Esența relațiilor organizaționale. Fundamentele metodologice ale sistemului de management 13 relaţiile organizaţionale în sistemul de management

Planul cursului:

1. Esența funcției organizației;

2. Puterile si tipurile acestora;

3. Repartizarea puterilor manageriale;

4. Centralizare și descentralizare;

5. Coordonarea în procesul organizatoric.

1. Esența funcției organizației

Organizarea managementului are ca scop crearea unui sistem coerent, unificat, ordonat. Componentele acestui sistem formează un tot organizațional.

Organizația ca funcție este concepută pentru a asigura realizarea scopului conturat în plan prin stabilirea proporțiilor dintre elementele activității muncii și ordinea interacțiunii acestora. Organizarea presupune formarea de sisteme de management și control; determinarea locului și rolului fiecărui angajat în sistem, repartizarea acestora pe departamente și legături; organizarea unei interacțiuni clare între ele; elaborarea documentelor care reglementează activitățile aparatului administrativ, serviciilor individuale și angajaților pentru a asigura cursul specificat al procesului de producție și îndeplinirea tuturor funcțiilor în conformitate cu programul.

Organizarea este fundamentarea și selectarea elementelor subsistemelor de control și gestionate, precum și stabilirea de relații spațio-temporale și de cauză-efect între acestea. De exemplu, în domeniul producției, funcțiile sale includ justificarea și selecția echipamentelor, organizarea locurilor de muncă, alegerea tehnologiei etc.; în domeniul managementului - aceasta este selecția, plasarea, promovarea personalului, formarea profesională, managementul activităților angajaților, crearea structurilor de conducere.

Relațiile spațio-temporale și cauzale sunt atât deterministe (condiționate) cât și probabiliste. Relațiile organizaționale implică activitățile oamenilor în condiții de manifestare constantă și întărire a acțiunii factorilor probabilistici, acționând ca o condiție importantă pentru formarea și reformarea sistemelor și structurilor organizatorice ale brigăzii, departamentului, atelierului, întreprinderii, industriei, economiei. al țării. Întrucât aceste formațiuni organizaționale sunt conduse de reprezentanți specifici ai puterii - lideri de diferite grade, funcția organizației este în primul rând de a stabili legături între ei.

Cu toate acestea, deoarece fiecare lider este o persoană specifică cu calități diverse, funcția organizației se dovedește a fi legată nu numai de idei formalizate despre drepturi și responsabilități, îndatoriri, delegarea drepturilor și puterilor. Relațiile organizaționale reale dintre angajați sunt relații între oameni în toată complexitatea lor. O subestimare a acesteia poate afecta, în primul rând, acele aspecte ale activității de producție care sunt slab formalizate și asociate cu creativitatea (de exemplu, introducerea inovațiilor științifice, tehnice, industriale, financiare). Astfel, relațiile organizaționale dintre oameni sunt transformate în relații între sisteme și invers.

În condițiile moderne, sistemele de producție se transformă în sisteme socio-economice multifactoriale în care se desfășoară activități de producție, marketing, educaționale, informaționale și de altă natură ale echipei. Deoarece activitatea organizațională sintetizează toate activitățile din sisteme, astfel de sisteme sunt adesea numite organizaționale. Subiectul activității organizaționale îl constituie sistemele socio-economice, procesele cu scop de sistematizare, ordonare, formare sau reformare a acestora, ținând cont de legăturile și relațiile economice, de producție, de mediu, estetice. Activitatea organizațională este cea mai consumatoare de timp și are o pondere semnificativă în munca managerilor (până la 60-80%), așa că aceștia sunt adesea numiți organizatori ai echipei. Cea mai importantă sarcină a unui lider ca organizator este să stabilească și să dezvolte un sistem de conexiuni dinamice subtile și precise între toți membrii echipei, pentru a forma echipa ca un sistem integral dinamic și stabil. Acest lucru necesită un nivel înalt de cultură profesională și generală.

