Η ουσία των οργανωτικών σχέσεων. Μεθοδολογικές βάσεις του συστήματος διαχείρισης 13 οργανωτικές σχέσεις στο σύστημα διαχείρισης

Σχέδιο διάλεξης:

1. Η ουσία της λειτουργίας του οργανισμού.

2. Εξουσίες και τα είδη τους.

3. Κατανομή διαχειριστικών εξουσιών.

4. Συγκεντροποίηση και αποκέντρωση.

5. Συντονισμός στην οργανωτική διαδικασία.

1. Η ουσία της λειτουργίας του οργανισμού

Η οργάνωση της διοίκησης στοχεύει στη δημιουργία ενός συνεκτικού, ενιαίου, τακτικού συστήματος. Τα στοιχεία αυτού του συστήματος αποτελούν ένα οργανωτικό σύνολο.

Η οργάνωση ως λειτουργία έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει την υλοποίηση του στόχου που περιγράφεται στο σχέδιο καθορίζοντας τις αναλογίες μεταξύ των στοιχείων της εργασιακής δραστηριότητας και της σειράς της αλληλεπίδρασής τους. Ο οργανισμός περιλαμβάνει το σχηματισμό συστημάτων διαχείρισης και ελέγχου. καθορισμός της θέσης και του ρόλου κάθε υπαλλήλου στο σύστημα, η κατανομή τους ανά τμήματα και συνδέσμους. οργάνωση σαφούς αλληλεπίδρασης μεταξύ τους· ανάπτυξη εγγράφων που ρυθμίζουν τις δραστηριότητες του διοικητικού μηχανισμού, των μεμονωμένων υπηρεσιών και των εργαζομένων, προκειμένου να διασφαλιστεί η καθορισμένη πορεία της παραγωγικής διαδικασίας και η εκτέλεση όλων των λειτουργιών σύμφωνα με το πρόγραμμα.

Οργάνωση είναι η τεκμηρίωση και επιλογή στοιχείων των υποσυστημάτων ελέγχου και διαχείρισης, καθώς και η δημιουργία χωροχρονικών και αιτιατικών σχέσεων μεταξύ τους. Για παράδειγμα, στον τομέα της παραγωγής, οι λειτουργίες του περιλαμβάνουν την αιτιολόγηση και την επιλογή εξοπλισμού, την οργάνωση των θέσεων εργασίας, την επιλογή τεχνολογίας κ.λπ. στον τομέα της διαχείρισης - αυτή είναι η επιλογή, η τοποθέτηση, η προώθηση του προσωπικού, η επαγγελματική κατάρτιση, η διαχείριση των δραστηριοτήτων των εργαζομένων, η δημιουργία δομών διαχείρισης.

Οι χωροχρονικές και αιτιακές σχέσεις είναι ντετερμινιστικές (προϋποθέσεις) και πιθανοτικές. Οι οργανωτικές σχέσεις περιλαμβάνουν τις δραστηριότητες των ανθρώπων σε συνθήκες συνεχούς εκδήλωσης και ενίσχυσης της δράσης πιθανολογικών παραγόντων, λειτουργώντας ως σημαντική προϋπόθεση για το σχηματισμό και τη μεταρρύθμιση των οργανωτικών συστημάτων και δομών της ταξιαρχίας, τμήματος, εργαστηρίου, επιχείρησης, βιομηχανίας, οικονομίας της χώρας. Δεδομένου ότι αυτοί οι οργανωτικοί σχηματισμοί διευθύνονται από συγκεκριμένους εκπροσώπους εξουσίας - ηγέτες διαφόρων βαθμίδων, η λειτουργία της οργάνωσης είναι πρωτίστως να δημιουργεί δεσμούς μεταξύ τους.

Ωστόσο, δεδομένου ότι κάθε ηγέτης είναι ένα συγκεκριμένο άτομο με διαφορετικές ιδιότητες, η λειτουργία του οργανισμού αποδεικνύεται ότι συνδέεται όχι μόνο με επίσημες ιδέες για δικαιώματα και ευθύνες, καθήκοντα, εκχώρηση δικαιωμάτων και εξουσιών. Οι πραγματικές οργανωτικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων είναι σχέσεις μεταξύ ανθρώπων σε όλη τους την πολυπλοκότητα. Η υποτίμηση αυτού μπορεί να επηρεάσει, πρώτα απ 'όλα, εκείνες τις πτυχές της παραγωγικής δραστηριότητας που δεν είναι επισημοποιημένες και συνδέονται με τη δημιουργικότητα (για παράδειγμα, η εισαγωγή επιστημονικών, τεχνικών, βιομηχανικών, οικονομικών καινοτομιών). Έτσι, οι οργανωτικές σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων μετατρέπονται σε σχέσεις μεταξύ συστημάτων και το αντίστροφο.

Στις σύγχρονες συνθήκες, τα συστήματα παραγωγής μετατρέπονται σε πολυπαραγοντικά κοινωνικο-οικονομικά συστήματα στα οποία διεξάγονται δραστηριότητες παραγωγής, μάρκετινγκ, εκπαίδευσης, ενημέρωσης και άλλες δραστηριότητες της ομάδας. Δεδομένου ότι η οργανωτική δραστηριότητα συνθέτει όλες τις δραστηριότητες στα συστήματα, τέτοια συστήματα ονομάζονται συχνά οργανωτικά. Το αντικείμενο της οργανωτικής δραστηριότητας είναι τα κοινωνικοοικονομικά συστήματα, οι σκόπιμες διαδικασίες συστηματοποίησης, παραγγελίας, διαμόρφωσης ή μεταρρύθμισής τους, λαμβάνοντας υπόψη οικονομικούς, παραγωγικούς, περιβαλλοντικούς, αισθητικούς δεσμούς και σχέσεις. Η οργανωτική δραστηριότητα είναι η πιο χρονοβόρα και έχει σημαντικό μερίδιο στη δουλειά των μάνατζερ (μέχρι 60-80%), επομένως συχνά αποκαλούνται οργανωτές της ομάδας. Το πιο σημαντικό καθήκον ενός ηγέτη ως διοργανωτή είναι να καθιερώσει και να αναπτύξει ένα σύστημα λεπτών και ακριβών δυναμικών συνδέσεων μεταξύ όλων των μελών της ομάδας, για να σχηματίσει την ομάδα ως ένα αναπόσπαστο δυναμικό και σταθερό σύστημα. Αυτό απαιτεί υψηλό επίπεδο επαγγελματικής και γενικής κουλτούρας.

Οι δραστηριότητες διοργάνωσης περιλαμβάνουν:

• βελτίωση των οργανωτικών δεσμών, των δομικών σχηματισμών και των σχέσεων·
• σχηματισμός ενός συστήματος πνευματικών αξιών, ιδεών, ατμόσφαιρας αμοιβαίου σεβασμού.
• την αναζήτηση συμβιβασμών που έχουν σχεδιαστεί για να εξασφαλίσουν την επιτυχή διεξαγωγή των επιχειρήσεων, την αποτελεσματική κοινωνική παραγωγή.

Το κύριο μέσο για τη δημιουργία επίσημων σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων στον οργανισμό και την κατανομή των ευθυνών μεταξύ τους είναι η ανάθεση εξουσίας.

Ανάθεση αρμοδιοτήτωνσημαίνει τη μεταβίβαση καθηκόντων και εξουσιών σε συγκεκριμένο πρόσωπο που αποδέχεται την υποχρέωση να τα εκπληρώσει.

Η ανάθεση είναι ένα από τα πιο δύσκολα προβλήματα διαχείρισης που σχετίζεται κυρίως με το μέγεθος του οργανισμού. Αυτό είναι το μέσο με το οποίο η διοίκηση διανέμει μεταξύ των εργαζομένων ένα σύνολο εργασιών (εργασιών), η υλοποίηση των οποίων είναι απαραίτητη για την επίτευξη των τεθέντων στόχων. Μικροί οργανισμοί που σχετίζονται με τον τομέα των μικρών επιχειρήσεων, ο επιχειρηματίας (που είναι και μάνατζερ) μπορεί να ηγηθεί ο ίδιος, εκτελώντας όλες τις βασικές λειτουργίες διαχείρισης και λαμβάνοντας τις απαραίτητες αποφάσεις. Ωστόσο, καθώς η δραστηριότητα επεκτείνεται και η κλίμακα του οργανισμού μεγαλώνει, ο διευθυντής αναγκάζεται να μεταφέρει μέρος των καθηκόντων του σε υφισταμένους, καθώς ο χρόνος, οι γνώσεις και η εμπειρία κάθε ηγέτη είναι περιορισμένες και η αποκλειστική ηγεσία καθίσταται αδύνατη ή αναποτελεσματική. Παρεμπιπτόντως, υπάρχουν πολλά παραδείγματα στην ιστορία της επιχειρηματικότητας όταν εξέχοντες επιχειρηματίες, μη συνειδητοποιώντας την ανάγκη ανάθεσης εξουσίας και μη θέλοντας να μοιραστούν την εξουσία με κανέναν, κατέληξαν να αποτύχουν. Εν τω μεταξύ, είναι η ικανότητα να κάνεις άλλους να κάνουν τη δουλειά που συνθέτει το νόημα της διοίκησης και η ικανότητα ανάθεσης εξουσίας μετατρέπει έναν υπάλληλο σε διευθυντή.

Εάν ο διευθυντής αναθέτει την εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων σε οποιοδήποτε άτομο, πρέπει να του παρέχει τους απαραίτητους πόρους, δηλαδή να του αναθέσει την κατάλληλη ποσότητα εξουσίας.

2. Εξουσίες και τα είδη τους

Κάθε στοιχείο της διοικητικής δομής του οργανισμού - μια μονάδα ή μια ξεχωριστή θέση - είναι ο φορέας ορισμένων διευθυντικών εξουσιών, δηλαδή, ένα σύνολο επίσημα παραχωρημένων δικαιωμάτων και υποχρεώσεων για να λαμβάνει ανεξάρτητα αποφάσεις, να δίνει εντολές και να εκτελεί ορισμένες ενέργειες προς το συμφέρον του ο ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ.

Οι εξουσίες ανατίθενται σε διευθυντές και άλλους υπαλλήλους ενός οργανισμού ή τμήματος, καθιστώντας τους εξατομικευμένους εκπροσώπους υπεύθυνους για έναν ανεξάρτητο τομέα εργασίας ή για την εργασία γενικά.

Ο οργανισμός διακρίνει διάφορους τύπους διαχειριστικών εξουσιών: διοικητικές, συμβουλευτικές, ελέγχου και αναφοράς, συντονισμού, συνδιαλλαγής. Ας τα εξετάσουμε λεπτομερέστερα.

ουσία διοικητικές αρμοδιότητεςστο ότι οι κάτοχοί τους έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις που είναι δεσμευτικές για εκείνους που τους αφορούν. Αυτές οι δυνάμεις μπορεί να είναι γραμμικές ή λειτουργικές.

Γραμμικές δυνάμειςυποθέτουν την ύπαρξη μιας άμεσης επίσημης σχέσης μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων, εντός της οποίας οι πρώτοι μπορούν να αποδώσουν στους δεύτερους τι, πότε, πού πρέπει να κάνουν για να διασφαλίσουν την επίτευξη του καθορισμένου στόχου.

Συνήθως, το εύρος των γραμμικών εξουσιών περιλαμβάνει θέματα επιχειρησιακής διαχείρισης των δραστηριοτήτων των τμημάτων, οργάνωσης της εργασίας του προσωπικού. δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για την εκπλήρωση των καθηκόντων των εργαζομένων, πρόσληψη και απόλυση εργαζομένων, αξιολόγηση των δραστηριοτήτων τους, επιβράβευση και τιμωρία, διατήρηση ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα.

Λειτουργικές δυνάμειςπραγματοποιούνται σε συνθήκες έμμεσων συνδέσεων. Καταλήγουν στην υιοθέτηση από τους αρμόδιους διευθυντές δεσμευτικών αποφάσεων διαχείρισης] που ρυθμίζουν τις δραστηριότητες των εργαζομένων που αναφέρονται απευθείας σε άλλους (γραμμικούς) διευθυντές. Αυτές οι αποφάσεις συνήθως καθορίζουν μεθόδους εργασίας, με άλλα λόγια, πώς να ενεργήσουμε για την επίτευξη των στόχων.

Για να διατηρηθεί η ενότητα της διαχείρισης ή η ενότητα της διοίκησης, η οποία διασφαλίζεται από την υποταγή των εκτελεστών σε έναν μόνο ηγέτη, το περιεχόμενο και το εύρος των λειτουργικών εξουσιών ρυθμίζονται αυστηρά. Για παράδειγμα, η έννοια της λειτουργικής διαχείρισης εκτείνεται μόνο ένα επίπεδο προς τα κάτω. Συνήθως τέτοιες εξουσίες κατέχουν οι επικεφαλής ειδικοί και οι επικεφαλής των σχετικών υπηρεσιών.

Συμβουλευτικές αρμοδιότητεςέγκειται στο γεγονός ότι οι ιδιοκτήτες τους, εάν είναι απαραίτητο, μπορούν να δώσουν συμβουλές σε ηγέτες ή καλλιτέχνες που τις χρειάζονται, πώς να λύσουν καλύτερα ένα συγκεκριμένο ζήτημα. Σε αντίθεση με την προηγούμενη περίπτωση, αυτές οι συμβουλές δεν είναι δεσμευτικές και δεν έχουν χαρακτήρα πρωτοβουλίας. Οι εμπειρογνώμονες, οι αναφορείς, οι σύμβουλοι κ.λπ. έχουν συμβουλευτικές αρμοδιότητες.

Εξουσίες ελέγχου και αναφοράςπαρέχουν στους μεταφορείς τους την ευκαιρία να πραγματοποιούν, εντός του επίσημα καθορισμένου πλαισίου, να ελέγχουν τις δραστηριότητες των διευθυντών και των εκτελεστών, να ζητούν υποχρεωτικές πληροφορίες από αυτούς, να τις αναλύουν και να στέλνουν τα αποτελέσματα που προκύπτουν, μαζί με τα δικά τους συμπεράσματα, στις αρμόδιες αρχές.

Συντονιστικές αρμοδιότητεςπου συνδέονται με την ανάπτυξη και την έγκριση κοινών αποφάσεων. Το άτομο ή η μονάδα που έχει αυτές τις εξουσίες έχει το δικαίωμα, για λογαριασμό της ανώτατης διοίκησης, να συντονίζει τις δραστηριότητες μεμονωμένων υποκειμένων της διοικητικής δομής και να τις κατευθύνει προς μια κατεύθυνση σύμφωνη με τους στόχους του οργανισμού. Διάφορα είδη επιτροπών και επιτροπών, που δημιουργούνται σε προσωρινή ή μόνιμη βάση για την επίλυση σύνθετων ή αμφιλεγόμενων προβλημάτων, έχουν συντονιστικές αρμοδιότητες.

Εξουσίες συνδιαλλαγήςσυνίστανται στο γεγονός ότι ο ιδιοκτήτης τους εκφράζει χωρίς αποτυχία, εντός των ορίων της αρμοδιότητάς του, τη στάση του απέναντι σε αποφάσεις που λαμβάνονται στο πλαίσιο γραμμικών ή λειτουργικών εξουσιών. Οι εξουσίες συμβιβασμού μπορεί να είναι είτε προληπτικές είτε ανασταλτικές. Οι πρώτοι είναι, για παράδειγμα, ένας δικηγόρος που ελέγχει τη συμμόρφωση των αποφάσεων των ηγετών με τους ισχύοντες νομικούς κανόνες, επισημαίνει τα λάθη και τις παραβιάσεις που περιέχονται σε αυτά και προτείνει τη διόρθωσή τους. Ταυτόχρονα, οι διευθυντές μπορούν να αγνοήσουν τη γνώμη ενός δικηγόρου, αναλαμβάνοντας την ευθύνη για πιθανές αρνητικές συνέπειες. Ο αρχιλογιστής έχει ανασταλτικές ή παράλληλες εξουσίες. Χωρίς τη συγκατάθεσή του, που συντάσσεται με τη μορφή προσωπικής υπογραφής, δεν μπορεί να ληφθεί απόφαση, η εφαρμογή της οποίας συνδέεται με το κόστος των κεφαλαίων.

Οι διοικητικές εξουσίες είναι αδιαχώριστες από ευθύνη,δηλαδή την ανάγκη να δοθεί λογαριασμός για τις αποφάσεις που ελήφθησαν, τις ενεργές ενέργειες και τις συνέπειές τους. Υπάρχουν δύο είδη ευθύνης: η γενική και η λειτουργική.

Ενα αντικείμενο κοινή ευθύνη- δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών για την υλοποίηση των δραστηριοτήτων διαχείρισης, για παράδειγμα, πρόσληψη, προετοιμασία εγγράφων κ.λπ. Αυτή η ευθύνη ανήκει συνήθως στον διευθυντή.

Λειτουργική Υπευθυνότητασχετίζεται με την απόδοση ενός συγκεκριμένου έργου και είναι ο κλήρος του ερμηνευτή.

Οι διευθυντικές εξουσίες και οι ευθύνες πρέπει να αντιστοιχούν μεταξύ τους, διαφορετικά οι συνέπειες μπορεί να είναι οι πιο δυσμενείς. Έτσι, σε περίπτωση υπέρβασης εξουσίας έναντι ευθύνης, υπάρχει ελευθερία για διοικητική αυθαιρεσία, αφού πολλές ενέργειες ηγετών μπορεί να μείνουν ατιμώρητες. Η αντίθετη κατάσταση οδηγεί σε παράλυση της έντονης δραστηριότητας, επειδή οι άνθρωποι θα φοβούνται να κάνουν ένα επιπλέον βήμα λόγω του φόβου των δυσμενών συνεπειών για τον εαυτό τους.

Η αντιστοιχία αρμοδιοτήτων και αρμοδιοτήτων σε κάθε σύνδεσμο της διοικητικής δομής είναι μια από τις σημαντικότερες προϋποθέσεις για την ομαλή λειτουργία της.

3. Κατανομή διευθυντικών εξουσιών

Στις σύγχρονες συνθήκες, κανείς δεν μπορεί να διαχειριστεί μόνος του τον οργανισμό και να λύσει όλα τα προβλήματα που προκύπτουν. Πρώτον, υπάρχουν πάρα πολλά προβλήματα και ο πόρος του χρόνου ενός ατόμου είναι περιορισμένος, και δεύτερον, τα προβλήματα είναι τόσο συγκεκριμένα που απαιτούν τη χρήση της γνώσης και της εμπειρίας πολλών ανθρώπων.

Από αυτή την άποψη, ο ηγέτης πρέπει να κατανείμει τις εξουσίες του μεταξύ των υφισταμένων. Αυτό του δίνει την ευκαιρία, αφενός, να απαλλαγεί από δευτερεύοντα καθήκοντα, αφετέρου, να φέρει τη λήψη αποφάσεων πιο κοντά στον τόπο υλοποίησης.

Η κατανομή των εξουσιών λήψης αποφάσεων χωρίς υποχρεωτικό συντονισμό με ανώτερες ή κατώτερες δομές πραγματοποιείται από πάνω προς τα κάτω. Σε αυτή την περίπτωση, προκύπτει ένα είδος σκάλας, τα σκαλιά της οποίας είναι τα επίπεδα ελέγχου. Παρόμοια με τις σκάλες (λατ. ζεμάτισμα)η διαδικασία κατανομής των εξουσιών ονομάζεται «κλιμακωτή».

