник совершает эту ошибку, поэтому он продолжил разговор).
Тайный пациент: Пожалуй, я не приду в ваш центр… спасибо за такую исчерпывающую информацию. (сказал тайный пациент, интонационно подчеркнув свою обиду)
Администратор (тяжело вздохнул): Вы знаете, мне очень жаль, я не хотела звучать грубо. Мне самой очень некомфортно, но мой руководитель запретил мне консультировать и сказал не рассказывать ничего лишнего, а говорить только, что в буклетах все написано.

Кто виноват?

Становится очевидным, что в этой ситуации сотрудник не виноват. Администратор просто по-другому трактовала требование своего руководителя: «Нужно отвечать, что написано в буклете». Руководитель имел в виду, что можно рассказывать только то, что изложено в буклете, и не давать другой информации. А администратор поняла, что нужно говорить: «Все о мероприятии вы можете прочитать в буклете».

Существует статистика, утверждающая, что 10% сотрудников будут работать плохо, и 10% сотрудников всегда будут работать хорошо, независимо от действий руководителя. 80% сотрудников работают так, как ими руководят.

Очень важно, чтобы пожелания и требования, которые предъявляет руководитель к работе сотрудника, были как можно более конкретны и понятны.

Любое требование, которое может быть прочтено сотрудником двояко, будет воспринято им таким образом, чтобы исполнение требовало от минимальных усилий.

В этом нет ничего предосудительного - это просто особенность нашей психологии.

Руководители call-центра и регистратуры уделяют большое внимание и много времени тому, чтобы тщательно объяснить сотрудникам организационные вещи: где и какая документация должна лежать, как заполняться, как должна быть организована работа во время обеда, каким образом работать с программным обеспечением и прочее.

При этом, один из ключевых процессов - процесс коммуникации с пациентом остается на уровне расплывчатых пожеланий: быть активными, внимательным и милыми. И эти пожелания, естественно, могут быть прочтены сотрудниками так, как им удобно.

Что делать?

Чтобы этого избежать и выстроить работу максимально эффективно, необходимо воспользоваться одним из ключевых инструментов управления, доступных руководителю коммерческой клиники. Этот инструмент - идеальная модель коммуникативной работы сотрудника.

Идеальная модель является частью стандартов (о них вы можете подробнее узнать в статье «Стандарты за и против» ).

Инструмент Идеальная Модель

Идеальная модель - это тот эталон, максимально детализированный образ, который является оптимальным для сотрудника вашей клиники.

Идеальная модель для оператора call-центра или сотрудника регистратуры и состоит из:

• Конкретных речевых модулей, скриптов, которые произносит сотрудник пациенту
• Алгоритмов действий в различных ситуациях
• Эмоционального моделирования этих речевых модулей

Теперь остановимся на каждой составляющей идеальной модели чуть подробнее.

Речевые модули

Важно дать сотруднику четкое представление, как именно он должен говорить с пациентом, как сформулировать свое предложение о записи на прием, как попросить пациента пройти к доктору и как правильно сформулировать отказ от записи, например.

Также важно учесть и эмоциональное моделирование: какие эмоции он должен вкладывать в свои слова, как это должно отражаться на его мимике, позе, в которой он разговаривает с пациентом.

Алгоритмы действий

Сотрудник должен понимать, например, как именно поступать с пациентом, который очень просит записать его на сегодня или завтра, а места в расписании уже нет.

Причем поведение оператора в такой ситуации должно рассматриваться с учетом нескольких особенностей данного случаях:

• если пациент уже пришел в клинику;
• если пациент позвонил в клинику;
• если он позвонил, но у доктора, к которому хочет записаться, он был вчера;
• если он приехал издалека специально, чтобы попасть на прием к конкретному врачу.

То есть существует целая серия критериев, которые очень важно учесть, и в этом случае алгоритм записи может измениться. Для любого такого алгоритма количество вариантов развития событий ограничено.

Это иллюзия, что ситуация может повернуться, как угодно. На самом деле всегда есть типичные 2-3 варианта развития событий, и сотрудник должен четко понимать, в каком случае, как он должен себя повести.

Идеальная модель должна сложиться в голове у руководителя клиники, ПРЕЖДЕ, чем он начинает что-либо требовать от своих сотрудников.

Такая модель станет основой для любого корпоративного обучения, потому что любое обучение должно состоять из максимально конкретных приемов, конкретных фраз, конкретных алгоритмов. Иначе сотрудникам не будет понятно, что именно требуется делать.

Кроме этого, идеальная модель - это инструмент, без которого сложно построить качественную систему мотивации сотрудника и выстроить его KPI, потому что без нее не понятно, что именно должно входить в систему бонусирования или в чек-лист контроля. То есть, даже контроль в итоге построен на основании идеальной модели.

Если отдать это на откуп сотрудникам, то, скорее всего, они сделают это не в интересах бизнеса, а в своих личных интересах. Например, так чтобы меньше работать и напрягаться, в тот момент, например, когда интерес бизнеса может заключаться, в более активной записи или в создании определенного впечатления. Поэтому задача разработки идеальной модели практически всегда ложиться именно на плечи руководителя.

Обязательно уделите внимание этому вопросу и посмотрите, что представляет собой идеальная модель работы сотрудника регистратуры или call-центра в Вашей клинике, каким образом она прописана, насколько качественно сотрудники ознакомлены с ней, и как Идеальная Модель контролируется.

Это важно, потому что это является залогом успешного, системного и наименее затратного управления, а также успешной работы Вашей клиники и высокого уровня записи.