Activitățile de organizare includ:

• îmbunătățirea legăturilor organizaționale, a formărilor structurale și a relațiilor;
• formarea unui sistem de valori spirituale, idei, o atmosferă de respect reciproc;
• căutarea compromisurilor menite să asigure desfășurarea cu succes a afacerilor, producția socială eficientă.

Principalul mijloc de stabilire a relațiilor formale între angajații din organizație și de repartizare a responsabilităților între aceștia este delegarea de autoritate.

Delegarea de competențeînseamnă transferul sarcinilor și puterilor către o anumită persoană care acceptă obligația de a le îndeplini.

Delegarea este una dintre cele mai dificile probleme de management asociate în primul rând cu dimensiunea organizației. Acesta este mijlocul prin care conducerea distribuie între angajați un set de sarcini (lucrări), a căror implementare este necesară pentru atingerea scopurilor stabilite. Micile organizatii legate de domeniul micului business, antreprenorul (care este si manager) se poate conduce singur, indeplinind toate functiile de management de baza si luand deciziile necesare. Cu toate acestea, pe măsură ce activitatea se extinde și amploarea organizației crește, managerul este forțat să transfere o parte din sarcinile sale subordonaților, deoarece timpul, cunoștințele și experiența oricărui lider sunt limitate și conducerea unică devine imposibilă sau ineficientă. Apropo, există multe exemple în istoria antreprenoriatului când antreprenori de seamă, care nu și-au dat seama de necesitatea delegării de autoritate și nu doresc să împartă puterea cu nimeni, au ajuns să eșueze. Între timp, abilitatea de a-i determina pe alții să facă munca este cea care alcătuiește sensul managementului, iar capacitatea de a delega autoritatea transformă un angajat într-un manager.

Dacă managerul deleagă îndeplinirea anumitor sarcini oricărei persoane, acesta trebuie să îi ofere resursele necesare, adică să delege cantitatea corespunzătoare de autoritate.

2. Puterile și tipurile lor

Fiecare element al structurii de conducere a organizației - o unitate sau o poziție separată - este purtătorul anumitor puteri manageriale, adică un set de drepturi și obligații acordate oficial de a lua decizii în mod independent, a da ordine și a efectua anumite acțiuni în interesul Organizatia.

Competențele sunt atribuite managerilor și altor angajați ai unei organizații sau departament, făcându-i reprezentanți personalizați responsabili pentru un domeniu de activitate independent sau pentru munca în general.

Organizația distinge mai multe tipuri de puteri manageriale: administrative, consultative, de control și raportare, coordonare, conciliere. Să le luăm în considerare mai detaliat.

esență puteri administrative prin aceea că deținătorii lor au dreptul de a lua decizii care sunt obligatorii pentru cei pe care îi privesc. Aceste puteri pot fi liniare sau funcționale.

Puterile de linie presupun existența unei legături oficiale directe între conducători și subordonați, în cadrul căreia primii pot atribui celor din urmă ce, când, unde ar trebui să facă pentru a asigura realizarea scopului stabilit.

De obicei, gama de puteri liniare include probleme de management operațional al activităților departamentelor, organizarea muncii personalului; crearea conditiilor necesare pentru ca angajatii sa-si indeplineasca atributiile, angajarea si concedierea angajatilor, evaluarea activitatilor acestora, recompensarea si pedepsirea, mentinerea unui climat psihologic favorabil in echipa.

Puterile functionale se realizează în condiţii de legături indirecte. Acestea se reduc la adoptarea de către managerii relevanți a unor decizii de management obligatorii] care reglementează activitățile angajaților care raportează direct altor manageri (liniari). Aceste decizii prescriu de obicei metode de lucru, cu alte cuvinte, modul de acționare pentru atingerea obiectivelor.

Pentru a păstra unitatea de conducere, sau unitatea de comandă, care este asigurată prin subordonarea executorilor unui singur lider, conținutul și sfera puterilor funcționale sunt strict reglementate. De exemplu, conceptul de management funcțional se extinde doar cu un nivel în jos. De obicei, aceste atribuții sunt deținute de specialiștii șefi și șefii serviciilor relevante.