Η κλίμακα εξουσίας που συγκεντρώνεται σε ένα συγκεκριμένο επίπεδο διοίκησης καθορίζεται από διάφορους παράγοντες. Πρώτα απ 'όλα, είναι η πολυπλοκότητα, η σημασία και η ποικιλία των προβλημάτων που πρέπει να λυθούν: τι vΤο x είναι μεγαλύτερο, τόσο πιο σημαντική θα πρέπει να είναι η αρχή του αντίστοιχου επιπέδου. Στην αντίθετη κατεύθυνση, η κλίμακα της εξουσίας επηρεάζεται από τον βαθμό του καταμερισμού της εργασίας και τον ρυθμό των διαδικασιών παραγωγής, καθώς η πρώτη απλοποιεί τις επιμέρους λειτουργίες και η δεύτερη οδηγεί σε μεγαλύτερη τυποποίηση της δραστηριότητας στο σύνολό της, μειώνοντας την πολυπλοκότητά της. και, κατά συνέπεια, η ανάγκη για σημαντικές εξουσίες για τη λήψη απόφασης.

Δεν απαιτούνται μεγάλες δυνάμεις με ένα ανεπτυγμένο σύστημα επικοινωνίας, στο οποίο είναι εύκολο να επικοινωνήσετε με την ανώτατη διοίκηση και να λάβετε τις απαραίτητες οδηγίες από αυτά.

Με πολλούς τρόπους, το μέγεθος της εξουσίας προκαθορίζεται από τις προσωπικές ιδιότητες των διευθυντών και των εκτελεστών: προσόντα, εμπειρία, εκπαίδευση.

Τέλος, οι εξουσίες εξαρτώνται από το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στον οργανισμό. Εάν είναι ευνοϊκό, μπορούν να δοθούν στους καλλιτέχνες σημαντικές εξουσίες που δεν θα κάνουν κατάχρηση και, αντίθετα, οι δυσλειτουργικές ομάδες θα πρέπει να βρίσκονται υπό αυστηρό έλεγχο διαχείρισης.

Σε ποσοτικούς όρους, το εύρος της εξουσίας χαρακτηρίζεται από το ποσό των πόρων που σε αυτό το επίπεδο διαχείρισης μπορεί να διαθέτει ο εκτελεστής ανεξάρτητα και από τον αριθμό των ατόμων που είναι άμεσα ή έμμεσα υποχρεωμένα να εκτελέσουν την απόφαση. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των προσώπων (σύμφωνα με τον κατάλογο προσωπικού) που διαχειρίζεται επίσημα ο διευθυντής και των προσώπων που διοικεί στην πραγματικότητα.

Όσο περισσότερη εξουσία έχουν οι ερμηνευτές, τόσο μεγαλύτερος μπορεί να είναι ο αριθμός τους, ωστόσο, εάν είναι υπερβολικός, οι εσωτερικές επαφές εξασθενούν στον οργανισμό, οι διευθυντές δεν μπορούν να εμβαθύνουν στις ιδιαιτερότητες της εργασίας των υφισταμένων, με αποτέλεσμα πολλά ζητήματα να μην παραμένουν πλήρως επιλυμένα ή μη πλήρως επιλυμένα, επιλύονται χωρίς τη συμμετοχή του αρχηγού. Ταυτόχρονα, εάν ο αριθμός των υφισταμένων είναι μικρός, οι διευθυντές δεν μπορούν να συνειδητοποιήσουν τις δυνατότητές τους.

Κατά την κατανομή των διευθυντικών εξουσιών σε έναν οργανισμό, λαμβάνονται υπόψη ορισμένες σημαντικές περιστάσεις, οι οποίες πρέπει να αναφερθούν.

Πρώτον, οι εξουσίες πρέπει να είναι επαρκείς για την επίτευξη των στόχων που αντιμετωπίζει το υποκείμενο, οι οποίοι είναι πρωταρχικοί σε σχέση με τις εξουσίες, καθορίζοντας τον απαιτούμενο όγκο τους.

Δεύτερον, οι εξουσίες κάθε οντότητας πρέπει να συνδέονται με τις αρμοδιότητες εκείνων με τους οποίους πρέπει να συνεργαστεί προκειμένου να διασφαλιστεί η αλληλεπίδρασή τους και να εξισορροπηθεί το σύστημα διαχείρισης, ώστε να επιτευχθεί η αποτελεσματική λειτουργία του. Εάν οι εξουσίες αλληλεπικαλύπτονται ή, αντίθετα, δεν καλύπτουν όλα τα απαραίτητα ζητήματα, δεν μπορεί να επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα.

Τρίτον, η κατανομή των εξουσιών στον οργανισμό πρέπει να είναι σαφής, ώστε κάθε εργαζόμενος να γνωρίζει ακριβώς από ποιον τις λαμβάνει, σε ποιον τις μεταβιβάζει, σε ποιον είναι υπεύθυνος και ποιος πρέπει να του απαντήσει.

Τέταρτον, με εξαίρεση τις ειδικά προβλεπόμενες περιπτώσεις διάκρισης των εξουσιών, μεταβιβάζονται πλήρως στον εκτελεστή από έναν αρχηγό.

Πέμπτον, οι καλλιτέχνες είναι υποχρεωμένοι να επιλύουν ανεξάρτητα προβλήματα που δεν υπερβαίνουν τις δυνάμεις τους και να φέρουν την πλήρη ευθύνη στον επικεφαλής για τις δραστηριότητές τους και τα αποτελέσματά τους.

4. Συγκεντροποίηση και αποκέντρωση

Οι εξουσίες στο σύστημα διαχείρισης δεν κατανέμονται πάντα ομοιόμορφα· για τον ένα ή τον άλλο λόγο, μπορούν να συγκεντρωθούν κυρίως στους πάνω ή κάτω «πάτωμά» του. Στην πρώτη περίπτωση, υπάρχει μια συγκέντρωση των διαχειριστικών εξουσιών και στη δεύτερη - αποκέντρωση. Ταυτόχρονα, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι όλες οι εξουσίες δεν μπορούν να είναι συγκεντρωτικές ή αποκεντρωμένες. Ο πλήρης συγκεντρωτισμός παρεμποδίζεται από περιορισμένους πόρους χρόνου, γνώσης, εμπειρίας, την αδυναμία ταυτόχρονης επίλυσης ενός αμέτρητου αριθμού προβλημάτων, αφομοίωσης απεριόριστου όγκου πληροφοριών. Η πλήρης αποκέντρωση είναι επίσης αδύνατη, αφού σε αυτή την περίπτωση ο οργανισμός θα χάσει τον έλεγχο και θα περιέλθει σε κατάσταση χάους.

Ο συγκεντρωτισμός από μια άποψη απαιτεί ταυτόχρονα μια αντίστροφη διαδικασία από μια άλλη. Έτσι, η υπερβολική συγκέντρωση της λύσης ορισμένων προβλημάτων σε μια ανώτερη δομή διαχείρισης θα οδηγήσει στο γεγονός ότι τα περισσότερα από αυτά αναπόφευκτα θα ληφθούν στους κάτω ορόφους της, κάτι που σε καμία περίπτωση δεν θα προσθέσει στην ποιότητά τους, αλλά θα μειώσει την αποτελεσματικότητα και θα αυξήσει η γραφειοκρατικοποίηση της διοίκησης.

Η συγκέντρωση και η αποκέντρωση της διαχείρισης μπορούν να αναπτυχθούν τόσο σε εύρος όσο και σε βάθος. Στην πρώτη περίπτωση, μιλάμε για αύξηση του αριθμού των προβλημάτων που ελέγχονται από αυτό το θέμα. στο δεύτερο - για την ενδελεχέστερη και λεπτομερέστερη μελέτη τους, η οποία διαφορετικά θα μπορούσε να πραγματοποιηθεί στα κατώτερα επίπεδα της διευθυντικής ιεραρχίας.

Ο βαθμός συγκέντρωσης των διοικητικών εξουσιών καθορίζεται από τις ακόλουθες συνθήκες:

• κόστος λήψης αποφάσεων - τόσο υψηλότερο
• την τιμή της απόφασης, όσο υψηλότερο επίπεδο θα πρέπει να ληφθεί·
• το έργο της διασφάλισης της ομοιομορφίας της ακολουθούμενης πολιτικής, που είναι πολύ δύσκολο με σημαντική αποκέντρωση·
• το μέγεθος του οργανισμού - όσο μεγαλύτερο είναι, τόσο πιο δύσκολο είναι να συντονιστούν οι δραστηριότητες μέσα σε αυτόν, εδώ εκδηλώνεται το πλεονέκτημα των οριζόντιων συνδέσεων. Σε μεγάλους οργανισμούς, είναι απαραίτητη η μέγιστη αποκέντρωση των εξουσιών, η διαίρεση σε πολλά μεγάλα τμήματα, η διαχείριση αυτών των μπλοκ θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο κοντά στο επίπεδο στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Άλλοι παράγοντες που καθορίζουν το βαθμό συγκέντρωσης περιλαμβάνουν χαρακτηριστικά της ιστορικής εξέλιξης και της παράδοσης. ο χαρακτήρας και η προοπτική των ανώτερων ηγετών· τη διαθεσιμότητα του απαραίτητου προσωπικού· τη φύση της δραστηριότητας, η οποία από μόνη της περιορίζει τις δυνατότητες συγκέντρωσης των εξουσιών· επιχειρηματική δυναμική - όσο υψηλότερη είναι, τόσο μεγαλύτερη θα πρέπει να είναι η αποκέντρωση. εξωτερικές δυνάμεις με τη μορφή κρατικής ρύθμισης, χαρακτηριστικά φορολογίας, ενέργειες των συνδικαλιστικών οργανώσεων.

Στις συνθήκες ύπαρξης γιγαντιαίων επιχειρήσεων που ασχολούνται με τη μαζική παραγωγή ομοιογενών προϊόντων, κυριαρχούσε η τάση για συγκεντρωτική διαχείριση, καθώς η παραγωγή δημιούργησε ευνοϊκό έδαφος γι 'αυτήν και κατέστησε δυνατή την πραγματοποίηση των πλεονεκτημάτων, τα οποία συνίστανται στα εξής: στην ενίσχυση της στρατηγικής κατεύθυνσης της διαδικασίας διαχείρισης και στην παροχή, εάν είναι απαραίτητο, συγκέντρωση πόρων σε βασικούς τομείς της επιχείρησης·

δεύτερον, για την εξάλειψη της αδικαιολόγητης επανάληψης των διευθυντικών λειτουργιών, η οποία κατέστησε δυνατή τη μείωση των αντίστοιχων δαπανών (για παράδειγμα, αντί για λογιστική, κάθε τμήμα δημιούργησε ένα ενιαίο λογιστικό τμήμα με μικρότερο προσωπικό).

τρίτον, στη συγκέντρωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων στα χέρια εκείνων που γνωρίζουν καλύτερα τη γενική κατάσταση, έχουν ευρεία προοπτική, βαθιά γνώση και εμπειρία.

Ωστόσο, ο συγκεντρωτισμός των εξουσιών έχει ένα μειονέκτημα: δαπανάται πολύς χρόνος για τη μεταφορά πληροφοριών, με αποτέλεσμα ένα σημαντικό μέρος τους να χάνεται ή να παραμορφώνεται. οι πιο σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται από άτομα που δεν έχουν επαφή με τη ζωή και έχουν κακή εικόνα μιας συγκεκριμένης κατάστασης, ενώ ταυτόχρονα, οι καλλιτέχνες που είναι εξοικειωμένοι με την κατάσταση αποκλείονται από την ανάπτυξη και λήψη αποφάσεων, οι αποφάσεις τους επιβάλλονται. Ως αποτέλεσμα, η διαχείριση είναι ανεπαρκής ποιότητας και αναποτελεσματική.

Στο πλαίσιο μιας σημαντικής επιπλοκής των διαδικασιών παραγωγής και πληροφόρησης, αύξηση του αριθμού των οικονομικών οντοτήτων μιας επιχείρησης και του βαθμού ανεξαρτησίας τους, εδαφική διασπορά, ταχεία αλλαγή στην κατάσταση της αγοράς, αύξηση του αριθμού των αποφάσεων που λαμβάνονται κ.λπ., υπήρχε πραγματική ανάγκη για αποκέντρωση της διαδικασίας διαχείρισης. Επιτρέπει:

• πρώτον, να αναπτύξει γρήγορα και να λάβει αποφάσεις, μεταξύ άλλων με τη συμμετοχή άμεσων εκτελεστών·
• Δεύτερον, να αντικατοπτρίζει με μεγαλύτερη σαφήνεια την αντικειμενική κατάσταση σε αυτές τις αποφάσεις.
• Τρίτον, να εγκαταλείψουν λεπτομερείς οδηγίες από το κέντρο, μειώνοντας την υπερφόρτωσή του με δευτερεύοντα προβλήματα και μειώνοντας τις ροές πληροφοριών.

Παράλληλα, η αποκέντρωση της διοίκησης συνοδεύεται από μια σειρά αρνητικών συνεπειών που πρέπει να ληφθούν υπόψη στην πράξη. Πρώτα απ 'όλα, λόγω της απομόνωσης της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και της συγκέντρωσής της στα κατώτερα επίπεδα της δομής διαχείρισης, τα συμφέροντα άλλων τμημάτων της επιχείρησης στο σύνολό τους συχνά λαμβάνονται ελάχιστα υπόψη ή αγνοούνται εντελώς, ως αποτέλεσμα εκ των οποίων οι αποφάσεις έχουν συχνά χαρακτήρα τακτικής και αποδεικνύονται αναποτελεσματικές. Λόγω της έλλειψης κοινών κανόνων και διαδικασιών για την ανάπτυξη και τη λήψη αποφάσεων, ο συντονισμός απαιτεί πολύ χρόνο και απέχει πολύ από το να είναι πάντα επιτυχημένος. Τέλος, η αποκέντρωση μπορεί να οδηγήσει σε αποσχισμό, που προκαλεί μεγάλη ζημιά στον οργανισμό.

Η ακραία μορφή αποκέντρωσης της διαχείρισης είναι η παντελής απουσία της, που συντελείται στο λεγόμενο πολλαπλές δομές- οργανισμοί ομαδικού τύπου, στους οποίους δεν υπάρχουν καθόλου διασυνδέσεις - πληροφοριακές, τεχνολογικές, οργανωτικές, ακόμη και οικονομικές, μέσω των οποίων σχηματίζεται και διανέμεται ένα κεντρικό ταμείο κεφαλαίων. Αυτοί οι σύνδεσμοι αντικαθίστανται από οικονομικούς ελέγχους.

Εφόσον η αποκέντρωση δεν μπορεί να συμβεί επ' αόριστον χωρίς την καταστροφή του συστήματος, κάποια στιγμή αντικαθίσταται από την αντίστροφη διαδικασία - συγκεντροποίηση. Έτσι, υπάρχει ένα είδος "ταλαντώσεις εκκρεμούς"δίνοντας στο σύστημα ελέγχου ευελιξία και σταθερότητα.

Ο τρόπος για τον περιορισμό της υπερβολικής ανεξαρτησίας των δομικών μονάδων είναι ο λεγόμενος επιλεκτική συγκέντρωση,υποθέτοντας, παράλληλα με την παροχή στις υποδιαιρέσεις με μεγαλύτερη ελευθερία δράσης, την άκαμπτη προσωπική υποταγή των ηγετών τους ως αναπληρωτών στο πρώτο πρόσωπο.

5. Συντονισμός στην οργανωτική διαδικασία

Η τελευταία στιγμή στην οργανωτική διαδικασία είναι ο συντονισμός. Ο σκοπός του συντονισμού είναι να ενώσει όλες τις οργανωτικές προσπάθειες του διευθυντή για την επίτευξη των τεθέντων στόχων.

Ο συντονισμός βασίζεται σε τρία στοιχεία: ομαδική προσπάθεια, ενότητα δράσης, κοινός στόχος. Βοηθά να ενωθούν οι φιλοδοξίες των μεμονωμένων εργαζομένων σε μια ομαδική προσπάθεια. Ο διευθυντικός συντονισμός θα πρέπει να διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα των ομαδικών προσπαθειών συνδυάζοντας τις δραστηριότητες διαφόρων ομάδων ή τμημάτων εντός της επιχείρησης, διατηρώντας μια σύνδεση μεταξύ ενός κοινού στόχου και ατομικών ή ομαδικών δραστηριοτήτων.

Οι διευθυντές συντονίζονται με βάση τρεις βασικές αρχές: ενότητα εντολής, αλυσίδα εντολών (κλιμακωτή αλυσίδα) και διάστημα ελέγχου.

Σύμφωνα με την αρχή ενότητα της ομάδαςκάθε υφιστάμενος πρέπει να είναι υπεύθυνος μόνο σε ένα ανώτερο άτομο. Η ορθότητα της ιδέας ότι ένας εργάτης δεν μπορεί να εργαστεί κάτω από πολλά αφεντικά αναγνωρίστηκε στην αρχαιότητα. Η Βίβλος, για παράδειγμα, λέει ότι κανείς δεν μπορεί να υπηρετήσει δύο κυρίους. Η έννοια της ενότητας της ομάδας στη ρύθμιση των επιχειρήσεων προτάθηκε από τον Henri Fayol.

Σκαλική αλυσίδαείναι μια άλλη αρχή συντονισμού στη διαχείριση. Η ιδέα της κλιμακωτής αλυσίδας είναι ότι η γραμμή εξουσίας ξεκινά από την κορυφή και κατεβαίνει προς τα κάτω σε ολόκληρο τον οργανισμό, σχηματίζοντας μια ολοκληρωμένη αλυσίδα (Εικ. 12).

Το σχήμα δείχνει ότι υπάρχει μόνο μία γραμμή που διέρχεται από κάθε επίπεδο. Επομένως, ο υπάλληλος (θέση 3) συνδέεται με τον ανώτατο στέλεχος (θέση Α) μέσω διευθυντών στα επίπεδα Β, Δ, ΣΤ.

Η κλιμακωτή αλυσίδα χρησιμεύει για τον καθορισμό των επίσημων δεσμών μεταξύ υφισταμένων και άμεσων προϊσταμένων σε ολόκληρο τον οργανισμό. Χρησιμεύει επίσης στην ενίσχυση της ενότητας της ομάδας. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι ένας διευθυντής πρέπει να κινείται πάνω-κάτω στην αλυσίδα για να συνδεθεί με άλλο διευθυντή στο ίδιο διευθυντικό επίπεδο. Για τη διευκόλυνση και την επιτάχυνση των επικοινωνιών, υπάρχουν οι λεγόμενες «γέφυρες» που συνδέουν διαχειριστές ίδιου επιπέδου. Ο διευθυντής στη θέση Ε μπορεί να επικοινωνήσει με τον διευθυντή στη θέση G χωρίς να στείλει μήνυμα σε όλη την αλυσίδα. Η «γέφυρα» είναι ένας τύπος άτυπης οργάνωσης. Χρησιμοποιείται όταν η επικοινωνία που απαιτείται για τον συντονισμό δύο μονάδων παραγωγής δεν χρειάζεται να περάσει από τα υψηλότερα επίπεδα διαχείρισης.

Ρύζι. 12. Αλυσίδα και "γέφυρα"

Στην οργανωτική δομή, κάθε διευθυντής έχει πολλούς υφισταμένους. Ο επικεφαλής της εταιρείας, για παράδειγμα, έχει δύο ή περισσότερους αναπληρωτές, κάθε αναπληρωτής έχει πολλούς διευθυντές σε άμεση υπαγωγή κ.λπ. διάστημα ελέγχου(ή διάστημα ελέγχου) είναι ο αριθμός των ατόμων ή των μονάδων παραγωγής που επιβλέπει ο διευθυντής. Η επιλογή του σωστού διαστήματος είναι ένα σημαντικό σημείο.

Το διάστημα ελέγχου μπορεί να είναι στενό ή μεγάλο, ανάλογα με τον αριθμό των υφισταμένων που έχει ο διευθυντής.

Στενό διάστημα ελέγχουχαρακτηρίζεται από έναν ελάχιστο αριθμό υφισταμένων από έναν ηγέτη. Ως αποτέλεσμα, για να συνδεθούν τα κατώτερα επίπεδα του οργανισμού με το υψηλότερο επίπεδο, αυξάνεται ο αριθμός των ιεραρχικών επιπέδων. Αυτή η ομαδοποίηση ανθρώπων και θέσεων εργασίας έχει πολλά πλεονεκτήματα. Με μικρότερο αριθμό υφισταμένων, είναι πιο εύκολο για τον διευθυντή να ελέγχει την εργασία τους, άρα έχει την ευκαιρία να το κάνει καλύτερα. Μπορεί να επικοινωνεί πιο γρήγορα με τους υφισταμένους. Ωστόσο, υπάρχουν και μειονεκτήματα σε μια τέτοια κατασκευή. Ένας διευθυντής που ελέγχει έναν μικρό αριθμό εργαζομένων μπορεί να έχει την επιθυμία να παρέμβει στις άμεσες δραστηριότητές τους. Επιπλέον, το layering καθιστά τις επικοινωνίες δυσκίνητες, χρονοβόρες και δαπανηρές.

Μεγάλο διάστημα ελέγχουέχει τα αντίθετα χαρακτηριστικά ενός στενού: τον μέγιστο δυνατό αριθμό υφισταμένων.

Αυτή η ομαδοποίηση ανθρώπων και θέσεων εργασίας έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα. Έχοντας πολλούς υφισταμένους, ο διευθυντής αναγκάζεται να μεταβιβάσει τις εξουσίες του για να τους φορτώσει όλους δουλειά. Η ανάθεση εξουσιών από μόνη της είναι θετικό γεγονός. Δίνοντας στους υφισταμένους του τα δικαιώματα να εκτελέσουν την εργασία, ο διευθυντής πρέπει να είναι σίγουρος ότι θα το αντιμετωπίσουν, επομένως, πιο συχνά σε αυτήν την περίπτωση, επιλέγεται μια ισχυρή και καταρτισμένη ομάδα. Τα μειονεκτήματα ενός τέτοιου διαστήματος διαχείρισης περιλαμβάνουν την παρουσία «σημείων συμφόρησης» που οδηγούν τον διαχειριστή σε υπερφόρτωση κατά την επίλυση εργασιών ρουτίνας. Η εξέλιξη της κατάστασης προς αυτή την κατεύθυνση μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια ελέγχου επί των υφισταμένων. Ένα τέτοιο διάστημα δημιουργεί υψηλές απαιτήσεις από τους διευθυντές, τις οποίες δεν ικανοποιούν όλοι.

Βέλτιστο διάστημα ελέγχου.Μελέτες διαχείρισης προσπάθησαν να καθορίσουν τον ιδανικό αριθμό εργαζομένων που αναφέρονται σε έναν διευθυντή. Ο στρατιωτικός στρατηγός Sir Ian Camilton και ο κλασικός συγγραφέας του management Λίντολ Ούργουικ πίστευαν

το ιδανικό διάστημα είναι από 3 έως 6. Το 1930, ο λογιστής V. A. Greikūnas ανέπτυξε έναν μαθηματικό τύπο για την ανάλυση της σχέσης "αφεντικό - υφιστάμενο". Ο Greikūnas δικαιολόγησε την προσέγγισή του λέγοντας ότι τα ανθρώπινα όντα έχουν περιορισμένο εύρος προσοχής και μπορούν να το δώσουν μόνο σε λίγες συνδέσεις ταυτόχρονα. Ο τύπος έδειξε ότι εάν ο αριθμός των υφισταμένων αυξάνεται αριθμητικά, τότε η πολυπλοκότητα των δραστηριοτήτων του διευθυντή αυξάνεται εκθετικά. Ο Greikūnas τεκμηρίωσε τη συλλογιστική του με τον αριθμό των άμεσων και διασταυρούμενων συνδέσμων που εισάγονται όταν προστίθεται ένας δευτερεύων. Ο αριθμός των πιθανών συνδέσεων υπολογίστηκε χρησιμοποιώντας τον τύπο:

όπου R-συνολικός αριθμός συνδέσεων·

Π- ο αριθμός των άμεσα υποδεέστερων ατόμων.

Όταν ένας διευθυντής με έναν υφιστάμενο αποκτά έναν άλλο, ο αριθμός των συνδέσεων αυξάνεται από 1 σε 6. Εάν ο αριθμός των υφισταμένων αυξηθεί σε 10, τότε ο αριθμός των συνδέσεων που μετρήθηκαν αυξάνεται σε 5210.

Ο τύπος Greikūnas βοηθά στον καθορισμό του αριθμού των συνδέσεων που περιλαμβάνονται σε διαφορετικά διαστήματα ελέγχου, αλλά δεν καθορίζει το βέλτιστο διάστημα. Αντίθετα, ο αριθμός των συνδέσεων που μπορεί να συντονίσει αποτελεσματικά ένας διευθυντής εξαρτάται από διάφορους παράγοντες που σχετίζονται με την εργασιακή κατάσταση.

Παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή του διαστήματος.Τουλάχιστον τρεις ομάδες παραγόντων επηρεάζουν την επιλογή του διαστήματος ελέγχου.

Οι παράγοντες που σχετίζονται με τις διαχειριζόμενες δραστηριότητες περιλαμβάνουν την ομοιότητα και την πολυπλοκότητα των λειτουργιών που εκτελούνται, το επίπεδο διασύνδεσης των μονάδων παραγωγής. τη συχνότητα εμφάνισης προβλημάτων στη μονάδα παραγωγής· ο βαθμός στον οποίο είναι τυποποιημένη η παραγωγική διαδικασία, η αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

Παράγοντες που σχετίζονται με έναν μάνατζερ περιλαμβάνουν την ικανότητά του, τον βαθμό ευθύνης για τις διαχειριστικές αποφάσεις. ο χρόνος που απαιτείται για τον συντονισμό των δραστηριοτήτων των εργαζομένων· ο χρόνος που πρέπει να αφιερώσει ένας διευθυντής για την ανάπτυξη και την ενσωμάτωση σχεδίων και στόχων· τον χρόνο που του απαιτούν άλλα άτομα και μονάδες παραγωγής· οργανωτική βοήθεια που παρέχεται στον διευθυντή.

Οι παράγοντες που σχετίζονται με τους υφισταμένους περιλαμβάνουν την ικανότητά τους, τον βαθμό αλληλεπίδρασης, τη συμβατότητα και τον απαιτούμενο βαθμό διοίκησης και ελέγχου.

Ελέγξτε τις ερωτήσεις και τις εργασίες

2. Τι σημαίνει ανάθεση εξουσίας;

3. Ποια είναι τα είδη των εξουσιών;

4. Τι είναι η διαχειριστική ευθύνη και ποια είναι τα είδη της;

5. Πώς κατανέμονται οι εξουσίες διαχείρισης;

6. Τι είναι η συγκέντρωση και η αποκέντρωση;

7. Πώς πραγματοποιείται ο συντονισμός στην οργανωτική διαδικασία;

8. Τι γνωρίζετε για το διάστημα ελέγχου;

Οι οργανωτικές σχέσεις γενικά και οι οργανωτικές σχέσεις στο σύστημα των διευθυντικών σχέσεων ειδικότερα έχουν ιδιαίτερη σημασία σήμερα. Στη σύγχρονη διαχείριση, είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να διατυπώνονται σωστά οι στόχοι, αλλά και να επιτυγχάνεται η υλοποίησή τους με το χαμηλότερο κόστος. Αυτό είναι σε μεγάλο βαθμό μια λειτουργία του οργανισμού, της οργανωσιακής κουλτούρας.

1. ΟΡΓΑΝΩΣΗ
1. 1Η ουσία της λειτουργίας του οργανισμού.
1.2. Σχεδιασμός προσωπικού.
2. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ
2.1 Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης.
3. ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ.

Η εργασία περιέχει 1 αρχείο

1. ΟΡΓΑΝΩΣΗ

1. 1Η ουσία της λειτουργίας του οργανισμού.

1.2. Σχεδιασμός προσωπικού.

2. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ

2.1 Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης.

3. ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ.

1.1 Η ουσία της λειτουργίας του οργανισμού.

Οι οργανωτικές σχέσεις γενικά και οι οργανωτικές σχέσεις στο σύστημα των διευθυντικών σχέσεων ειδικότερα έχουν ιδιαίτερη σημασία σήμερα. Στη σύγχρονη διαχείριση, είναι πολύ σημαντικό όχι μόνο να διατυπώνονται σωστά οι στόχοι, αλλά και να επιτυγχάνεται η υλοποίησή τους με το χαμηλότερο κόστος. Αυτό είναι σε μεγάλο βαθμό μια λειτουργία του οργανισμού, της οργανωσιακής κουλτούρας.

Ο όρος οργάνωση χρησιμοποιείται με τρεις έννοιες.

Πρώτον, ένας οργανισμός νοείται ως κάποιο αντικείμενο, ένα σύστημα με πολύπλοκη εσωτερική δομή (κρατικός οργανισμός, δημόσιος φορέας, επιχείρηση κ.λπ.).

Δεύτερον, η κατάσταση της τάξης, η τάξη ενός συγκεκριμένου συνόλου αντικειμένων, φαινομένων: η εσωτερική μορφή, η δομή του συστήματος.

Τρίτον, η δραστηριότητα ενός οργάνου, ενός ατόμου (οργανωτική εργασία) να δημιουργήσει μια κατάσταση τάξης ή ένα ολοκληρωμένο σύστημα.

Η λειτουργία του οργανισμού είναι να έχει όλα τα απαραίτητα εκ των προτέρων για την υλοποίηση των σχεδίων. Η ανάγκη για οργανωτική εργασία προκύπτει κάθε φορά που αλλάζουν οι στόχοι και οι στόχοι της επιχείρησης ή τουλάχιστον οι κανόνες της μονάδας. Ο σκοπός του οργανισμού ως λειτουργίας είναι η δημιουργία μιας επίσημης οργανωτικής δομής και η σωστή επιλογή προσωπικού. Επιπλέον, είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η διαθεσιμότητα εργαλείων, εξοπλισμού, υλικών, χώρου εργασίας. Πολύς χρόνος και χρήμα ξοδεύονται αντιπαραγωγικά λόγω της αδυναμίας των μεμονωμένων διευθυντών να οργανώσουν σωστά τη διαδικασία εργασίας. Για την αποφυγή τέτοιων απωλειών, κατά την έναρξη εφαρμογής του σχεδίου, είναι απαραίτητο να προβλεφθούν τα ακόλουθα:

1. Διαθεσιμότητα υπαλλήλων του απαιτούμενου αριθμού σύνθεσης και προσόντων.
2. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει τον ρόλο του στην οργάνωση. και τη σχέση της εργασίας τους με τα καθήκοντα των άλλων.
3. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει για ποιο μέρος του σχεδίου είναι υπεύθυνος.
4. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να εκπαιδευτεί για να πραγματοποιήσει το μέρος του σχεδίου για το οποίο είναι υπεύθυνος.
5. Για την εκπλήρωση του σχεδίου, οι εργαζόμενοι πρέπει να διαθέτουν όλα τα απαραίτητα εργαλεία, χώρους, υλικά την απαιτούμενη ώρα σε ένα δεδομένο μέρος.

1. Σχεδιασμός προσωπικού.

Το πιο σημαντικό μέσο διαχείρισης του συστήματος εργασίας με το προσωπικό στην παραγωγή είναι ο προγραμματισμός. Η διαδικασία σχεδιασμού περιλαμβάνει 3 βήματα:

Αποτίμηση των διαθέσιμων πόρων.

Εκτίμηση μελλοντικών αναγκών.

Ανάπτυξη προγράμματος για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών σε προσωπικό.

Καταρτίζεται ένα μακροπρόθεσμο πρόγραμμα: μακροπρόθεσμο και τρέχον.

Ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός εμφανίζεται με τη μορφή σύνθετων προγραμμάτων-στόχων «προσωπικό». Το πρόγραμμα προβλέπει τους ακόλουθους κύριους τομείς εργασίας με το προσωπικό:

Βελτίωση του προγραμματισμού και της οργάνωσης της εργασίας του προσωπικού.

Δημιουργία ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης προσωπικού.

Βελτίωση των συστημάτων πρόσληψης, εκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης του προσωπικού, βελτίωση της επαγγελματικά καταρτισμένης δομής του.

Ενίσχυση της εργασιακής πειθαρχίας και σταθεροποίηση των ομάδων παραγωγής με βάση τη μείωση της απώλειας χρόνου εργασίας, την εναλλαγή προσωπικού και τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας.

Αύξηση της δημιουργικής πρωτοβουλίας και της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων.

Κατά την ανάπτυξη ενός προγράμματος στόχου, λάβετε υπόψη:

Οι κύριες διατάξεις της σύγχρονης πολιτικής προσωπικού.

Ιδιαιτερότητες δημογραφικών καταστάσεων που σχετίζονται με την ισορροπία των εργατικών πόρων, την περιορισμένη εισροή τους, καθώς και τις διαδικασίες απελευθέρωσης και ανακατανομής των εργαζομένων.

Αυξανόμενη ζήτηση για βελτιωμένη οργάνωση σχεδιασμού και διαχείρισης.

Σκοπός τέτοιων προγραμμάτων είναι η δημιουργία συνθηκών για την παροχή σταθερού, καταρτισμένου προσωπικού στις μονάδες παραγωγής.

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ

1. Είδη οργανωτικών δομών διαχείρισης

Η οργανωτική δομή της διοίκησης διασφαλίζει την εκτέλεση γενικών και ειδικών λειτουργιών διαχείρισης, διατηρεί κατάλληλες κάθετες και οριζόντιες συνδέσεις και διαχωρισμό των ελέγχων.

Ο κατακόρυφος διαχωρισμός καθορίζεται από τον αριθμό των επιπέδων διοίκησης, καθώς και από τις σχέσεις υποταγής και κατευθυντήριάς τους.

Η οριζόντια διαίρεση πραγματοποιείται σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά του κλάδου. Μπορεί να προσανατολιστεί σε υποδιεργασίες βιομηχανικής παραγωγής. βιομηχανοποιημένα προϊόντα? χωρικές συνθήκες εργασίας.

Η οργανωτική δομή ρυθμίζει την κατανομή των καθηκόντων σε τμήματα και τμήματα. την ικανότητά τους στην επίλυση ορισμένων προβλημάτων· τη γενική αλληλεπίδραση αυτών των στοιχείων. Έτσι, η επιχείρηση δημιουργείται ως μια ιεραρχική δομή.

Το καθήκον των διευθυντών είναι να επιλέξουν τη δομή που ταιριάζει καλύτερα στους στόχους και τους στόχους του οργανισμού, καθώς και σε εσωτερικούς και εξωτερικούς παράγοντες που τον επηρεάζουν. Η «καλύτερη» δομή είναι αυτή που επιτρέπει σε έναν οργανισμό να αλληλεπιδρά αποτελεσματικά με το εξωτερικό του περιβάλλον, να κατανέμει και να κατευθύνει τις προσπάθειες των εργαζομένων του με παραγωγικό και αποδοτικό τρόπο, και έτσι να καλύπτει τις ανάγκες των πελατών και να επιτυγχάνει τους στόχους του με υψηλή απόδοση.

Οι οργανωτικές σχέσεις μεταξύ του προσωπικού της εταιρείας μπορούν να εκπροσωπούνται με τη μορφή βασικών, παραγώγων και μικτών σχημάτων.

Τα βασικά κυκλώματα περιλαμβάνουν γραμμικό και δακτύλιο.

Σε παράγωγα - σε σχήμα τροχού, σε σχήμα αστεριού, ιεραρχικά, ράβδους και μήτρας.

Τα μικτά σχήματα σχηματίζονται από σύνολα βασικών και παράγωγων σχημάτων. Μέσα σε μία μόνο εταιρεία, μπορεί να υπάρχουν πολλά είδη σχέσεων.

1. Γραμμικό κύκλωμα (δεν υπάρχει ανάδραση στο κύκλωμα)

Δεν υπάρχει ανάδραση στο κύκλωμα. Το γραμμικό σχήμα λειτουργεί σε μικρούς οργανισμούς με υψηλό επαγγελματισμό και εξουσία του ηγέτη, καθώς και μεγάλο ενδιαφέρον του υφισταμένου για την επιτυχημένη δουλειά του οργανισμού.

Το σύστημα προσωπικού βασίζεται στο σχήμα «αστέρι». Προβλέπει τη δημιουργία λειτουργικών αρχηγείων υπό τον επικεφαλής με τη μορφή τμημάτων ή ομάδων (για παράδειγμα, το οικονομικό τμήμα, το τμήμα προσωπικού κ.λπ.). Τα κεντρικά αυτά γραφεία ετοιμάζουν σχέδια αποφάσεων για σχετικά θέματα για τον προϊστάμενο. Στη συνέχεια ο διευθυντής παίρνει μια απόφαση και τη φέρνει στο αρμόδιο τμήμα. Το σύστημα προσωπικού έχει πλεονεκτήματα εάν είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί γραμμική διαχείριση (διαχείριση ενός ατόμου) για βασικά τμήματα του οργανισμού.

1. Διάγραμμα δακτυλίου (λειτουργικές συνδέσεις)

Έχει αποδειχθεί σε μικρούς οργανισμούς ή σε τμήματα μεσαίου μεγέθους οργανισμών με σταθερά προϊόντα και αγορές, στα οποία υπάρχει σαφής κατανομή λειτουργικών ευθυνών μεταξύ των επαγγελματιών εργαζομένων.

1. Σχέδιο "Τροχός" (γραμμικές-λειτουργικές συνδέσεις)

Το σύστημα "τροχός" λειτούργησε καλά σε μικρούς οργανισμούς ή σε τμήματα μεσαίου μεγέθους οργανισμών με ασταθή γκάμα προϊόντων και στις αγορές πωλήσεων, όπου υπάρχει σαφής κατανομή των λειτουργικών ευθυνών μεταξύ των επαγγελματιών εργαζομένων. Ο διευθυντής εφαρμόζει γραμμικές (διοικητικές) επιρροές και οι εργαζόμενοι εκτελούν τα λειτουργικά τους καθήκοντα.

1. Κύκλωμα αστεριού (γραμμική σύνδεση)

Το σχήμα «αστέρι» δίνει θετικά αποτελέσματα στη δομή του κλάδου του οργανισμού και την ανάγκη σεβασμού της εμπιστευτικότητας κάθε στοιχείου του οργανισμού.

1. Ιεραρχικό σχήμα (γραμμικές-λειτουργικές σχέσεις)

Το ιεραρχικό σχήμα βασίζεται στο σχήμα "τροχός" και ισχύει για μεγάλους οργανισμούς με έντονο καταμερισμό εργασίας.

1. Σχέδιο προσωπικού (γραμμική σύνδεση)

Το σύστημα προσωπικού βασίζεται στο σχήμα «αστέρι». Προβλέπει τη δημιουργία λειτουργικών αρχηγείων υπό τον επικεφαλής με τη μορφή τμημάτων ή ομάδων (για παράδειγμα, το οικονομικό τμήμα, το τμήμα προσωπικού κ.λπ.). Τα κεντρικά αυτά γραφεία ετοιμάζουν σχέδια αποφάσεων για σχετικά θέματα για τον προϊστάμενο. Στη συνέχεια ο διευθυντής παίρνει μια απόφαση και τη φέρνει στο αρμόδιο τμήμα. Το σύστημα προσωπικού έχει πλεονεκτήματα εάν είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί γραμμική διαχείριση (διαχείριση ενός ατόμου) για βασικά τμήματα του οργανισμού.