Puterile consultative se află în faptul că proprietarii lor, dacă este necesar, pot oferi sfaturi liderilor sau interpreților care au nevoie de ei, cum să rezolve cel mai bine o anumită problemă. Spre deosebire de cazul precedent, aceste sfaturi nu sunt obligatorii si nu au caracter de initiativa. Experții, referenții, consultanții etc. au atribuții consultative.

Puterile de control si raportare oferă titularilor lor posibilitatea de a desfășura, în cadrul stabilit oficial, verificarea activităților managerilor și executorilor, solicitarea de informații obligatorii de la aceștia, analizarea acestora și transmiterea rezultatelor obținute, împreună cu propriile concluzii, autorităților competente.

Puterile de coordonare asociate cu elaborarea și adoptarea deciziilor comune. Persoana sau unitatea care este învestită cu aceste competențe are dreptul, în numele conducerii de vârf, să coordoneze activitățile subiecților individuali ai structurii de conducere și să o orienteze într-o direcție compatibilă cu obiectivele organizației. Diferite tipuri de comitete și comisii, create temporar sau permanent pentru a rezolva probleme complexe sau controversate, au atribuții de coordonare.

Puterile de conciliere constau în faptul că proprietarul lor își exprimă fără greșeală, în limitele competenței sale, atitudinea față de deciziile luate în cadrul puterilor liniare sau funcționale. Puterile de conciliere pot fi fie de precauție, fie de blocare. Primii sunt, de exemplu, un avocat care verifică conformitatea deciziilor conducătorilor cu normele legale în vigoare, semnalează erorile și încălcările cuprinse în acestea și își propune să le corecteze. În același timp, managerii pot ignora opinia unui avocat, asumându-și responsabilitatea pentru eventualele consecințe negative. Contabilul-șef are puteri de blocare sau paralele. Fără acordul său, întocmit sub forma unei semnături personale, nu se poate lua o decizie, a cărei implementare este asociată cu costul fondurilor.

Puterile de management sunt inseparabile de responsabilitate, adică necesitatea de a da socoteală pentru deciziile luate, acțiunile active și consecințele acestora. Există două tipuri de responsabilitate: generală și funcțională.

Un obiect responsabilitate comună- crearea condițiilor necesare pentru implementarea activităților de management, de exemplu, recrutare, pregătire documente etc. Această responsabilitate revine de obicei managerului.

Responsabilitate funcțională asociată cu prestarea unei anumite lucrări și este soarta interpretului.

Puterile si responsabilitatile manageriale trebuie sa corespunda intre ele, altfel consecintele pot fi cele mai nefavorabile. Astfel, în cazul excesului de autoritate asupra responsabilității, există libertate pentru arbitrariul administrativ, deoarece multe acțiuni ale liderilor pot rămâne nepedepsite. Situația opusă duce la paralizia activității viguroase, deoarece oamenii se vor teme să facă un pas suplimentar din cauza fricii de consecințe adverse pentru ei înșiși.

Corespondența puterilor și responsabilităților în fiecare verigă a structurii de conducere este una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea normală a acesteia.

3. Repartizarea puterilor manageriale

În condițiile moderne, nimeni nu poate gestiona singur organizația și rezolva toate problemele care apar. În primul rând, există prea multe probleme, iar resursa de timp a unei persoane este limitată, iar în al doilea rând, problemele sunt atât de specifice încât necesită utilizarea cunoștințelor și experienței multor oameni.

În acest sens, liderul trebuie să-și împartă puterile între subordonați. Acest lucru îi oferă posibilitatea, pe de o parte, de a scăpa de sarcinile secundare, pe de altă parte, de a apropia luarea deciziilor de locul implementării.