1. Σχέδιο μήτρας (γραμμικές και λειτουργικές συνδέσεις)

Το σχήμα μήτρας βασίζεται στα σχήματα "γραμμή" και "δακτύλιος". Προβλέπει τη δημιουργία δύο κλάδων δεσμών υποταγής: διοικητικού - από τον άμεσο επόπτη και λειτουργικό - από ειδικούς που μπορεί να μην υπάγονται στον ίδιο ηγέτη (για παράδειγμα, μπορεί να είναι ειδικοί από μια εταιρεία συμβούλων ή έναν προηγμένο οργανισμό). Το σχήμα μήτρας χρησιμοποιείται σε σύνθετη, έντασης γνώσης παραγωγή αγαθών, πληροφοριών, υπηρεσιών και γνώσεων.

1. Μικτό σχήμα σχέσεων στον οργανισμό

Το μεσαίο επίπεδο διοίκησης καθορίζει την ευελιξία της οργανωτικής δομής του οργανισμού - αυτό είναι το πιο ενεργό μέρος του. Το πάνω και το κάτω επίπεδο πρέπει να είναι το πιο συντηρητικό στη δομή. Εντός του ίδιου οργανισμού, ακόμη και εντός του ίδιου τύπου οργανισμού, μπορεί να υπάρχουν διάφοροι τύποι.

Η αποτελεσματικότητα της διοίκησης της εταιρείας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη σαφή οριοθέτηση των αρμοδιοτήτων των μεμονωμένων υπηρεσιών διαχείρισης (τμημάτων), την ευθύνη τους και την παροχή κανονικών σχέσεων εργασίας σε αυτές. Επομένως, ο σκελετός της διοίκησης - η οργανωτική της δομή - πρέπει να αποκτήσει τους «μύες της διοίκησης». Αυτό διευκολύνεται από τα ακόλουθα κανονιστικά έγγραφα: κανονισμοί για τμήματα και υπηρεσίες. οδηγίες εργασίας.

Το πρωταρχικό στοιχείο της διοικητικής δομής είναι η επίσημη θέση. Οι περιγραφές θέσεων εργασίας παρέχουν μια σαφή οριοθέτηση των καθηκόντων και των δικαιωμάτων μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας. Περιέχουν: ένα γενικό μέρος; κύρια καθήκοντα και ευθύνες· δικαιώματα? ευθύνη των εργαζομένων. Συνήθως, μια περιγραφή θέσης είναι η βάση για την αξιολόγηση ενός εργαζομένου με βάση τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του.

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ
(ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ )

Ειδικότητα: 08070585 "Διοίκηση του οργανισμού"
Θέμα: Βασικές αρχές Διοίκησης
Ομάδα:
Επόπτης: Αρλασκίνα Ν.Ν.
Ημερομηνία ολοκλήρωσης του μαθήματος:

Βαθμολογία διαχειριστή: :
(υπογραφή και ημερομηνία διευθυντή)

Ουλιάνοφσκ 2008

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

Εισαγωγή
1. Οργάνωση
1.1 Η ουσία της λειτουργίας του οργανισμού
1.2 Σχεδιασμός εργατικού δυναμικού
1.3 Εικόνα του οργανισμού
1.4 Αποτελεσματική οργάνωση της κατανομής των εξουσιών
2. Οργανωτική δομή
2.1 Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης
2.2 Διοικητικές πρακτικές μεγάλης ξένης εταιρείας
3. Ηγεσία και εξουσία
3.1 Καταστασιακή προσέγγιση στην ηγεσία
3.2 Έννοιες: ανάθεση, ευθύνη, εξουσία
3.3 Μορφές εξουσίας και επιρροής
3.4 Τεχνική κατανομής ευθύνης. Παρακολούθηση και έλεγχος. «Μηχανικά συστήματα» διανομής
συμπέρασμα
Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας
Εφαρμογή
εικόνα διαχείρισης οργανισμού ηγετική δύναμη

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Το θέμα αυτής της εργασίας μαθήματος διατυπώνεται με βάση πραγματικές πρακτικές ανάγκες. Τα ζητήματα κατανομής εξουσιών και ευθυνών προκαλούνται από εσωτερικές αντιφάσεις, όταν, αφενός, η διαχείριση πραγματοποιείται με παραδοσιακές μεθόδους, αφετέρου, κάτι νέο εισάγεται στη διοικητική πρακτική, που προκαλείται από την ενεργό διαμόρφωση οικονομικών σχέσεων ενός νέου επιπέδου. Ωστόσο, εξακολουθεί να δίνεται μεγαλύτερη προσοχή στο πρόβλημα της ευθύνης, και από την άποψη της κατανομής της, και όχι του ελέγχου, που είναι το προηγούμενο στάδιο.
Η διαχείριση του οργανισμού μπορεί να αναπαρασταθεί ως μια διαδικασία υλοποίησης ενός συγκεκριμένου τύπου αλληλένδετων ενεργειών για τη διαμόρφωση και χρήση των πόρων του οργανισμού για την αποτελεσματικότερη επίτευξη των στόχων του.
Κατά την εκτέλεση αυτής της εργασίας, χρησιμοποιήθηκαν πηγές σε περίπου ίσες αναλογίες, συμπεριλαμβανομένης της κλασικής βιβλιογραφίας για τη διαχείριση, των σύγχρονων τάσεων στην πρακτική διαχείρισης και των δικών μας κατασκευών.
Αυτό το θέμα είναι σχετικό, όπως και ολόκληρη η θεωρία της διαχείρισης. Στη νέα χιλιετία, η χώρα μας πρέπει να μάθει να ζει σε μια οικονομία της αγοράς, η πιο σημαντική προϋπόθεση για αυτό είναι τα υψηλά προσόντα διευθυντικά στελέχη. Η ικανότητα εντοπισμού και ανάλυσης των στοιχείων του οργανισμού και των εξωτερικών παραγόντων είναι το κλειδί για την επιτυχία της εταιρείας.
Σκοπός αυτού του μαθήματος είναι να μελετήσει τις οργανωτικές σχέσεις στο σύστημα διαχείρισης.

1. ΟΡΓΑΝΩΣΗ

1.1 Η ουσία της λειτουργίας του οργανισμού

Η λειτουργία του οργανισμού είναι να έχει εκ των προτέρων όλα τα απαραίτητα για την υλοποίηση των σχεδίων. Η ανάγκη για οργανωτική εργασία προκύπτει κάθε φορά που αλλάζουν οι στόχοι και οι στόχοι της επιχείρησης ή τουλάχιστον οι κανόνες της μονάδας. Ο σκοπός του οργανισμού ως λειτουργίας είναι η δημιουργία μιας επίσημης οργανωτικής δομής και η σωστή επιλογή προσωπικού. Επιπλέον, είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί η διαθεσιμότητα εργαλείων, εξοπλισμού, υλικών, χώρου εργασίας. Πολύς χρόνος και χρήμα δεν δαπανώνται παραγωγικά λόγω της αδυναμίας των μεμονωμένων διευθυντών να οργανώσουν σωστά τη διαδικασία εργασίας. Για την αποφυγή τέτοιων απωλειών, κατά την έναρξη εφαρμογής του σχεδίου, είναι απαραίτητο να προβλεφθούν τα ακόλουθα:
1. Διαθεσιμότητα υπαλλήλων του απαιτούμενου αριθμού σύνθεσης και προσόντων.
2. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει τον ρόλο του στην οργάνωση. και τη σχέση της εργασίας τους με τα καθήκοντα των άλλων.
3. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει για ποιο μέρος του σχεδίου είναι υπεύθυνος.
4. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να εκπαιδευτεί για να πραγματοποιήσει το μέρος του σχεδίου για το οποίο είναι υπεύθυνος.
5. Για την εκπλήρωση του σχεδίου, οι εργαζόμενοι πρέπει να εφοδιαστούν με όλα τα απαραίτητα (εργαλεία, χώρους, υλικά) την απαιτούμενη ώρα σε ένα δεδομένο μέρος.

1.2 Σχεδιασμός εργατικού δυναμικού

Το πιο σημαντικό μέσο διαχείρισης του συστήματος εργασίας με το προσωπικό στην παραγωγή είναι ο προγραμματισμός.
Η διαδικασία σχεδιασμού περιλαμβάνει 3 βήματα:

αξιολόγηση των διαθέσιμων πόρων·
αξιολόγηση των μελλοντικών αναγκών·
ανάπτυξη προγράμματος για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών σε προσωπικό (καταρτίζεται μακροπρόθεσμο πρόγραμμα, μακροπρόθεσμο και τρέχον).

βελτίωση του σχεδιασμού και της οργάνωσης της εργασίας του προσωπικού·
δημιουργία ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης προσωπικού·
βελτίωση των συστημάτων πρόσληψης, κατάρτισης και προηγμένης κατάρτισης του προσωπικού, βελτίωση της κοινωνικοδημογραφικής και επαγγελματικά καταρτισμένης δομής του·
ενίσχυση της εργασιακής πειθαρχίας και σταθεροποίηση των ομάδων παραγωγής με βάση τη μείωση της απώλειας χρόνου εργασίας, την εναλλαγή προσωπικού και τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας, της ζωής και του ελεύθερου χρόνου·
αύξηση της δημιουργικής πρωτοβουλίας και της εργασιακής δραστηριότητας των εργαζομένων·

τις κύριες διατάξεις της σύγχρονης πολιτικής προσωπικού·
χαρακτηριστικά δημογραφικών καταστάσεων που σχετίζονται με την ισορροπία των εργατικών πόρων, την περιορισμένη εισροή τους, καθώς και τις διαδικασίες απελευθέρωσης και ανακατανομής των εργαζομένων·
τις πιο σημαντικές τάσεις στην επιστημονική και τεχνική πρόοδο στην παραγωγή·
αυξανόμενη ζήτηση για βελτιωμένη οργάνωση σχεδιασμού και διαχείρισης.

μέτρα για τη βελτίωση της σύνθεσης του προσωπικού·
μέτρα για την κατάρτιση, την επανεκπαίδευση και την προηγμένη κατάρτιση του προσωπικού·
μέτρα για την εκπαίδευση του προσωπικού·

1.3 Εικόνα του οργανισμού

Μία από τις μορφές εκδήλωσης της κουλτούρας του οργανισμού είναι η εικόνα του, δηλ. φήμη, καλό όνομα, εικόνα που σχηματίζεται από πελάτες, συνεργάτες, κοινό υπό την επίδραση των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων, των επιτυχιών ή των αποτυχιών του οργανισμού. Η έννοια της εικόνας προτάθηκε από τον Αμερικανό οικονομολόγο K. Balding το 1961.
Ο σκοπός της δημιουργίας μιας εικόνας δεν είναι να γίνει γνωστός ο οργανισμός, αλλά να εξασφαλιστεί μια θετική στάση απέναντί ​​του. Η βάση του είναι η αξιοπιστία, η ακεραιότητα, η ευελιξία, η κουλτούρα και η κοινωνική ευθύνη. Η εικόνα είναι δυναμική και μπορεί να αλλάξει υπό την επίδραση περιστάσεων, νέων πληροφοριών. Δημιουργείται με στοχευμένες προσπάθειες και εξαρτάται από κάθε εργαζόμενο. Σήμερα, η εικόνα φαίνεται να είναι ένα από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά του οργανισμού, παράγοντας εμπιστοσύνης σε αυτόν και το προϊόν του και, ως εκ τούτου, αποτελεί προϋπόθεση για την ευημερία του.
Σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση της εικόνας παίζουν οι δημόσιες σχέσεις - το έργο των δημοσίων σχέσεων. Στο πλαίσιό της γίνεται μελέτη κοινής γνώμης, ανάλυση στατιστικών στοιχείων, μελέτη εγγράφων και δημοσιεύσεων, επαφές με δημοσιογράφους, προετοιμασία αναλυτικών σημειώσεων, πληροφοριακό υλικό, ενημέρωση του κοινού σε συνεντεύξεις τύπου, βελτίωση σχέσεων με τους καταναλωτές, διαφήμιση, ενημέρωση. αντίκτυπο στην κυβέρνηση και τη διοίκηση.
Η εικόνα βασίζεται σε: το υπάρχον στυλ εσωτερικών και εξωτερικών επιχειρηματικών και διαπροσωπικών σχέσεων του προσωπικού και επίσημα σύνεργα - το όνομα του οργανισμού, το έμβλημα, το εμπορικό σήμα.
Το όνομα του οργανισμού μπορεί να είναι ονομαστικό, θέμα ή συνδυασμένο. Στην πρώτη περίπτωση, μιλάμε για το όνομα του ιδιοκτήτη ή το δικό του όνομα, για παράδειγμα, το εργοστάσιο Kalibr. Το όνομα του θέματος περιέχει μια ένδειξη του τύπου δραστηριότητας - "Δεύτερο εργοστάσιο ρολογιών της Μόσχας". Ο συνδυασμός συνδυάζει και τις δύο αυτές προσεγγίσεις. Για παράδειγμα, το εργοστάσιο ζαχαροπλαστικής Krasny Oktyabr, το πρώτο μέρος του ονόματος υποδεικνύει τη φύση της κύριας δραστηριότητας. Πιστεύεται ότι η τρίτη προσέγγιση είναι πιο επιτυχημένη, επειδή, πρώτον, είναι αμέσως σαφές με ποιον οργανισμό πρέπει να αντιμετωπίσετε και, δεύτερον, το πρόσθετο διακριτικό χαρακτηριστικό του δίνεται με τη μορφή του δικού του ονόματος.
Η επιλογή του ονόματος του οργανισμού είναι, φυσικά, θέμα γούστου του ιδιοκτήτη του, αλλά η θεωρία και η πρακτική της διοίκησης έχουν αναπτύξει ορισμένες αρχές σε αυτόν τον τομέα που καλό είναι να ληφθούν υπόψη.
Η πρώτη αρχή είναι ότι το όνομα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο σύντομο, όμορφο, πρωτότυπο, αλλά να μην περιέχει υπερβολικούς ισχυρισμούς (για παράδειγμα, παράγωγα των λέξεων εξουσία, αυτοκρατορία κ.λπ.), που συχνά σήμερα μόνο χαμόγελο ή δυσπιστία προκαλούν. Επιπλέον, δεν πρέπει να συσχετίζεται άμεσα, ή κατά την αντικατάσταση ή αναδιάταξη γραμμάτων, με λέξεις που φέρουν αρνητικό ή υποτιμητικό νόημα. Για παράδειγμα, το όνομα του καζίνο "Baghdad Yard" μπορεί εύκολα να μετατραπεί σε "The Baghdad Thief".
Η δεύτερη αρχή περιλαμβάνει μια προσεκτική στάση σε κάθε είδους συντομογραφίες και συντομογραφίες. Όσο λιγότερο γνωστός είναι ο οργανισμός, τόσο λιγότερο πιθανό είναι να κάνει μια επιτυχημένη συντομογραφία με βάση το πλήρες όνομα. Ως καλή επιλογή εδώ μπορείτε να φέρετε το "Inkombank".
Η τρίτη αρχή της ονοματοδοσίας των οργανισμών απαιτεί, αφενός, να αποφεύγεται η άσκοπη χρήση ξένων λέξεων, ειδικά εάν η μητρική τους γλώσσα έχει την πλήρη αντιστοιχία τους. Από την άλλη πλευρά, τα ρωσικά ονόματα εταιρειών που ασκούν εκτεταμένη ξένη οικονομική δραστηριότητα θα πρέπει επίσης να αντιμετωπίζονται με εξαιρετική προσοχή. Θα πρέπει να αναπαράγονται καλά χρησιμοποιώντας λατινικά ή άλλα γράμματα και να μην προκαλούν αρνητικούς συσχετισμούς μεταξύ ξένων εταίρων. Παρεμπιπτόντως, ήταν ακριβώς τέτοιες δυσκολίες που οδήγησαν στην εμφάνιση του δεύτερου ονόματος του αυτοκινήτου Zhiguli - Lada.
Ο συμβολισμός της εταιρείας περιλαμβάνει το έμβλημα και τα χρώματα. Στο έμβλημα, όπως και στο όνομα, η γεύση και η αίσθηση του μέτρου είναι απαραίτητα. θα πρέπει να είναι ενημερωμένα και επίσης να αντικατοπτρίζουν τουλάχιστον σε γενικές γραμμές τι κάνει η εταιρεία.
Όταν χρησιμοποιείτε χρώματα για "εσωτερική" χρήση, αρκεί να προχωρήσετε μόνο από την αρχή της αισθητικής και όταν πηγαίνετε στο εξωτερικό, είναι απαραίτητο να λάβετε υπόψη τις εθνικές παραδόσεις των αντίστοιχων χωρών και λαών. Στην Ανατολή, για παράδειγμα, το λευκό είναι σύμβολο πένθους και είναι απίθανο μια εταιρεία που το χρησιμοποιεί ευρέως να λειτουργήσει με επιτυχία εκεί.

1.4 Αποτελεσματική οργάνωση της κατανομής των εξουσιών

Ορισμένα εμπόδια προκύπτουν στον τρόπο ανάθεσης εξουσίας, τόσο από την πλευρά των χεριών όσο και από την πλευρά των υφισταμένων. Λόγοι για τους οποίους τα χέρια διστάζουν να εκχωρήσουν εξουσία στους εργαζόμενους:
1. Παραλήρημα (θα το κάνω καλύτερα).
2. Έλλειψη ικανότητας ηγεσίας.
3. Έλλειψη εμπιστοσύνης υφισταμένων.
4. Φόβος κινδύνου.
5. Έλλειψη τυχαίου συστήματος ελέγχου που να προειδοποιεί τα χέρια για πιθανό κίνδυνο
Λόγοι για τους οποίους οι υφιστάμενοι αποφεύγουν την ευθύνη και εμποδίζουν τη διαδικασία ανάθεσης εξουσίας:
1. Ο υφιστάμενος θεωρεί πιο βολικό να ρωτήσει τον διευθυντή παρά να λύσει ο ίδιος το πρόβλημα.
2. Φοβάστε την κριτική για τα λάθη που έγιναν.
3. Ο υφιστάμενος στερείται των πληροφοριών και των πόρων που απαιτούνται για την επιτυχή ολοκλήρωση της εργασίας.
4. Ο υφιστάμενος έχει ήδη περισσότερη δουλειά από όση μπορεί να κάνει ή το πιστεύει.
5. Ο υφιστάμενος στερείται αυτοπεποίθησης.
Ένας ηγέτης που αποτυγχάνει να μάθει πώς να εκχωρεί αποτελεσματικά θέτει ένα όριο στη μελλοντική ανάπτυξή του, αλλά υπάρχουν πολλά που μπορούν να κάνουν οι ηγέτες για να βελτιώσουν την απόδοσή τους και να εξαλείψουν τους λόγους για τους οποίους ένας υφιστάμενος αρνείται την πρόσθετη ευθύνη:
1. Οι διευθυντές μπορούν να αναπτύξουν το σύστημα ελέγχου που είναι απαραίτητο για την προστασία τους όταν εκχωρούν μεγάλες εξουσίες σε υφισταμένους.
2. Οι ηγέτες μπορούν να εντοπίσουν τα προβλήματά τους και να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους στην ηγεσία και την επιρροή.
3. Οι περισσότερες από τις ανασφάλειες των υφισταμένων μπορούν να εξαλειφθούν δίνοντάς τους περισσότερη εμπιστοσύνη.
4. Καθιερώστε μια σαφή ανταλλαγή πληροφοριών στον οργανισμό.
5. Τηρείτε την αρχή της αντιστοιχίας μεταξύ αρμοδιοτήτων και αρμοδιοτήτων.
6. Αναπτύξτε ένα σύστημα θετικών κινήτρων για πρόσθετη ευθύνη.

2. ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ

2.1 Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης

Η οργανωτική δομή του μηχανισμού διαχείρισης είναι μια μορφή καταμερισμού της εργασίας στη διαχείριση της παραγωγής. Κάθε τμήμα και θέση δημιουργείται για να εκτελεί ένα συγκεκριμένο σύνολο λειτουργιών ή εργασιών διαχείρισης. Για την εκτέλεση των καθηκόντων της υποδιαίρεσης, οι υπάλληλοί τους διαθέτουν ορισμένα δικαιώματα διάθεσης πόρων και είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί στην υποδιαίρεση.
Το σχήμα της οργανωτικής δομής της διοίκησης αντανακλά τη στατική θέση των μονάδων και θέσεων και τη φύση της σχέσης μεταξύ τους.
Διακρίνετε τις συνδέσεις:
γραμμική (διοικητική υπαγωγή),
λειτουργικό (κατά τομέα δραστηριότητας χωρίς άμεση διοικητική υπαγωγή),
διαλειτουργικό ή συνεταιριστικό (μεταξύ μονάδων του ίδιου επιπέδου).
Ανάλογα με τη φύση των συνδέσεων, διακρίνονται διάφοροι κύριοι τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης:
- γραμμικός;
- λειτουργικό?
- γραμμικό-λειτουργικό?
- μήτρα;
- τμήμα?
- πολλαπλές.
Σε μια γραμμική δομή διαχείρισης, κάθε διευθυντής παρέχει ηγεσία σε υφιστάμενες μονάδες σε όλες τις δραστηριότητες. Αξιοπρέπεια - απλότητα, οικονομία, απόλυτη ενότητα διοίκησης. Το κύριο μειονέκτημα είναι οι υψηλές απαιτήσεις για τα προσόντα των διευθυντών. Τώρα πρακτικά δεν χρησιμοποιείται.
Η λειτουργική οργανωτική δομή υλοποιεί μια στενή σύνδεση μεταξύ της διοικητικής διαχείρισης και της εφαρμογής της λειτουργικής διαχείρισης (Εικ. 1).
Στο σχ. 1, οι διοικητικές συνδέσεις των λειτουργικών αρχηγών με τους ερμηνευτές (I1 - I4) είναι οι ίδιες όπως για τον ερμηνευτή I5 (δεν εμφανίζονται για λόγους σαφήνειας στο σχήμα).
Σε αυτή τη δομή παραβιάζεται η αρχή της ενότητας διοίκησης και η συνεργασία είναι δύσκολη. Πρακτικά δεν χρησιμοποιείται.
Γραμμική-λειτουργική δομή - ιεραρχικό βήμα. Σύμφωνα με αυτό, οι διευθυντές γραμμής είναι μεμονωμένα αφεντικά και βοηθούνται από λειτουργικά όργανα. Οι γραμμικοί διευθυντές των κατώτερων επιπέδων δεν υπάγονται διοικητικά στους λειτουργικούς επικεφαλής των ανώτερων επιπέδων διοίκησης. Χρησιμοποιήθηκε ευρύτερα (Εικ. 2).
Μερικές φορές ένα τέτοιο σύστημα ονομάζεται σύστημα προσωπικού, αφού οι λειτουργικοί διευθυντές του αντίστοιχου επιπέδου αποτελούν την έδρα του διευθυντή γραμμής (στο Σχ. 2, οι λειτουργικοί προϊστάμενοι αποτελούν την έδρα του διευθυντή).
Η διαίρεση (διακλαδική δομή) φαίνεται στο σχ. 3. Τα τμήματα (παραρτήματα) κατανέμονται είτε ανά περιοχή δραστηριότητας είτε γεωγραφικά.
Η δομή του πίνακα (Εικ. 4, 5) χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο εκτελεστής μπορεί να έχει δύο ή περισσότερους διαχειριστές (ο ένας είναι διευθυντής γραμμής, ο άλλος είναι διευθυντής προγράμματος ή κατεύθυνσης). Ένα τέτοιο σύστημα έχει χρησιμοποιηθεί από καιρό στη διαχείριση Ε & Α και τώρα χρησιμοποιείται ευρέως σε εταιρείες που εργάζονται σε πολλούς τομείς. Αντικαθιστά όλο και περισσότερο το γραμμικό-λειτουργικό από την εφαρμογή.
Η πολλαπλή δομή συνδυάζει διάφορες δομές σε διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης. Για παράδειγμα, μια δομή διαχείρισης υποκαταστήματος μπορεί να εφαρμοστεί σε ολόκληρη την εταιρεία και σε υποκαταστήματα μπορεί να είναι γραμμική-λειτουργική ή μήτρα.

2.2 Διοικητικές πρακτικές μεγάλης ξένης εταιρείας

Οι εταιρείες σε ξένες χώρες μπορεί να αποτελούνται από μία εταιρεία ή μπορεί να περιλαμβάνουν σημαντικό αριθμό εταιρειών που ενώνονται με το λεγόμενο σύστημα συμμετοχής, δηλαδή συμμετέχοντας στο μετοχικό κεφάλαιο άλλων εταιρειών. Η ουσία του συστήματος συμμετοχής είναι ότι για τον έλεγχο μιας μετοχικής εταιρείας αρκεί να κατέχεις ένα συγκεκριμένο ποσοστό των μετοχών της. Εξ ου και οι διάφοροι τύποι ελέγχου:
μέσω πλήρους ιδιοκτησίας, όταν όλες ή σχεδόν όλες οι μετοχές της εταιρείας ανήκουν σε ένα άτομο, ομάδα προσώπων ή μία εταιρεία·
μέσω της πλειοψηφίας των μετοχών, αναλαμβάνοντας την κυριότητα του 51% των εκδομένων μετοχών·
μέσω του μηχανισμού της υποταγής, όταν η κατοχή της πλειοψηφίας των μετοχών μιας επιχείρησης, η οποία με τη σειρά της κατέχει το μερίδιο ελέγχου σε μια άλλη επιχείρηση, συνεπάγεται τον έλεγχο αυτής της επιχείρησης·
μέσω μειοψηφίας μετοχών, όταν οι μετοχές της εταιρείας είναι διασκορπισμένες και αρκεί να υπάρχει ένα μικρό ποσοστό αυτών για να έχει τον έλεγχο της εταιρείας.
Σύμφωνα με εμπειρογνώμονες του ΟΗΕ, περισσότερο από το 60% των ξένων υποκαταστημάτων και θυγατρικών που ανήκουν σε αμερικανικές, βρετανικές και ιαπωνικές εταιρείες αποτελούν πλήρη ιδιοκτησία τους και περισσότερο από το 30% είναι εταιρείες πλειοψηφικής ιδιοκτησίας. Σύμφωνα με άλλες εκτιμήσεις, το 80% των συνδεδεμένων εταιρειών αμερικανικών εταιρειών και το 75% των αγγλικών εταιρειών είτε ανήκουν εξ ολοκλήρου σε μητρικές εταιρείες είτε ελέγχονται από αυτές μέσω πλειοψηφικής ιδιοκτησίας. Με τη σειρά του, το 58% των άμεσων επενδύσεων των Δυτικοευρωπαϊκών TNC στις ΗΠΑ είναι σε θυγατρικές που ανήκουν εξ ολοκλήρου και το 34% σε εταιρείες όπου κατέχουν περισσότερο από το 50% των μετοχών. Ταυτόχρονα, πρέπει να σημειωθεί ότι τα τελευταία χρόνια, η επέκταση της ιδιοκτησίας των TNC, ιδίως των αμερικανικών και των ιαπωνικών, οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στην απόκτηση δεσμών μετοχών σε εταιρείες μικτής ιδιοκτησίας, ιδίως σε αναπτυσσόμενες χώρες.
Είναι σημαντικό να έχουμε κατά νου ότι το γεγονός και μόνο της συμμετοχής μιας εταιρείας στο μετοχικό κεφάλαιο μιας άλλης δεν υποδηλώνει πάντα την ύπαρξη σχέσης ελέγχου και υποταγής. Ο έλεγχος σε άλλη εταιρεία διασφαλίζεται μόνο με την κατοχή ενός ελέγχου μετοχών στις μετοχές της. Στις πρακτικές δραστηριότητες των μετοχικών εταιρειών, καθιερώνεται ένα ορισμένο ελάχιστο ποσοστό ελέγχου, το οποίο, λόγω της διασποράς των μετοχών στη μάζα των μικρομεσαίων μετόχων, έχει μειωθεί αισθητά. Συνήθως, για να ελέγξετε μια μεγάλη βιομηχανική εταιρεία, αρκεί να κατέχετε το 10% των μετοχών της, και μερικές φορές ακόμη και ένα μικρότερο μερίδιο.
Ωστόσο, η έννοια του ελέγχου δεν είναι απλή και δεν περιορίζεται στη συγκέντρωση μετοχών στα χέρια μιας ή λίγων εταιρειών. Το να ελέγχεις τις δραστηριότητες της επιχείρησης σημαίνει να προσδιορίζεις τη στρατηγική, την πολιτική, την επιλογή μακροπρόθεσμων στόχων και προγραμμάτων, να έχεις αποφασιστική επιρροή ή δύναμη.
Οι μέθοδοι και ο βαθμός ελέγχου εξαρτώνται από έναν συνδυασμό πολλών παραγόντων, μεταξύ των οποίων σημαντικές είναι οι μορφές δεσμών και εξαρτήσεων με τη μητρική εταιρεία και οι δεσμοί με άλλες συνδεδεμένες εταιρείες. Χαρακτηριστικά, ο διαχειριστικός έλεγχος της μητρικής εταιρείας επί των δραστηριοτήτων συνδεδεμένων εταιρειών διέρχεται σε μεγάλο βαθμό μέσω της δημιουργίας βιομηχανικών, χρηματοοικονομικών, τεχνολογικών, επιστημονικών, τεχνικών, οικονομικών και άλλων τύπων δεσμών.
Η παρουσία ελέγχου σε μια εταιρεία συνήθως κρίνεται με βάση έναν συνδυασμό διαφόρων σημείων, συμπεριλαμβανομένων οικονομικών, προσωπικών και άλλων δεσμών. Χρησιμοποιώντας το σύστημα συμμετοχής, οι μεγαλύτερες εταιρείες σχημάτισαν τα πιο σύνθετα συγκροτήματα βιομηχανικών, χρηματοοικονομικών, εμπορικών και άλλων εταιρειών διασυνδεδεμένων. Ωστόσο, όχι μόνο για τις μεγάλες, αλλά και για τις μικρές και μεσαίες εταιρείες, η συμμετοχή στο μετοχικό κεφάλαιο μιας άλλης επιχείρησης παραμένει ο πιο βολικός τρόπος για την προσέλκυση ξένων κεφαλαίων για τον έλεγχο μιας ισχυρότερης εταιρείας έναντι μιας πιο αδύναμης.
Σημαντικό ρόλο στις σύγχρονες συνθήκες διαδραματίζουν οι εταιρείες χαρτοφυλακίου, δηλαδή οι εταιρείες συμμετοχών που δημιουργούνται με σκοπό την κατοχή μεριδίων ελέγχου σε τίτλους, κυρίως βιομηχανικές επιχειρήσεις. Με τον έλεγχο μιας βιομηχανικής εταιρείας, η οποία έχει μερίδιο σε μια σειρά από άλλες εταιρείες και χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, είναι δυνατός ο πλήρης ή μερικός έλεγχος ολόκληρης της αλυσίδας αυτών των εταιρειών.
Το σύστημα συμμετοχής, κατά κανόνα, σφραγίζεται από ένα προσωπικό σωματείο, το οποίο εκδηλώνεται στο γεγονός ότι τα ίδια πρόσωπα καταλαμβάνουν ηγετικές θέσεις (πρόεδροι και μέλη του διοικητικού συμβουλίου, διευθυντές και διευθυντές) σε διάφορες εταιρείες και τράπεζες. Η προσωπική ένωση έχει γίνει εξαιρετικά διαδεδομένη. Χρησιμεύει ως μία από τις κύριες μεθόδους επέκτασης της σφαίρας επιρροής των μεγάλων εταιρειών. Συχνά χρησιμοποιείται όχι μόνο ως προσθήκη στο σύστημα συμμετοχής, αλλά και ως ανεξάρτητο μέσο για τον έλεγχο άλλων εταιρειών. Η προσωπική ένωση λειτουργεί επίσης ως ένας από τους κύριους τρόπους για μια ολοένα πιο ενεργή συγχώνευση του τραπεζικού κεφαλαίου με το βιομηχανικό κεφάλαιο.
Η εταιρεία που ελέγχει τις δραστηριότητες άλλων εταιρειών αναφέρεται συνήθως ως μητρική εταιρεία ή μητρική εταιρεία. Ανάλογα με το ύψος του κεφαλαίου που κατέχει η μητρική εταιρεία, καθώς και με το νομικό καθεστώς και τον βαθμό υποταγής, οι εταιρείες που βρίσκονται στη σφαίρα επιρροής της μητρικής εταιρείας μπορούν να χωριστούν στους ακόλουθους τύπους: υποκαταστήματα, θυγατρικές, συνδεδεμένες εταιρείες ( συνδεδεμένες εταιρείες - στην Αγγλία, θυγατρική εταιρεία - στις ΗΠΑ).
Το υποκατάστημα δεν χαίρει νομικής και οικονομικής ανεξαρτησίας. Δεν έχει δικό της ισολογισμό, καταστατικό, ενεργεί για λογαριασμό και για λογαριασμό της μητρικής εταιρείας, συνήθως έχει το ίδιο όνομα μαζί της. Η επίλυση επιχειρηματικών θεμάτων του υποκαταστήματος εξαρτάται από τη μητρική εταιρεία. Το σύνολο σχεδόν του μετοχικού κεφαλαίου του υποκαταστήματος ανήκει στη μητρική εταιρεία.
Οι θυγατρικές είναι νομικά ανεξάρτητες. Η σύναψη συναλλαγών και όλα τα έγγραφα των θυγατρικών (συμπεριλαμβανομένης της κατάρτισης ισολογισμών) διενεργούνται χωριστά από τη μητρική εταιρεία. Διαθέτουν επαρκή οικονομική βάση και περιουσία που είναι απαραίτητη για ανεξάρτητη οικονομική δραστηριότητα. Οι θυγατρικές πραγματοποιούν συνελεύσεις διοικητικών συμβουλίων και γενικές συνελεύσεις των μετόχων χωριστά από τη μητρική εταιρεία. Η μητρική εταιρεία δεν φέρει καμία ευθύνη για τις υποχρεώσεις των θυγατρικών της. Ταυτόχρονα, η μητρική ασκεί αυστηρό έλεγχο στις δραστηριότητες των θυγατρικών της, γεγονός που διασφαλίζει την κατοχή ενός ελέγχου μετοχών. Ο έλεγχος αυτός συνίσταται όχι μόνο στην παρακολούθηση και τον συντονισμό των οικονομικών δραστηριοτήτων, αλλά και στον καθορισμό της σύνθεσης του Διοικητικού Συμβουλίου, στον διορισμό διευθυντών, οι οποίοι με τη σειρά τους υποχρεούνται να δέχονται οδηγίες από την ελεγκτική εταιρεία και να αναφέρονται σε αυτήν.
Οι θυγατρικές μπορούν να κατέχουν μετοχές σε άλλες εταιρείες που είναι εγγόνια της μητρικής εταιρείας. Οι εγγόνια εταιρείες, με τη σειρά τους, μπορεί επίσης να κατέχουν μετοχές σε άλλες εταιρείες κ.λπ.
Μια συγγενής είναι νομικά και οικονομικά ανεξάρτητη και δεν βρίσκεται υπό τον έλεγχο της εταιρείας που κατέχει τις μετοχές της.
Χρησιμοποιώντας το σύστημα συμμετοχής, οι μεγαλύτερες εταιρείες δημιουργούν τα πιο σύνθετα πολυβάθμια συγκροτήματα διασυνδεδεμένων εταιρειών.
Ο μηχανισμός διαχείρισης σε μεγάλες διαφοροποιημένες διεθνείς εταιρείες (TNC) μπορεί να χωριστεί στα ακόλουθα τρία κύρια επίπεδα διαχείρισης: ανώτατη διοίκηση, συμπεριλαμβανομένου του διοικητικού συμβουλίου (εποπτικό συμβούλιο), των επιτροπών, του διοικητικού συμβουλίου. μεσαίο επίπεδο (Middle management), που εκπροσωπείται από κεντρικές υπηρεσίες. κατώτερο επίπεδο (Διαχείριση Lover) - λειτουργικές και επιχειρηματικές μονάδες (τμήματα παραγωγής, στρατηγικά κέντρα διαχείρισης). Βασικό χαρακτηριστικό της σύγχρονης δομής του μηχανισμού διαχείρισης των μεγάλων επιχειρήσεων είναι ο διαχωρισμός των στρατηγικών και συντονιστικών καθηκόντων διαχείρισης από τις επιχειρησιακές δραστηριότητες. Υπήρξε μια σαφής οριοθέτηση των λειτουργιών μεταξύ των τριών επιπέδων διαχείρισης: το υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης επικεντρώνεται κυρίως στην ανάπτυξη στρατηγικών κατευθύνσεων και αναπτυξιακών στόχων, στο συντονισμό των δραστηριοτήτων σε παγκόσμια κλίμακα και στην υιοθέτηση της πιο σημαντικής παραγωγής, οικονομικές και τεχνικές αποφάσεις· το μεσαίο επίπεδο έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας και της ανάπτυξης της εταιρείας συντονίζοντας τις δραστηριότητες όλων των τμημάτων. το επίπεδο βάσης επικεντρώνεται στη λειτουργική επίλυση καθηκόντων για την οργάνωση της οικονομικής δραστηριότητας στο πλαίσιο μεμονωμένων διαρθρωτικών μονάδων, το κύριο καθήκον των οποίων είναι η εκπλήρωση των καθιερωμένων καθηκόντων για την παραγωγή προϊόντων και την απόκτηση κέρδους.
Τα μέσα και οι μέθοδοι για την επίτευξη των στόχων αναπτύσσονται και εφαρμόζονται από τον επιχειρησιακό σύνδεσμο της διοίκησης ανεξάρτητα, αλλά μόνο στο πλαίσιο εκείνων των συνδέσεων και των αλληλεξαρτήσεων που δημιουργούνται εντός της εταιρείας και ρυθμίζονται από τα ανώτατα και μεσαία επίπεδα διοίκησης.

3. ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΕΞΟΥΣΙΑ

Οι άνθρωποι μιλούν για «ηγεσία» όταν δεν υπάρχει. Όποιος το σκέφτεται πολύ δεν είναι ηγέτης. Οι αληθινοί ηγέτες δεν πιστεύουν ότι είναι ηγέτες, αλλά ποτέ δεν φαντάζονται τον εαυτό τους σε κανέναν άλλο ρόλο. Η ηγεσία δεν συζητείται.

3.1 Καταστασιακή προσέγγιση στην ηγεσία

Η αποτυχία παλαιότερων ερευνητών να βρουν μια συνεπή σχέση μεταξύ του στυλ ηγεσίας, της ικανοποίησης και της απόδοσης ήταν μια ισχυρή ένδειξη ότι ένας ή περισσότεροι πρόσθετοι παράγοντες λειτουργούσαν σε όλες τις περιπτώσεις. Για να βρουν αυτούς τους παράγοντες, οι θεωρητικοί άρχισαν να δίνουν προσοχή όχι μόνο στον ηγέτη και τον ερμηνευτή, αλλά σε ολόκληρη την κατάσταση ως σύνολο. Όπως συμβαίνει συχνά στη θεωρία ελέγχου, αυτό αποδείχθηκε δύσκολο. Ωστόσο, τέσσερα μοντέλα περιπτώσεων έχουν αναπτυχθεί για να βοηθήσουν στην κατανόηση της πολυπλοκότητας της διαδικασίας ηγεσίας: το μοντέλο ηγεσίας της κατάστασης του Fiedler, η προσέγγιση διαδρομής προς τον στόχο των Mitchell και House, η θεωρία κύκλου ζωής των Hersey και Blanchard και το μοντέλο λήψης αποφάσεων διαχείρισης της Vroom-Yetton. .
Οι πρώτες απόπειρες εξήγησης του φαινομένου της αποτελεσματικότητας της ηγεσίας επικεντρώθηκαν σε μια διάσταση της διευθυντικής συμπεριφοράς - τον προσανατολισμό στα καθήκοντα. Πιο πρόσφατες εργασίες, όπως το διαχειριστικό πλέγμα των Blake και Mouton, λειτουργούσαν ήδη με δύο κριτήρια, αλλά ακόμη και χρησιμοποιώντας δύο κριτήρια, επικεντρώθηκαν κυρίως στη συμπεριφορά του ηγέτη, χωρίς να λάβουν υπόψη άλλες μεταβλητές.
και τα λοιπά.................