Repartizarea puterilor de decizie fără coordonare obligatorie cu structurile superioare sau inferioare se realizează de sus în jos. În acest caz, apare un fel de scară, ale cărei trepte sunt nivelurile de control. Similar cu scarile (lat. opărire) procesul de repartizare a puterilor se numește „scalar”.

Scara de autoritate concentrată la un anumit nivel de management este determinată de o serie de factori. În primul rând, este complexitatea, importanța și varietatea problemelor de rezolvat: ce v x este mai mare, cu atât mai semnificativă ar trebui să fie autoritatea nivelului corespunzător. În direcția opusă, scara de autoritate este afectată de gradul de diviziune a muncii și de ritmul proceselor de producție, deoarece primul simplifică operațiunile individuale, iar al doilea duce la o mai mare standardizare a activității în ansamblu, reducând complexitatea acesteia, și, în consecință, necesitatea unor puteri semnificative pentru a lua o decizie.

Nu sunt necesare puteri mari cu un sistem de comunicare dezvoltat, în care este ușor să contactați conducerea de vârf și să obțineți instrucțiunile necesare de la ei.

În multe privințe, cantitatea de autoritate este predeterminată de calitățile personale ale managerilor și interpreților: calificări, experiență, educație.

În cele din urmă, puterile depind de climatul moral și psihologic din organizație. Dacă este favorabil, interpreților li se pot acorda puteri semnificative pe care nu le vor abuza și, dimpotrivă, echipele disfuncționale ar trebui să fie sub control strict managerial.

În termeni cantitativi, sfera de autoritate se caracterizează prin cantitatea de resurse de care la acest nivel de conducere executantul poate dispune în mod independent și numărul de persoane direct sau indirect obligate să ducă la îndeplinire decizia. În același timp, este necesar să se facă distincția între persoanele (conform listei de personal) pe care managerul le gestionează în mod oficial și persoanele pe care le conduce în realitate.

Cu cât interpreții au mai multă autoritate, cu atât numărul lor poate fi mai mare, totuși, dacă este excesiv, contactele interne slăbesc în organizație, managerii nu sunt în măsură să se aprofundeze în particularitățile muncii subordonaților, ca urmare, multe probleme nu rămân. pe deplin rezolvate sau nerezolvate complet, sunt rezolvate fără participarea liderului. În același timp, dacă numărul subordonaților este mic, managerii nu își pot realiza potențialul.

La distribuirea puterilor manageriale într-o organizație se iau în considerare o serie de circumstanțe importante, care trebuie menționate.

În primul rând, puterile trebuie să fie suficiente pentru atingerea scopurilor cu care se confruntă subiectul, care sunt primare în raport cu puterile, determinând volumul necesar al acestora.

În al doilea rând, puterile fiecărei entități trebuie să fie legate de puterile celor cu care trebuie să coopereze pentru a asigura interacțiunea acestora și a echilibra sistemul de management, pentru a realiza funcționarea eficientă a acestuia. Dacă puterile se suprapun sau, dimpotrivă, nu acoperă toate aspectele necesare, efectul dorit nu poate fi atins.

În al treilea rând, repartizarea puterilor în organizație trebuie să fie clară, astfel încât fiecare angajat să știe exact de la cine le primește, cui le transferă, cui este responsabil și cine ar trebui să-i răspundă.

În al patrulea rând, cu excepția cazurilor special stipulate de separare a puterilor, acestea sunt transferate integral executorului de către un singur conducător.

În al cincilea rând, artiștii sunt obligați să rezolve în mod independent problemele care nu depășesc puterile lor și poartă întreaga responsabilitate pentru activitățile lor și rezultatele lor în fața șefului.

4. Centralizare și descentralizare

Puterile în sistemul de management nu sunt întotdeauna distribuite uniform; dintr-un motiv sau altul, ele pot fi concentrate în principal pe „etajele” superioare sau inferioare. În primul caz, există o centralizare a puterilor manageriale, iar în al doilea - descentralizare. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că toate puterile nu pot fi centralizate sau descentralizate. Centralizarea completă este îngreunată de resurse limitate de timp, cunoștințe, experiență, incapacitatea de a rezolva simultan un număr nenumărat de probleme, de a asimila o cantitate nelimitată de informații. Descentralizarea completă este, de asemenea, imposibilă, deoarece în acest caz organizația va pierde controlul și va cădea într-o stare de haos.