Προκειμένου να επιτευχθούν επιτυχημένες οργανωτικές σχέσεις στον τομέα της διαχείρισης, πρώτα απ 'όλα, ο ηγέτης πρέπει να μπορεί να εκχωρεί εξουσία και να εμπιστεύεται τους υφισταμένους του.

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας που παρουσιάστηκε παραπάνω, αποδείχθηκε ότι ο ηγέτης λαμβάνει πάντα αποφάσεις σε ατομική βάση. Πολλοί εργαζόμενοι πιστεύουν ότι οι αποφάσεις λαμβάνονται καλύτερα ως ομάδα.

Με τη βοήθεια της ανάθεσης, η διοίκηση κατανέμει πολλά καθήκοντα μεταξύ των εργαζομένων για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου. Ένας ηγέτης που δεν χρησιμοποιεί τη μέθοδο της ανάθεσης δεν είναι αληθινός ηγέτης. Μετά από όλα, πρέπει να είστε σε θέση να κατανέμετε την εξουσία μεταξύ των εργαζομένων. Αυτό θα επιτρέψει στον διευθυντή να ελευθερώσει λίγο χρόνο για τον εαυτό του, για άλλη δουλειά. Ένας ηγέτης δεν πρέπει να αναλαμβάνει πάρα πολλές ευθύνες. Αυτό θα οδηγήσει σε υπερφόρτωση του ηγέτη, τόσο σωματικά όσο και ψυχολογικά, που θα οδηγήσει σε αναπόφευκτη διακοπή των σχεδίων στο μέλλον.

Η ανάθεση και η εμπιστοσύνη στους υφισταμένους θα βοηθήσουν τον ηγέτη να λάβει τις σωστές αποφάσεις διαχείρισης στην ομάδα και να εφαρμόσει με επιτυχία τις οργανωτικές σχέσεις.

Η διαδικασία του βραχυπρόθεσμου και επιχειρησιακού σχεδιασμού είναι αρκετά καλά εδραιωμένη στη ZASCHITA LLC, αλλά δεν υπάρχει μακροπρόθεσμος, στρατηγικός. Όλα αυτά μεταφράζονται στο γεγονός ότι ο οργανισμός δεν έχει μια σαφώς καθορισμένη στρατηγική για περαιτέρω ανάπτυξη, δεν υπάρχει στρατηγικό όραμα, δεν υπάρχει αποστολή ως τέτοια. Η έλλειψη στρατηγικού σχεδιασμού μπορεί να οδηγήσει στον θάνατο του οργανισμού, καθώς δεν ξέρει τι επιδιώκει.

Ωστόσο, η υλοποίηση του στρατηγικού σχεδιασμού είναι αδύνατη χωρίς μια σαφώς καθορισμένη και διατυπωμένη αποστολή. Ως εκ τούτου, μπορούμε να προτείνουμε τον ακόλουθο ορισμό της αποστολής της ZASCHITA LLC - "Ικανοποίηση των αναγκών των καταναλωτών σε προϊόντα υψηλής ποιότητας μαζί με υπηρεσίες υψηλής ποιότητας, έτσι ώστε κάθε πελάτης να αισθάνεται απαραίτητος και απαραίτητος για κάθε εργαζόμενό μας."

Για να βελτιωθεί το σύστημα λήψης αποφάσεων και ανταμοιβών, είναι απαραίτητο να βελτιωθούν οι λειτουργίες οργάνωσης, κινήτρων και ελέγχου (εκτίμηση της εργασίας, υλικά κίνητρα, ικανοποίηση κοινωνικών αναγκών, ανάγκες για σεβασμό και αυτοέκφραση, καθώς και συνεχής παρακολούθηση των δραστηριοτήτων της εταιρείας).

συμπέρασμα

Στο θεωρητικό μέρος αυτής της εργασίας μαθήματος που ονομάζεται «Συναρτήσεις Ελέγχου», εξετάζεται, αναπτύσσεται και ομαδοποιείται ποικίλη επιστημονική βιβλιογραφία. Περαιτέρω, αναλύθηκαν οι κύριοι όροι και έννοιες που σχετίζονται με τις λειτουργίες διαχείρισης και θίχτηκε επίσης το θέμα της εξέλιξης των απόψεων για το λειτουργικό περιεχόμενο της διαδικασίας διαχείρισης.

Το πρακτικό μέρος της εργασίας του μαθήματος βασίζεται στη διεξαγωγή κοινωνιολογικής μελέτης μέσω έρευνας εργαζομένων της ZASCHITA LLC σχετικά με το θέμα της λειτουργίας.

Ως αποτέλεσμα της έρευνας που διεξήχθη μεταξύ των εργαζομένων της ZASHCHITA LLC, προέκυψαν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Ο ηγέτης δεν αποδίδει τη δέουσα σημασία στην εσωτερική και εξωτερική οργάνωση.

Ανεπαρκώς αναπτυγμένες οργανωτικές σχέσεις στη διοίκηση.

Ελλείψεις στη χρήση των λειτουργιών ελέγχου.

Σύμφωνα με τους στόχους αυτής της μελέτης, με βάση τις πληροφορίες που συλλέχθηκαν και αναλύθηκαν κατά τη μελέτη των λειτουργιών διαχείρισης, αναπτύχθηκαν συστάσεις με στόχο τη σταθεροποίηση και τη βελτίωση των μεθόδων διαχείρισης στον οργανισμό ZASCHITA LLC.

Οργάνωση - η χωροχρονική δομή των παραγόντων παραγωγής και η αλληλεπίδρασή τους προκειμένου να επιτευχθούν τα μέγιστα ποιοτικά και ποσοτικά αποτελέσματα στο συντομότερο δυνατό χρόνο και με ελάχιστο κόστος των συντελεστών παραγωγής.

Ένας οργανισμός έχει τα ακόλουθα κοινά χαρακτηριστικά:
- προσδιορισμός της φύσης του από το προσωπικό και τον διευθυντή.
- συνδυασμός διαδικασιών που κατά τα άλλα αλληλεπιδρούν με ακατάλληλο ή αναποτελεσματικό τρόπο.
- Διατήρηση τόσο της προσχεδιασμένης σειράς της διαδικασίας, όσο και της επιχειρησιακής, ανάλογα με την κατάσταση, ανταπόκρισης υπαλλήλου και διευθυντή. Οι απρογραμμάτιστες ενέργειες περιλαμβάνουν την ανάδειξη ευθύνης στη διαχείριση.
- μια ορισμένη ευελιξία που εξαρτάται από τη διαδικασία που διασφαλίζει τη λειτουργία του συστήματος σε μεταβαλλόμενες συνθήκες.
- την ενότητα των διαδικασιών εργασίας και των διαδικασιών διαχείρισης, ως αποτέλεσμα ενός εύλογου καταμερισμού εργασίας.

Ένας οργανισμός είναι μια ενότητα κατάστασης και διαδικασίας, αφού παρέχει σταθερές οργανωτικές λύσεις, αλλά ο ίδιος είναι σχετικά σταθερός μόνο λόγω της συνεχούς ανάπτυξης του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Η δομή διαχείρισης προβλέπει την υλοποίηση γενικών και ειδικών λειτουργιών διαχείρισης, διατηρεί κατάλληλες κάθετες και οριζόντιες συνδέσεις και διαχωρισμό των ελέγχων.

Ο κατακόρυφος διαχωρισμός καθορίζεται από τον αριθμό των επιπέδων διοίκησης, καθώς και από τις σχέσεις υποταγής και κατευθυντήριάς τους. Η οριζόντια διαίρεση πραγματοποιείται σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά του κλάδου. Μπορεί να προσανατολιστεί:
- σε υποδιεργασίες βιομηχανικής παραγωγής·
- βιομηχανοποιημένα προϊόντα·
- χωρικές συνθήκες παραγωγής.

Η οργανωτική δομή ρυθμίζει:
- κατανομή των καθηκόντων ανά τμήματα και υποδιαιρέσεις.
- την ικανότητά τους στην επίλυση ορισμένων προβλημάτων·
- τη γενική αλληλεπίδραση αυτών των στοιχείων.

Έτσι, η επιχείρηση δημιουργείται ως μια ιεραρχική δομή.

Βασικοί νόμοι της ορθολογικής οργάνωσης:
- εξορθολογισμός των εργασιών σύμφωνα με τα πιο σημαντικά σημεία της διαδικασίας.
- ευθυγράμμιση των καθηκόντων διαχείρισης με τις αρχές της ικανότητας και της ευθύνης (συντονισμός ικανότητας και ευθύνης, συντονισμός του "πεδίου αποφάσεων" και διαθέσιμων πληροφοριών, ικανότητα των αρμόδιων λειτουργικών μονάδων να δέχονται νέα καθήκοντα για επίλυση).
- υποχρεωτική κατανομή ευθύνης (όχι για τη σφαίρα, αλλά για τη "διαδικασία").
- σύντομες διαδρομές ελέγχου.
- Ισορροπία σταθερότητας και ευελιξίας.
- ικανότητα αυτοοργάνωσης και δραστηριότητας με προσανατολισμό στο στόχο.
- το επιθυμητό της σταθερότητας των κυκλικά επαναλαμβανόμενων ενεργειών.

Οι ακόλουθοι παράγοντες επηρεάζουν την οργανωτική δομή:
- το μέγεθος της επιχείρησης·
- εφαρμοσμένη τεχνολογία·
- περιβάλλον.

4.2. Τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης

Η οργανωτική δομή του μηχανισμού διαχείρισης είναι μια μορφή καταμερισμού της εργασίας στη διαχείριση της παραγωγής. Κάθε τμήμα και θέση δημιουργείται για να εκτελεί ένα συγκεκριμένο σύνολο λειτουργιών ή εργασιών διαχείρισης. Να εκτελεί τις λειτουργίες της υποδιαίρεσης τους

Οι υπάλληλοι έχουν ορισμένα δικαιώματα διάθεσης πόρων και είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση των καθηκόντων που τους έχουν ανατεθεί.

Το σχήμα της οργανωτικής δομής της διοίκησης αντανακλά τη στατική θέση των μονάδων και θέσεων και τη φύση της σχέσης μεταξύ τους.

Διακρίνετε τις συνδέσεις:
- γραμμική (διοικητική υπαγωγή).
- λειτουργικό (ανά τομέα δραστηριότητας χωρίς άμεση διοικητική υπαγωγή).
- διαλειτουργικό ή συνεταιριστικό (μεταξύ μονάδων του ίδιου επιπέδου).

Ανάλογα με τη φύση των συνδέσεων, διακρίνονται διάφοροι κύριοι τύποι οργανωτικών δομών διαχείρισης:
- γραμμικός;
- λειτουργικό?
- γραμμικό-λειτουργικό?
- μήτρα;
- τμήμα?
- πολλαπλές.

ΣΤΟ γραμμικός Στη δομή διαχείρισης, κάθε διευθυντής παρέχει ηγεσία σε υφιστάμενες μονάδες σε όλους τους τύπους δραστηριοτήτων. Αξιοπρέπεια - απλότητα, οικονομία, απόλυτη ενότητα διοίκησης. Το κύριο μειονέκτημα είναι οι υψηλές απαιτήσεις για τα προσόντα των διευθυντών. Τώρα πρακτικά δεν χρησιμοποιείται.

λειτουργικός η οργανωτική δομή υλοποιεί μια στενή σύνδεση μεταξύ της διοικητικής διαχείρισης και της εφαρμογής της λειτουργικής διαχείρισης (Εικ. 15).

Δ - σκηνοθέτης? FN - λειτουργικοί αρχηγοί. Εγώ - ερμηνευτές

Ρύζι. 15. Λειτουργική δομή διαχείρισης

Στο σχ. 15 διοικητικές συνδέσεις των λειτουργικών αρχηγών με τους εκτελεστές (I1 - I4) είναι οι ίδιες όπως για τον εκτελεστή I5 (δεν εμφανίζονται για λόγους σαφήνειας του σχήματος).

Σε αυτή τη δομή παραβιάζεται η αρχή της ενότητας διοίκησης και η συνεργασία είναι δύσκολη. Πρακτικά δεν χρησιμοποιείται.

Γραμμική-λειτουργική δομή - ιεραρχικό βήμα. Σύμφωνα με αυτό, οι διευθυντές γραμμής είναι μεμονωμένα αφεντικά και βοηθούνται από λειτουργικά όργανα. Οι γραμμικοί διευθυντές των κατώτερων επιπέδων δεν υπάγονται διοικητικά στους λειτουργικούς επικεφαλής των ανώτερων επιπέδων διοίκησης. Χρησιμοποιήθηκε ευρύτερα (Εικ. 16).

ΡΕ- διευθυντής; FN - λειτουργικοί προϊστάμενοι; FP - λειτουργικός

τμήματα; OP - κύριες μονάδες παραγωγής.

Ρύζι. 16. Γραμμική-λειτουργική δομή ελέγχου

Μερικές φορές ένα τέτοιο σύστημα ονομάζεται σύστημα προσωπικού, καθώς οι λειτουργικοί διευθυντές του κατάλληλου επιπέδου αποτελούν την έδρα του διευθυντή γραμμής (στο Σχ. 16, οι λειτουργικοί προϊστάμενοι αποτελούν την έδρα του διευθυντή).

Διαιρετικός της μεραρχίας (κλαδίδομή) φαίνεται στο Σχ.17. Τα τμήματα (παραρτήματα) κατανέμονται είτε ανά περιοχή δραστηριότητας είτε γεωγραφικά.

Ρύζι. 17. Δομή διοίκησης τμήματος

μήτρα η δομή (Εικ. 18, 19) χαρακτηρίζεται από το γεγονός ότι ο ερμηνευτής μπορεί να έχει δύο ή περισσότερους ηγέτες (ο ένας είναι γραμμικός, ο άλλος είναι ο επικεφαλής του προγράμματος ή της κατεύθυνσης). Ένα τέτοιο σύστημα έχει χρησιμοποιηθεί από καιρό στη διαχείριση Ε & Α και τώρα χρησιμοποιείται ευρέως σε εταιρείες που εργάζονται σε πολλούς τομείς. Αντικαθιστά όλο και περισσότερο το γραμμικό-λειτουργικό από την εφαρμογή.

Ρύζι. 18. Product Oriented Matrix Management Structure

Ρύζι. 19. Δομή μήτρας διαχείρισης έργου

Πολλαπλούς η δομή συνδυάζει διάφορες δομές σε διαφορετικά επίπεδα διαχείρισης. Για παράδειγμα, μια δομή διαχείρισης υποκαταστήματος μπορεί να εφαρμοστεί σε ολόκληρη την εταιρεία και σε υποκαταστήματα μπορεί να είναι γραμμική-λειτουργική ή μήτρα.

4.3. Σύγκριση δομών διακυβέρνησης

Η ανάλυση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων των δομών διαχείρισης μας επιτρέπει να βρούμε κριτήρια για τη βέλτιστη χρήση τους.

Το γραμμικό-λειτουργικό σύστημα παρέχει, ξεκινώντας από το δεύτερο επίπεδο της ιεραρχίας, τη διαίρεση της εργασίας ελέγχου «κατά συνάρτηση». Μπορούν να δημιουργηθούν επιτελεία στα κεντρικά και άλλα κυβερνητικά όργανα, διαμορφώνοντας μια επιτελική ιεραρχία.

Αυτή η δομή διαχείρισης χαρακτηρίζεται από:
- υψηλή συγκέντρωση στρατηγικών αποφάσεων και αποκέντρωση επιχειρησιακών αποφάσεων,
- οργάνωση των επικοινωνιών οδηγιών σύμφωνα με την αρχή της μίας γραμμής,
- η κυρίαρχη χρήση εργαλείων συντονισμού με τεχνική υποστήριξη.

Θεωρητικά, τα κεντρικά γραφεία θα πρέπει να κάνουν διαβουλεύσεις και να συμμετέχουν στην προετοιμασία των αποφάσεων, αλλά όχι να δίνουν συγκεκριμένες οδηγίες. Ωστόσο, λόγω της επαγγελματικής τους ικανότητας, οι υπάλληλοί τους συχνά ασκούν ισχυρή άτυπη επιρροή στους διευθυντές γραμμής. Εάν επιτελούν μόνο συμβουλευτική λειτουργία, τότε υπάρχει ο κίνδυνος η εργασία τους να έχει μικρή επίδραση στην πορεία των διαδικασιών παραγωγής.

Η δομή έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα:
- παρέχει υψηλή επαγγελματική εξειδίκευση των εργαζομένων,
- σας επιτρέπει να προσδιορίσετε με ακρίβεια τους τόπους λήψης αποφάσεων και τους απαραίτητους πόρους (προσωπικό),
- προωθεί την τυποποίηση, την επισημοποίηση και τον προγραμματισμό των διαδικασιών διαχείρισης.

Ελαττώματα:
- ο σχηματισμός στόχων ειδικών για λειτουργικές μονάδες δυσχεραίνει τον οριζόντιο συντονισμό,
- η δομή είναι άκαμπτη και δύσκολα αντιδρά στις αλλαγές.

Οι δομές διαχείρισης του τμήματος επικεντρώνονται σε προϊόντα, αγορές, περιοχές.

Αυτό παρέχει:
- σχετικά μεγαλύτερη ανεξαρτησία των επικεφαλής των τμημάτων,
- οργάνωση των κατευθυντικών σχέσεων σύμφωνα με τη γραμμική αρχή,
- σχετικά ισχυρή χρήση του εργαλείου συντονισμού με τεχνική υποστήριξη,
- γρήγορη ανταπόκριση στις αλλαγές της αγοράς,
- απαλλαγή των ανώτατων διευθυντικών στελεχών της εταιρείας από επιχειρησιακές και συνήθεις αποφάσεις,
- μείωση καταστάσεων σύγκρουσης λόγω της ομοιογένειας των στόχων στη διαίρεση.

Τα μειονεκτήματα αυτής της δομής περιλαμβάνουν:
- σχετικά υψηλό κόστος συντονισμού λόγω της αποκέντρωσης μέχρι τη χωριστή χρηματοδότηση από τον προϋπολογισμό και το σύστημα τιμών διακανονισμού,
- με την αποκέντρωση χάνονται τα πλεονεκτήματα της συνεργασίας, η οποία συχνά απαιτεί τη συγκέντρωση της απόδοσης επιμέρους λειτουργιών (Ε&Α, προμήθεια κ.λπ.).

Οι πολυδιάστατες μορφές οργάνωσης και διαχείρισης χαρακτηρίζονται από τη χρήση δύο (μήτρας) ή πολλών (τανυστικών) κριτηρίων για την κατανομή των εργασιών.

Τα κοινά χαρακτηριστικά αυτής της οργανωτικής μορφής είναι:
- περιορισμένος χώρος για τη λήψη αποφάσεων από τα στελέχη της διοίκησης,
- οργάνωση των επικοινωνιών με οδηγίες σύμφωνα με την πολυγραμμική αρχή,
- υψηλό κόστος συντονισμού μεταξύ των περιπτώσεων.