Centralizarea într-o privință necesită simultan un proces invers în alta. Astfel, concentrarea excesivă a soluționării anumitor probleme într-o structură superioară de conducere va duce la faptul că cele mai multe dintre ele vor fi inevitabil acceptate la etajele sale inferioare, ceea ce nu se va adăuga deloc la calitatea acestora, ci va reduce eficiența și va crește birocratizarea managementului.

Centralizarea și descentralizarea managementului se pot dezvolta atât în ​​amploare, cât și în profunzime. În primul caz, vorbim de o creștere a numărului de probleme controlate de acest subiect; în al doilea - despre studiul lor mai amănunțit și mai detaliat, care altfel ar putea fi realizat la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale.

Gradul de centralizare a puterilor manageriale este determinat de următoarele împrejurări:

• costurile de luare a deciziilor – cu atât mai mari
• prețul deciziei, cu atât nivelul mai ridicat ar trebui luat;
• sarcina de a asigura uniformitatea politicii urmate, care este foarte dificilă cu o descentralizare semnificativă;
• dimensiunea organizației - cu cât este mai mare, cu atât este mai dificilă coordonarea activităților în cadrul acesteia, aici se manifestă avantajul conexiunilor orizontale; in organizatiile mari este necesara descentralizarea maxima a puterilor, impartirea intr-un numar de blocuri mari, conducerea acestor blocuri sa fie cat mai apropiata de nivelul la care se iau deciziile. Alți factori care determină gradul de centralizare includ caracteristici ale dezvoltării istorice și ale tradiției; caracterul și perspectiva liderilor seniori; disponibilitatea personalului necesar; natura activității, care în sine limitează posibilitățile de centralizare a puterilor; dinamica afacerilor - cu cât este mai mare, cu atât ar trebui să fie mai mare descentralizarea; forțe externe sub formă de reglementare de stat, caracteristici ale impozitării, acțiunile sindicatelor.

În condițiile existenței unor întreprinderi gigantice angajate în producția de masă de produse omogene, tendința de centralizare a managementului a fost predominantă, deoarece producția i-a creat un teren favorabil și a făcut posibilă realizarea avantajelor, care au constat în următoarele: în primul rând, în consolidarea direcției strategice a procesului de management și asigurarea, dacă este necesar, a concentrării resurselor în domenii cheie ale întreprinderii;

în al doilea rând, în eliminarea duplicării nejustificate a funcțiilor manageriale, care a făcut posibilă reducerea costurilor corespunzătoare (de exemplu, în loc de contabilitate, fiecare divizie a creat un singur departament de contabilitate cu un personal mai mic);

în al treilea rând, în concentrarea procesului decizional în mâinile celor care cunosc mai bine situația generală, au o perspectivă largă, cunoștințe profunde și experiență.

Cu toate acestea, centralizarea puterilor are un dezavantaj: se petrece mult timp pe transferul de informații, ca urmare, o parte semnificativă a acesteia este pierdută sau distorsionată; cele mai importante decizii sunt luate de oameni care nu sunt în contact cu viața și au o idee slabă despre o anumită situație, în timp ce, în același timp, artiștii care sunt familiarizați cu situația sunt excluși de la elaborarea și adoptarea deciziilor, asupra lor li se impun decizii. Ca urmare, managementul este de o calitate insuficientă și ineficientă.