Είναι δυνατό να γίνει διάκριση μεταξύ δομών που προσανατολίζονται στην παραγωγή και προσανατολισμένες στο έργο. Η δομή που είναι προσανατολισμένη στην παραγωγή δεν περιορίζεται από χρονικά πλαίσια. Υπάρχει ένας λειτουργικός τομέας διαχείρισης (όπου βρίσκονται πολλές σταθερές οργανωτικές αποφάσεις) και διαχείρισης προϊόντων (ένα οριζόντιο τμήμα που καλύπτει όλες τις επιχειρήσεις).

Τα προβλήματα μιας τέτοιας οργάνωσης είναι:
- στη ρύθμιση των καθηκόντων, των αρμοδιοτήτων και των ευθυνών των διαχειριστών προϊόντων,
- υψηλό κόστος συντονισμού,
- σε πιθανές συγκρούσεις οδηγιών.

Οι δομές που απευθύνονται στο έργο, κατά κανόνα, είναι περιορισμένες χρονικά και είναι τυπικές για σύνθετα και επικίνδυνα έργα (Εικ. 19).

Τα προβλήματά τους είναι:
- σε συγκρούσεις μεταξύ αρχών και διαχειριστών έργων (αντιφατικές οδηγίες, συγκρούσεις πόρων),
- αβεβαιότητα των διαχειριστών ως προς την πραγματικότητα των προθεσμιών για την υλοποίηση των καθηκόντων του έργου.

Για επιχειρήσεις (εταιρίες) που δραστηριοποιούνται στη διεθνή αγορά, μπορεί να εφαρμοστεί μια τρισδιάστατη δομή διαχείρισης (τανυστής): προϊόν - περιοχή - λειτουργία.

Προβλήματα μιας τέτοιας δομής διαχείρισης:
- σύγκρουση για την εξουσία μεταξύ εκπροσώπων πολλών περιπτώσεων.
- κυρίαρχη εργασία σε ομάδες και, επομένως, πιθανή καθυστέρηση στη λήψη αποφάσεων και συλλογική ευθύνη (ανευθυνότητα).

Ως εκ τούτου, απαιτείται μια σαφής ρύθμιση των αρμοδιοτήτων και των κανονικών εργασιακών σχέσεων μεταξύ των εταίρων.

Ένα παράδειγμα τρισδιάστατης δομής διαχείρισης της εταιρείας "Dow Corning" - στην εικ. 20. Η εταιρεία έχει 10 βασικούς τομείς δραστηριότητας. Σύμφωνα με αυτά, δημιουργήθηκαν 10 συμβούλια παραγωγής υπό την προεδρία του διευθυντή διεύθυνσης, που υπάγεται στον γενικό διευθυντή της εταιρείας. Τα κύρια καθήκοντά τους είναι να διασφαλίζουν την ανταγωνιστικότητα των προϊόντων της κατεύθυνσης και την επίλυση οικονομικών θεμάτων που σχετίζονται με τις πωλήσεις. Τα συμβούλια επιχείρησης ονομάζονται επομένως «κέντρα κερδοσκοπίας». Οι λειτουργικές υπηρεσίες έχουν το κύριο καθήκον να διασφαλίσουν την πλήρη χρήση των διαθέσιμων πόρων παραγωγής, εργασίας και υλικών. Αντίστοιχα, ονομάζονται «κέντρα κόστους παραγωγής». Η εταιρεία έχει ενοποιημένο μελλοντικό σχεδιασμό σε τρεις διαστάσεις.

Ρύζι. 20. Τρισδιάστατο σχήμα ελέγχου της εταιρείας «Dow Corning»

4.4. Κανονισμοί για τις μονάδες διαχείρισης και περιγραφές θέσεων εργασίας

Όπως προκύπτει από το 4.3, από πολλές απόψεις η αποτελεσματικότητα της διοίκησης της εταιρείας εξαρτάται από τη σαφή οριοθέτηση των αρμοδιοτήτων των μεμονωμένων υπηρεσιών διαχείρισης (τμημάτων), της ευθύνης τους και της παροχής κανονικών σχέσεων εργασίας σε αυτές.

Επομένως, ο σκελετός της διοίκησης - η οργανωτική της δομή, πρέπει να αποκτήσει τους «μύες της διοίκησης». Οι ακόλουθοι κανονισμοί συμβάλλουν σε αυτό:
- Κανονισμοί για τμήματα και υπηρεσίες,
- περιγραφές εργασίας.

Έχει αναπτυχθεί η ακόλουθη δομή του κανονισμού για το τμήμα (υπηρεσία):
- γενικές προμήθειες,
- καθήκοντα,
- δομή,
- λειτουργίες,
- δικαιώματα,
- σχέσεις με άλλα τμήματα
- μια ευθύνη.

Το πρωταρχικό στοιχείο της διοικητικής δομής είναι η επίσημη θέση. Οι περιγραφές θέσεων εργασίας παρέχουν μια σαφή οριοθέτηση των καθηκόντων και των δικαιωμάτων μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας. Περιέχουν:
- κοινό μέρος
- κύρια καθήκοντα και ευθύνες,
- δικαιώματα,
- ευθύνη του εργαζομένου.

Συνήθως, μια περιγραφή θέσης είναι η βάση για την αξιολόγηση ενός εργαζομένου με βάση τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του.

4.5. Διοικητικό Συμβούλιο ως διοικητικό όργανο ανώνυμης εταιρείας

Στην παγκόσμια πρακτική της διαχείρισης μιας μετοχικής εταιρείας, υπάρχει, κατά κανόνα, ένα είδος διοικητικού οργάνου υπερκατασκευής (υπερδομή πάνω από τα εκτελεστικά όργανα - ο πρόεδρος, αντιπρόεδρος) - το διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας (εποπτικό συμβούλιο, συμβούλιο Διευθυντές). Ήδη κατά την αναζήτηση συντελεστών, το πρώτο πράγμα που πρέπει να γίνει είναι να δημιουργηθεί ένα τέτοιο Διοικητικό Συμβούλιο.

Πιστεύεται ότι και τα τέσσερα στοιχεία της επιχειρηματικής επιτυχίας είναι σημαντικά:
- καλή ομάδα διαχείρισης
- καλό επιχειρηματικό σχέδιο
- καλοί επενδυτές
- καλό διοικητικό συμβούλιο.

Οι λειτουργίες ενός τέτοιου Συμβουλίου:

Α. Σεβασμός στα συμφέροντα των καταθετών:
- εργάζονται προς όφελος των καταθετών και ελέγχουν τα προγράμματα της εταιρείας για αυτούς·
- προώθηση αποφασιστικών ενεργειών της εταιρείας και εστίαση στην έγκρισή τους από τους επενδυτές.
- κοινοποιεί στους μετόχους τα αποτελέσματα των οικονομικών ελέγχων και τις βασικές εκθέσεις.

Β. Οικονομική διαχείριση και έλεγχος:
- αναθεώρηση και έγκριση χρηματοδοτικών προγραμμάτων,
- καθιέρωσε και δηλώνει μερίσματα.
- να καθιερώσει και να ελέγξει την πολιτική μετοχών·
- εγκρίνει τον προϋπολογισμό του έτους·
- να παρέχει στους μετόχους ανεξάρτητους ελεγκτές για να επιλέξουν μετά από σύσταση του προέδρου.

Β. Γενικές κατευθύνσεις και σχέδια:
- έλεγχος πειθαρχίας απόδοσης.
- καθορίζει τη γενική πολιτική της εταιρείας.
- επηρεάζουν το περιεχόμενο και την ποιότητα του μακροπρόθεσμου σχεδίου.
- να υποβάλει προτάσεις για εξαγορές και αναδιοργανώσεις για έγκριση από τους μετόχους.

Δ. Οργάνωση της εργασίας με το προσωπικό:
- παρακολουθεί τις αλλαγές στην οργανωτική δομή.
- εκλέγει τον πρόεδρο του συμβουλίου και άλλους ηγέτες·
- εγκρίνει την κατανομή των καθηκόντων μεταξύ του Προέδρου του Συμβουλίου και του Προέδρου·
- να εξετάσει το έργο του προέδρου·
- εγκρίνει τις συστάσεις του προέδρου για διορισμούς, προαγωγές και απολύσεις στελεχών που υπάγονται άμεσα στον πρόεδρο·
- καθορισμός της αμοιβής για τον πρόεδρο και τον πρόεδρο.

Δ. Λειτουργικός έλεγχος:
- εγκρίνει τον τρέχοντα προϋπολογισμό και εξετάζει προβλέψεις για την εκτέλεσή του σε κάθε συνεδρίαση·
- να καθορίσει τον απαραίτητο όγκο πληροφοριών που υποβάλλει στο συμβούλιο ο πρόεδρος·
- να αναπτύξει συστάσεις για την αναζωογόνηση της εταιρείας.

Ε. Διάφορα:
- καθορίζει την πολιτική μισθών, συντάξεων, επιδομάτων.
- Παρακολούθηση του ηθικού κλίματος.
- Διορισμός επιτροπών για συγκεκριμένα θέματα.

Το Διοικητικό Συμβούλιο συνεδριάζει μηνιαία το πρώτο έτος, δύο φορές το τρίμηνο το δεύτερο έτος λειτουργίας της εταιρείας και στη συνέχεια ανά τρίμηνο.

Κατάλογος συστάσεων προς τα μέλη του Συμβουλίου:
- ποτέ μην εργάζεστε χωρίς επιχειρηματικό σχέδιο, ετήσιο προϋπολογισμό και προβλέψεις.
- μην πάτε πολύ μακριά "στην κουζίνα", αλλά μην πάτε μακριά από αυτήν.
- συναντιούνται εντός χρονοδιαγράμματος με μια τυπική ατζέντα·
- Βοηθήστε τον πρόεδρο.

Συμβουλή Προέδρου:
- Μην ξεκινάτε ποτέ τη χρονιά χωρίς προϋπολογισμό.
- δημιουργία ζώνης ελέγχου για αποτελεσματική διαχείριση.
- καθιέρωση συστήματος ανοιχτών επικοινωνιών με το Συμβούλιο.
- μην ανακατευθύνετε την εργασία προς τα πάνω.
- περάστε την εργασία κάτω.
- μην διαχειρίζεστε την εταιρεία "σε μια βόλτα πάνω της"
- μάθε να είσαι δυνατός και με ισχυρή θέληση.
- μάθουν να επικοινωνούν σε μια απλή γλώσσα.
- γνωρίζει πώς να διατηρεί τεκμηρίωση.
- μάθετε πώς εκτελούνται οι οδηγίες σας, πώς φιλτράρεται η αλληλογραφία σας, πώς γίνεται η σειρά της ημέρας.

Ο ρόλος του μακροπρόθεσμου σχεδίου, του προϋπολογισμού και των προβλέψεων στις εργασίες του Συμβουλίου

Ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο για 3-5 χρόνια γίνεται αποδεκτό τουλάχιστον τρεις μήνες πριν από την έναρξη της περιόδου.

Προτεινόμενο περιεχόμενο:
- έκθεση ανάπτυξης σχετικά με το προηγούμενο σχέδιο,
- ανάλυση της κατάστασης (ανασκόπηση προσπαθειών, ελλείψεις, επιτεύγματα),
- υποστήριξη προγραμμάτων, εισοδηματικών και κερδοσκοπικών έργων,
- τα κύρια προβλήματα - οικονομικά, τεχνολογικά, πολιτικά.

Ο προϋπολογισμός είναι μια ετήσια σύμβαση μεταξύ του Προέδρου και του Συμβουλίου. Περιλαμβάνει:
- έσοδα και έξοδα (μηνιαία).
- η ροή χρημάτων μέσω του ταμείου (μηνιαία).
- τριμηνιαίος ισολογισμός·
- έξοδα για πάγια στοιχεία ενεργητικού (μηνιαία).
- μεταβολές τιμών (τριμηνιαία).

Η πρόβλεψη καταρτίζεται από ειδικό διαχειριστή για ένα μήνα σχετικά με την πραγματική εκτέλεση του προϋπολογισμού. Ξεκινά με μια πρόβλεψη πωλήσεων. Συνήθως, η πρόβλεψη γίνεται για τα ακόλουθα τέσσερα τρίμηνα:
- με πωλήσεις,
- ετήσιο εισόδημα
- έφτασε,
- έξοδα.

Ο Πρόεδρος καταρτίζει μια ενοποιημένη πρόβλεψη για το Συμβούλιο με τη μορφή καρτέλας. 4.1

Πίνακας 4.1

Έντυπο συνοπτικής έκθεσης και προβλέψεων για το Συμβούλιο

Ο ρυθμός της διαχείρισης

Το μακροπρόθεσμο σχέδιο, ο προϋπολογισμός, η πρόβλεψη και το συνολικό επιχειρηματικό ημερολόγιο διασφαλίζουν τη συνεκτική εργασία του διευθυντή - η συνεργασία μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και του προέδρου καθορίζει τις περισσότερες από τις λειτουργίες του διευθυντή κάτω από το προεδρικό επίπεδο.

Τυπική ημερήσια διάταξη συνεδρίασης του Συμβουλίου:
- μια επισκόπηση των συσσωρευμένων.
- επιχείρηση που βασίζεται στη συσσωρευμένη εμπειρία.
- έγκριση της οικονομικής έκθεσης.
- έκθεση του προέδρου·
- διαφορετικό.

Η έκθεση του Προέδρου περιλαμβάνει:
- τρέχουσες προβλέψεις·
- τμήματα (μηχανική, χρηματοοικονομικά, εμπορικές δραστηριότητες, συναλλαγές (παραγωγή)·
- Έκθεση κέντρου κερδών·
- αναφορά για την προσαρμογή των κύριων στόχων.

Περιορισμοί στα προεδρικά προνόμια:
- ο προϋπολογισμός υποβάλλεται στο Συμβούλιο σε τριμηνιαία βάση.
- ο Πρόεδρος εγκρίνει δαπάνες για πάγια στοιχεία ενεργητικού ύψους 20 χιλιάδων δολαρίων, εάν είναι στον προϋπολογισμό, τα υπόλοιπα αποφασίζονται από το Συμβούλιο.
- έως 3 χιλιάδες δολάρια, εάν δεν περιλαμβάνονται στον προϋπολογισμό.
- Το Συμβούλιο εγκρίνει όλους τους σημαντικούς διορισμούς και τις πληρωμές για αυτούς.
- Το Συμβούλιο εγκρίνει όλες τις συναλλαγές και τις δαπάνες για αυτές.
- όλα τα συμβόλαια πώλησης εντός του 10% των ετήσιων πωλήσεων.

Δείκτες προβλημάτων στο έργο του προέδρου και της εταιρείας (για το Συμβούλιο):
- ο πρόεδρος παραδέχεται την απουσία πρόβλεψης·
- μειωμένο επίπεδο δραστηριότητας, συνεχώς αρνητική στάση, κακή διεξαγωγή εσωτερικών υποθέσεων.
- αλλαγές σε έγγραφα όπως μακροπρόθεσμο σχέδιο, τριμηνιαία έκθεση, ετήσιος προϋπολογισμός.
- Αύξηση των μισθών και των επιδομάτων χωρίς συμφωνία με το Συμβούλιο και αδικαιολόγητη εργασία.
- Σημαντικές αλλαγές στη διοικητική δομή, ιδιαίτερα υπέρ της σφαίρας ελέγχου του προέδρου.
- την τάση του προέδρου να «παγώνει» το Συμβούλιο στην τεχνική γλώσσα.
- την τάση του προέδρου να μεταθέτει την ευθύνη στο Συμβούλιο.
- προσπάθειες των υφισταμένων του Προέδρου να παραδώσουν πληροφορίες στο Συμβούλιο παρακάμπτοντάς τις.

Ελάχιστες πληροφορίες για τον πρόεδρο:
- πρόγραμμα εργασίας;
- οικονομικές δηλώσεις;
- μακροπρόθεσμο σχέδιο
- στελέχωση·
- ετήσιος προϋπολογισμός;
- πληροφορίες για έργα.
- τελευταία πρόβλεψη.

4.6. Η πρακτική της διαχείρισης μεγάλης ξένης εταιρείας

Οι εταιρείες σε ξένες χώρες μπορεί να αποτελούνται από μία εταιρεία ή μπορεί να περιλαμβάνουν σημαντικό αριθμό εταιρειών που ενώνονται με το λεγόμενο σύστημα συμμετοχής, δηλαδή συμμετέχοντας στο μετοχικό κεφάλαιο άλλων εταιρειών. Η ουσία του συστήματος συμμετοχής είναι ότι για τον έλεγχο μιας μετοχικής εταιρείας αρκεί να κατέχεις ένα συγκεκριμένο ποσοστό των μετοχών της. Εξ ου και οι διάφοροι τύποι ελέγχου:
- μέσω πλήρους ιδιοκτησίας, όταν όλες ή σχεδόν όλες οι μετοχές της εταιρείας ανήκουν σε ένα άτομο, ομάδα προσώπων ή μία εταιρεία·
- μέσω της πλειοψηφίας των μετοχών, που αφορά την ιδιοκτησία του 51% των εκδομένων μετοχών·
- μέσω του μηχανισμού της υποταγής, όταν η κατοχή της πλειοψηφίας των μετοχών μιας εταιρείας, η οποία με τη σειρά της κατέχει το μερίδιο ελέγχου σε άλλη εταιρεία, συνεπάγεται τον έλεγχο αυτής της εταιρείας·
- μέσω μειοψηφίας μετοχών, όταν οι μετοχές της εταιρείας είναι διασκορπισμένες και αρκεί να υπάρχει ένα μικρό ποσοστό αυτών για να έχει τον έλεγχο της εταιρείας.

Σύμφωνα με εμπειρογνώμονες του ΟΗΕ, περισσότερο από το 60% των ξένων θυγατρικών και θυγατρικών που ανήκουν σε αμερικανικές, βρετανικές και ιαπωνικές εταιρείες αποτελούν πλήρη ιδιοκτησία τους και περισσότερο από το 30% είναι εταιρείες πλειοψηφικής ιδιοκτησίας. Σύμφωνα με άλλες εκτιμήσεις, το 80% των συνδεδεμένων εταιρειών αμερικανικών εταιρειών και το 75% των αγγλικών είτε ανήκουν εξ ολοκλήρου σε μητρικές εταιρείες είτε ελέγχονται από αυτές μέσω πλειοψηφικής ιδιοκτησίας. Με τη σειρά τους, το 58% των άμεσων επενδύσεων των Δυτικοευρωπαϊκών TNC στις Ηνωμένες Πολιτείες είναι σε θυγατρικές που ανήκουν εξ ολοκλήρου σε αυτές και το 34% σε εταιρείες όπου κατέχουν περισσότερο από το 50% των μετοχών. Ταυτόχρονα, πρέπει να σημειωθεί ότι τα τελευταία χρόνια η επέκταση της ιδιοκτησίας των TNC, ιδίως των αμερικανικών και των ιαπωνικών, οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στην απόκτηση δεσμών μετοχών σε εταιρείες μικτής ιδιοκτησίας, ιδίως σε αναπτυσσόμενες χώρες.

Είναι σημαντικό να έχουμε κατά νου ότι το γεγονός και μόνο της συμμετοχής μιας εταιρείας στο μετοχικό κεφάλαιο μιας άλλης δεν υποδηλώνει πάντα την ύπαρξη σχέσης ελέγχου και υποταγής. Ο έλεγχος σε άλλη εταιρεία διασφαλίζεται μόνο με την κατοχή ενός ελέγχου μετοχών στις μετοχές της. Στις πρακτικές δραστηριότητες των μετοχικών εταιρειών, καθιερώνεται ένα ορισμένο ελάχιστο ποσοστό ελέγχου, το οποίο, λόγω της διασποράς των μετοχών στη μάζα των μικρομεσαίων μετόχων, έχει μειωθεί αισθητά. Συνήθως, για να ελέγξετε μια μεγάλη βιομηχανική εταιρεία, αρκεί να κατέχετε το 10% των μετοχών της, και μερικές φορές ακόμη και ένα μικρότερο μερίδιο.