În contextul unei complicații semnificative a proceselor de producție și informare, o creștere a numărului de entități economice ale unei întreprinderi și a gradului de independență a acestora, dispersarea teritorială, o schimbare rapidă a situației pieței, o creștere a numărului de decizii luate , etc., a existat o nevoie reală de descentralizare a procesului de management. Permite:

• în primul rând, să se dezvolte și să ia rapid decizii, inclusiv cu participarea executorilor direcți;
• în al doilea rând, să reflecte mai clar situația obiectivă în aceste decizii;
• în al treilea rând, să abandoneze instrucțiunile detaliate de la centru, reducând supraîncărcarea acestuia cu probleme secundare și reducând fluxurile de informații.

În același timp, descentralizarea managementului este însoțită de o serie de consecințe negative care trebuie luate în considerare în practică. În primul rând, datorită izolării procesului decizional și concentrării acestuia la nivelurile inferioare ale structurii de conducere, interesele altor departamente ale întreprinderii în ansamblu sunt adesea puțin luate în considerare sau complet ignorate, ca urmare dintre care deciziile sunt adesea de natură tactică și se dovedesc a fi ineficiente. Din cauza lipsei unor reguli și proceduri comune pentru elaborarea și luarea deciziilor, coordonarea necesită mult timp și este departe de a fi întotdeauna un succes. În cele din urmă, descentralizarea poate duce la separatism, care dăunează mult organizației.

Forma extremă de descentralizare a managementului este absența sa completă, care are loc în așa-numitul structuri multiple- organizaţii de tip conglomerat, în care nu există nicio legătură - informaţională, tehnologică, organizatorică şi chiar financiară, prin care se formează şi se distribuie un fond centralizat de fonduri. Aceste legături sunt înlocuite de controale financiare.

Deoarece descentralizarea nu poate avea loc la infinit fără distrugerea sistemului, la un moment dat este înlocuită de procesul invers - centralizarea. Astfel, există un fel „oscilații pendulului” oferind sistemului de control flexibilitate și stabilitate.

Modul de a reduce independența excesivă a unităților structurale este așa-numita centralizare selectivă, presupunând, alături de asigurarea subdiviziunilor cu o mai mare libertate de acțiune, subordonarea personală rigidă a conducătorilor lor ca adjuncți la persoana întâi.

5. Coordonarea în procesul organizatoric

Momentul final al procesului organizatoric este coordonarea. Scopul coordonării este de a uni toate eforturile organizaționale ale managerului pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Coordonarea se bazează pe trei componente: efort de grup, unitate de acțiune, scop comun. Ajută la unirea aspirațiilor lucrătorilor individuali într-un efort de grup. Coordonarea managerială trebuie să asigure eficacitatea eforturilor de grup prin combinarea activităților diferitelor grupuri sau departamente din cadrul întreprinderii, menținând o legătură între un scop comun și activitățile individuale sau de grup.

Managerii se coordonează pe baza a trei principii principale: unitatea de comandă, lanțul de comandă (lanțul scalar) și intervalul de control.

În conformitate cu principiul unitate de echipă fiecare subordonat ar trebui să fie responsabil doar în fața unei singure persoane superioare. Corectitudinea ideii că un muncitor nu poate lucra sub mai mulți șefi a fost recunoscută în antichitate. Biblia, de exemplu, spune că nimeni nu poate sluji la doi stăpâni. Conceptul de unitate de echipă în reglementarea afacerilor a fost propus de Henri Fayol.

Lant scalar este un alt principiu al coordonării în management. Ideea unui lanț scalar este că linia de autoritate începe de sus și coboară în jos prin întreaga organizație, formând un lanț integral (Fig. 12).

Figura arată că există o singură linie care trece prin fiecare nivel. Prin urmare, angajatul (poziția 3) este conectat la managerul superior (poziția A) prin manageri de la nivelurile B, D, F.