Ωστόσο, η έννοια του ελέγχου δεν είναι απλή και δεν περιορίζεται στη συγκέντρωση μετοχών στα χέρια μιας ή λίγων εταιρειών. Το να ελέγχεις τις δραστηριότητες της εταιρείας σημαίνει να προσδιορίζεις τη στρατηγική, την πολιτική, την επιλογή μακροπρόθεσμων στόχων και προγραμμάτων, να έχεις αποφασιστική επιρροή ή δύναμη.

Οι μέθοδοι και ο βαθμός ελέγχου εξαρτώνται από έναν συνδυασμό πολλών παραγόντων, μεταξύ των οποίων σημαντικές είναι οι μορφές δεσμών και εξαρτήσεων με τη μητρική εταιρεία και οι δεσμοί με άλλες συνδεδεμένες εταιρείες. Χαρακτηριστικά, ο διαχειριστικός έλεγχος της μητρικής εταιρείας επί των δραστηριοτήτων συνδεδεμένων εταιρειών διέρχεται σε μεγάλο βαθμό μέσω της δημιουργίας βιομηχανικών, χρηματοοικονομικών, τεχνολογικών, επιστημονικών, τεχνικών, οικονομικών και άλλων τύπων δεσμών.

Η παρουσία ελέγχου σε μια εταιρεία συνήθως κρίνεται με βάση έναν συνδυασμό διαφόρων σημείων, συμπεριλαμβανομένων οικονομικών, προσωπικών και άλλων δεσμών. Χρησιμοποιώντας το σύστημα συμμετοχής, οι μεγαλύτερες εταιρείες σχημάτισαν τα πιο σύνθετα συγκροτήματα βιομηχανικών, χρηματοοικονομικών, εμπορικών και άλλων εταιρειών διασυνδεδεμένων. Ωστόσο, όχι μόνο για τις μεγάλες, αλλά και για τις μικρές και μεσαίες εταιρείες, η συμμετοχή στο μετοχικό κεφάλαιο μιας άλλης επιχείρησης παραμένει ο πιο βολικός τρόπος για την προσέλκυση ξένων κεφαλαίων για τον έλεγχο μιας ισχυρότερης εταιρείας έναντι μιας πιο αδύναμης.

Σημαντικό ρόλο στις σύγχρονες συνθήκες διαδραματίζει μητρική εταιρεία,δηλαδή εταιρείες συμμετοχών που δημιουργούνται με σκοπό την κατοχή ελέγχου συμμετοχών σε τίτλους, κυρίως βιομηχανικές επιχειρήσεις. Ελέγχοντας μια βιομηχανική εταιρεία που έχει συμμετοχή σε μια σειρά από άλλες εταιρείες και χρηματοπιστωτικά ιδρύματα, μπορεί κανείς να ελέγξει πλήρως ή εν μέρει ολόκληρη την αλυσίδα αυτών των εταιρειών.

Το σύστημα συμμετοχής, κατά κανόνα, συγκρατείται από μια προσωπική ένωση. Η προσωπική ένωση εκδηλώνεται στο γεγονός ότι τα ίδια πρόσωπα κατέχουν ηγετικές θέσεις (πρόεδροι και μέλη του διοικητικού συμβουλίου, διευθυντές και διευθυντές) σε διάφορες εταιρείες και τράπεζες. Η προσωπική ένωση έχει γίνει εξαιρετικά διαδεδομένη. Χρησιμεύει ως μία από τις κύριες μεθόδους επέκτασης της σφαίρας επιρροής των μεγάλων εταιρειών. Συχνά χρησιμοποιείται όχι μόνο ως προσθήκη στο σύστημα συμμετοχής, αλλά και ως ανεξάρτητο μέσο για τον έλεγχο άλλων εταιρειών. Η προσωπική ένωση λειτουργεί επίσης ως ένας από τους κύριους τρόπους για μια ολοένα πιο ενεργή συγχώνευση του τραπεζικού κεφαλαίου με το βιομηχανικό κεφάλαιο.

Η εταιρεία που ελέγχει τις δραστηριότητες άλλων εταιρειών αναφέρεται συνήθως ως μητρική εταιρεία ή μητρική εταιρεία. Ανάλογα με το ύψος του κεφαλαίου που κατέχει η μητρική εταιρεία, καθώς και με το νομικό καθεστώς και τον βαθμό υποταγής, οι εταιρείες που βρίσκονται στη σφαίρα επιρροής της μητρικής εταιρείας μπορούν να χωριστούν στους ακόλουθους τύπους: υποκαταστήματα, θυγατρικές, συνδεδεμένες εταιρείες ( συνδεδεμένες εταιρείες - στην Αγγλία, θυγατρική εταιρεία - στις ΗΠΑ).

Κλαδίδεν απολαμβάνει νομικής και οικονομικής ανεξαρτησίας. Δεν έχει δικό της ισολογισμό, καταστατικό, ενεργεί για λογαριασμό και για λογαριασμό της μητρικής εταιρείας, συνήθως έχει το ίδιο όνομα μαζί της. Η επίλυση επιχειρηματικών θεμάτων του υποκαταστήματος εξαρτάται από τη μητρική εταιρεία. Το σύνολο σχεδόν του μετοχικού κεφαλαίου του υποκαταστήματος ανήκει στη μητρική εταιρεία.

Συνδεδεμένες εταιρείεςείναι νομικά ανεξάρτητες. Η σύναψη συναλλαγών και όλα τα έγγραφα των θυγατρικών (συμπεριλαμβανομένης της κατάρτισης ισολογισμών) διενεργούνται χωριστά από τη μητρική εταιρεία. Διαθέτουν επαρκή οικονομική βάση και περιουσία που είναι απαραίτητη για ανεξάρτητη οικονομική δραστηριότητα. Οι θυγατρικές πραγματοποιούν συνελεύσεις διοικητικών συμβουλίων και γενικές συνελεύσεις των μετόχων χωριστά από τη μητρική εταιρεία. Η μητρική εταιρεία δεν φέρει καμία ευθύνη για τις υποχρεώσεις των θυγατρικών της. Ταυτόχρονα, η μητρική ασκεί αυστηρό έλεγχο στις δραστηριότητες των θυγατρικών της, γεγονός που διασφαλίζει την κατοχή ενός ελέγχου μετοχών. Ο έλεγχος αυτός συνίσταται όχι μόνο στην παρακολούθηση και τον συντονισμό των οικονομικών δραστηριοτήτων, αλλά και στον καθορισμό της σύνθεσης του Διοικητικού Συμβουλίου, στον διορισμό διευθυντών, οι οποίοι με τη σειρά τους υποχρεούνται να δέχονται οδηγίες από την ελεγκτική εταιρεία και να αναφέρονται σε αυτήν.

Οι θυγατρικές μπορούν να κατέχουν μετοχές σε άλλες εταιρείες που είναι εγγόνια της μητρικής εταιρείας. Οι εγγόνια εταιρείες, με τη σειρά τους, μπορεί επίσης να κατέχουν μετοχές σε άλλες εταιρείες κ.λπ.

Συνδεδεμένη εταιρείαείναι νομικά και οικονομικά ανεξάρτητη και δεν τελεί υπό τον έλεγχο της εταιρείας που κατέχει τις μετοχές της.

Χρησιμοποιώντας το σύστημα συμμετοχής, οι μεγαλύτερες εταιρείες δημιουργούν τα πιο σύνθετα πολυβάθμια συγκροτήματα διασυνδεδεμένων εταιρειών.

Ο μηχανισμός διαχείρισης σε μεγάλες διαφοροποιημένες διεθνείς εταιρείες (TNC) μπορεί να χωριστεί στα ακόλουθα τρία κύρια επίπεδα διαχείρισης: ανώτατη διοίκηση, συμπεριλαμβανομένου του διοικητικού συμβουλίου (εποπτικό συμβούλιο), των επιτροπών, του διοικητικού συμβουλίου. μεσαίο επίπεδο (Middle management), που εκπροσωπείται από κεντρικές υπηρεσίες. κατώτερο επίπεδο (Διαχείριση Lover) - λειτουργικές και επιχειρηματικές μονάδες (τμήματα παραγωγής, στρατηγικά κέντρα διαχείρισης). Βασικό χαρακτηριστικό της σύγχρονης δομής του μηχανισμού διαχείρισης των μεγάλων επιχειρήσεων είναι ο διαχωρισμός των στρατηγικών και συντονιστικών καθηκόντων διαχείρισης από τις επιχειρησιακές δραστηριότητες. Υπήρξε μια σαφής οριοθέτηση των λειτουργιών μεταξύ τριών επιπέδων διαχείρισης:
- το υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης επικεντρώνεται κυρίως στην ανάπτυξη στρατηγικών κατευθύνσεων και αναπτυξιακών στόχων, στον συντονισμό των δραστηριοτήτων σε παγκόσμια κλίμακα, στην υιοθέτηση των πιο σημαντικών παραγωγικών, οικονομικών και τεχνικών αποφάσεων.
- το μεσαίο επίπεδο έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας και της ανάπτυξης της εταιρείας συντονίζοντας τις δραστηριότητες όλων των τμημάτων.
- το χαμηλότερο επίπεδο επικεντρώνεται στην επιχειρησιακή λύση καθηκόντων για την οργάνωση της οικονομικής δραστηριότητας στο πλαίσιο μεμονωμένων διαρθρωτικών τμημάτων, το κύριο καθήκον των οποίων είναι η εκπλήρωση των καθιερωμένων καθηκόντων για την παραγωγή προϊόντων και την απόκτηση κέρδους.

Τα μέσα και οι μέθοδοι για την επίτευξη των στόχων αναπτύσσονται και εφαρμόζονται από τον επιχειρησιακό σύνδεσμο της διοίκησης ανεξάρτητα, αλλά μόνο στο πλαίσιο εκείνων των συνδέσεων και των αλληλεξαρτήσεων που δημιουργούνται εντός της εταιρείας και ρυθμίζονται από τα ανώτατα και μεσαία επίπεδα διοίκησης.

Η ανώτατη διοίκηση της εταιρείας και οι λειτουργίες της(Tor management). Η ανώτατη διοίκηση εκπροσωπείται από το διοικητικό συμβούλιο (εποπτικό συμβούλιο) και το διοικητικό συμβούλιο. Η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ του Διοικητικού Συμβουλίου και του Διοικητικού Συμβουλίου μπορεί να οριστεί συνοπτικά ως εξής: Το Διοικητικό Συμβούλιο αναπτύσσει τη γενική πολιτική. Διοικητικό Συμβούλιο - η πρακτική εφαρμογή του.

Διοικητικό συμβούλιο(Διοικητικό Συμβούλιο) εκλέγεται στη γενική συνέλευση των μετόχων. Ο αριθμός των μελών του Διοικητικού Συμβουλίου καθορίζεται από το καταστατικό της εταιρείας και μπορεί στη συνέχεια να αλλάξει. Ο Πρόεδρος είναι ο επικεφαλής του Διοικητικού Συμβουλίου. Το Διοικητικό Συμβούλιο εκλέγεται επίσημα από τη Γενική Συνέλευση των Μετόχων ή των Μετόχων, αλλά ουσιαστικά διορίζεται από το Διοικητικό Συμβούλιο και λειτουργεί υπό τον άμεσο έλεγχό του.

Κυβερνητικό σώμαδιευθύνεται από τον πρόεδρο και αποτελείται από πολλά μέλη που διορίζονται από το Διοικητικό Συμβούλιο, τα οποία είτε διαχειρίζονται ορισμένους τομείς εργασίας που τους ανατίθενται, είτε συμμετέχουν μόνο στην επίλυση θεμάτων στις συνεδριάσεις του Δ.Σ. Τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου λαμβάνουν ορισμένες (συνήθως υψηλές) αμοιβές, οι οποίες καταβάλλονται με τη μορφή μισθών και μερικές φορές με τη μορφή κρατήσεων από τα κέρδη.

Η προσέγγιση στόχων που εφαρμόζεται στα διοικητικά όργανα των πολυεθνικών εταιρειών κατά τη λήψη αποφάσεων θέτει υψηλές απαιτήσεις στο επίπεδο οργάνωσης των δραστηριοτήτων της εταιρείας για την υλοποίησή τους. Από αυτή την άποψη, η ενίσχυση του ρόλου ενός ατόμου που ενεργεί ως άμεσος οργανωτής του έργου όλου του διοικητικού προσωπικού της εταιρείας έχει ιδιαίτερη σημασία. Ένας τέτοιος αριθμός στις TNC είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος, ο οποίος αναφέρεται και ως Διευθύνων Σύμβουλος. Συνδυάζει τα καθήκοντα του εκτελεστή σε σχέση με το Διοικητικό Συμβούλιο και του διευθυντή σε σχέση με τις διοικητικές μονάδες που υπάγονται σε αυτόν.

Εάν το Διοικητικό Συμβούλιο ενεργεί ως όργανο για την ανάπτυξη συλλογικών αποφάσεων σε θέματα τρέχουσας επιχειρησιακής διαχείρισης, τότε ο Διευθύνων Σύμβουλος είναι αποκλειστικά υπεύθυνος για την εφαρμογή τους.

Στην κατανομή των καθηκόντων μεταξύ του διοικητικού συμβουλίου και του επικεφαλής διαχειριστή σε σχέση με διαφορετικές εταιρείες, υπάρχουν πολλά κοινά χαρακτηριστικά, καθώς και χαρακτηριστικά που καθορίζονται από τη νομοθεσία κάθε χώρας, το καταστατικό της εταιρείας, καθιερωμένες παραδόσεις, ακόμη και περιγραφές θέσεων εργασίας.

Ο Διευθύνων Σύμβουλος, που ορίζεται από το Διοικητικό Συμβούλιο, φέρει την πλήρη ευθύνη για την καθημερινή διαχείριση των δραστηριοτήτων της εταιρείας και υποχρεούται να τον ενημερώνει διαρκώς για την κατάσταση των πραγμάτων στην εταιρεία και τους σημαντικότερους παράγοντες που επηρεάζουν τη δραστηριότητά της. Στις σύγχρονες συνθήκες, το φάσμα των θεμάτων για τα οποία ο Διευθύνων Σύμβουλος μπορεί να λάβει ανεξάρτητες αποφάσεις έχει διευρυνθεί σημαντικά και η προσωπική του ευθύνη για συγκεκριμένα θέματα επιχειρησιακής διαχείρισης έχει γίνει πιο ξεκάθαρα.

Η βελτίωση στο παρόν στάδιο των δραστηριοτήτων του επιχειρησιακού συνδέσμου διαχείρισης δεν περιορίζεται μόνο στην αλλαγή των καθηκόντων του Γενικού Διευθυντή. Συμπληρώνεται από το σχηματισμό μιας ιεραρχίας στελεχών κατώτερης βαθμίδας, οι οποίοι καθορίζουν τη λειτουργική διαχείριση σύμφωνα με την αρχή της εξειδίκευσης των επιμέρους λειτουργιών. Μιλάμε για αντιπροέδρους που είναι μέλη του ΔΣ και είναι προικισμένοι με δικαιώματα και καθήκοντα. Μπορούν να είναι αντιπρόεδροι που διευθύνουν είτε τμήματα παραγωγής, τμήματα ή ομάδες τμημάτων, είτε λειτουργικές υπηρεσίες.

Στις μεγάλες αμερικανικές εταιρείες συνήθως υπάρχουν 15-20 αντιπρόεδροι και ανάλογα με την εξουσία και την ευθύνη που τους ανατίθεται, ονομάζονται ηγέτες, ανώτεροι, μάνατζερ, απλώς αντιπρόεδροι κ.λπ. Οι λειτουργίες μεταξύ τους οριοθετούνται σαφώς. Συνήθως, οι ανώτεροι αντιπρόεδροι ηγούνται ομάδων που ενώνουν τμήματα παραγωγής, είναι υπεύθυνοι για τα οικονομικά και διαχειρίζονται κεντρικές υπηρεσίες. Με την ενίσχυση της διαφοροποίησης των εξουσιών, αναδεικνύεται η λειτουργία που συνδέεται με την υλοποίηση διεθνών επιχειρήσεων.

Χαρακτηριστική είναι η παροχή μεγάλης ανεξαρτησίας στους αντιπροέδρους στην επίλυση όλων των θεμάτων που σχετίζονται με την αρμοδιότητα των τμημάτων που διευθύνουν, με πλήρη προσωπική ευθύνη για το έργο που τους έχει ανατεθεί. Έτσι, ο Διευθύνων Σύμβουλος αποφορτίζεται από σημαντικό όγκο τρεχουσών επιχειρησιακών εργασιών και εστιάζει την κύρια προσοχή του στα θέματα συντονισμού και ελέγχου των δραστηριοτήτων των υποτελών μονάδων του. Ωστόσο, η διαφοροποίηση των εξουσιών μεταξύ των αντιπροέδρων, οι οποίοι διαθέτουν λειτουργική ανεξαρτησία, δεν οδηγεί στην αυτονομία τους. Αντιθέτως, συνεπάγεται τον συστηματικό συντονισμό των ενεργειών τους, βάσει ενός ενιαίου προγράμματος που καθορίζεται από την πολιτική της εταιρείας. Ενισχύεται δηλαδή η λειτουργία του συντονισμού των ενεργειών των μεμονωμένων διευθυντών, στην οποία ειδικό ρόλο διαδραματίζει ο Chief Administrator.

Η αύξηση του όγκου της διευθυντικής δραστηριότητας λόγω της αύξησης της κλίμακας και της πολυπλοκότητας της παραγωγής οδήγησε στην εμφάνιση δύο έως τεσσάρων βοηθών στον επικεφαλής επιχειρησιακό διευθυντή της εταιρείας, υπεύθυνους για ορισμένα είδη εργασίας. Αυτό οδήγησε στη δημιουργία ενός νέου φορέα συλλογικής διαχείρισης των τρεχουσών λειτουργιών, το οποίο ονομάζεται ανάλογα με το ποιος είναι υπεύθυνος για την ομάδα του προέδρου ή την ομάδα του ανώτατου αρχηγού. Το όργανο αυτό αποτελείται από 4-5 μέλη που είναι υπεύθυνα για διάφορους τομείς της εταιρείας (μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικά, διαχείριση, έρευνα) και διαθέτουν όλες τις εξουσίες του γενικού διευθυντή στον τομέα που του έχουν ανατεθεί. Η κύρια λειτουργία ενός τέτοιου φορέα είναι να συντονίζει τη διαχείριση των επιχειρήσεων στο υψηλότερο επίπεδο. Αυτός ο στόχος επιτυγχάνεται με τη διατήρηση στενής καθημερινής επαφής μεταξύ των μελών της ομάδας, τα οποία, εκτός από τα καθήκοντα που συνδέονται με την εργασία σε αυτόν τον σύνδεσμο διαχείρισης, επιβλέπουν διάφορες παραγωγικές μονάδες. Όλες οι αποφάσεις στην ομάδα λαμβάνονται σε συλλογική βάση. Ταυτόχρονα, κάθε μέλος του μπορεί να λάβει ανεξάρτητες αποφάσεις για οποιοδήποτε θέμα τρέχουσας επιχειρησιακής διαχείρισης.

Η ενίσχυση της συγκέντρωσης στη διοίκηση μεγάλων βιομηχανικών επιχειρήσεων απαιτεί συνεχή βελτίωση του λειτουργικού μηχανισμού διαχείρισης, ο οποίος στις σύγχρονες συνθήκες αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους τομείς της θεωρίας και πρακτικής της διοίκησης.