Lanțul scalar servește la definirea legăturilor formale dintre subordonați și superiorii direcți în întreaga organizație. De asemenea, servește la întărirea unității echipei. Totuși, acest lucru nu înseamnă că un manager trebuie să se deplaseze în sus și în jos pe lanț pentru a se conecta cu un alt manager la același nivel managerial. Pentru a facilita și accelera comunicațiile, există așa-numitele „punți” care leagă managerii de același nivel. Managerul din poziția E poate comunica cu managerul din poziția G fără a trimite un mesaj de-a lungul lanțului. Un „pod” este un tip de organizare informală. Este folosit atunci când comunicarea necesară pentru coordonarea a două unități de producție nu trebuie să treacă prin cele mai înalte niveluri de management.

Orez. 12. Lanț scalar și „punte”

În structura organizatorică, fiecare manager are mai mulți subordonați. Șeful firmei, de exemplu, are doi sau mai mulți adjuncți, fiecare adjunct are mai mulți manageri în subordine directă etc. interval de control(sau intervalul de control) este numărul de persoane sau unități de producție pe care managerul le supraveghează. Alegerea intervalului potrivit este un punct important.

Intervalul de control poate fi îngust sau larg, în funcție de numărul de subordonați pe care îl are managerul.

Interval de control îngust caracterizat printr-un număr minim de subordonaţi de la un conducător. Ca urmare, pentru a conecta nivelurile inferioare ale organizației cu cel mai înalt nivel, se mărește numărul de niveluri ierarhice. Această grupare de oameni și locuri de muncă are o serie de avantaje. Cu un număr mai mic de subordonați, managerului îi este mai ușor să-și controleze munca, așa că are ocazia să o facă mai bine. El poate comunica mai repede cu subalternii. Cu toate acestea, există și dezavantaje la o astfel de construcție. Un manager care controlează un număr mic de angajați poate avea dorința de a interveni în activitățile lor directe. În plus, stratificarea face comunicațiile greoaie, lungi și costisitoare.

Interval mare de control are caracteristicile opuse unuia îngust: numărul maxim posibil de subordonaţi.

Această grupare de persoane și locuri de muncă are următoarele avantaje. Avand multi subordonati, managerul este nevoit sa-si delege puterile pentru a-i incarca pe toti cu munca. Delegarea de competențe în sine este un fapt pozitiv. Oferind subordonaților săi drepturile de a efectua munca, managerul trebuie să fie sigur că vor face față, prin urmare, cel mai adesea în acest caz, este selectată o echipă puternică și calificată. Dezavantajele unui astfel de interval de management includ prezența „gâturilor de sticlă” care conduc managerul la suprasolicitare atunci când rezolvă sarcinile de rutină. Dezvoltarea situației în această direcție poate duce la pierderea controlului asupra subordonaților. Un astfel de interval impune cerințe mari managerilor, pe care nu le îndeplinește toată lumea.

Interval optim de control. Studiile de management au încercat să determine numărul ideal de angajați care raportează unui singur manager. Strategiul militar Sir Ian Camilton și autorul clasic al managementului Lindoll Urwick credeau

intervalul ideal este de la 3 la 6. În 1930, contabilul V. A. Greikūnas a elaborat o formulă matematică de analiză a relației „șef – subordonat”. Greikūnas și-a justificat abordarea spunând că ființele umane au o durată limitată de atenție și o pot acorda doar la câteva conexiuni în același timp. Formula a arătat că dacă numărul subordonaților crește aritmetic, atunci complexitatea activităților managerului crește exponențial. Greikūnas și-a fundamentat raționamentul prin numărul de legături directe și încrucișate care sunt introduse atunci când se adaugă un subordonat. Numărul de conexiuni posibile a fost calculat folosind formula:

Unde R- numărul total de conexiuni;

P- numărul persoanelor direct subordonate.

Când un manager cu un subordonat primește altul, numărul de conexiuni crește de la 1 la 6. Dacă numărul de subordonați crește la 10, atunci numărul de conexiuni numărate crește la 5210.

Formula Greikūnas ajută la stabilirea numărului de conexiuni incluse în diferite intervale de control, dar nu determină intervalul optim. Mai degrabă, numărul de conexiuni pe care un manager le poate coordona eficient depinde de mai mulți factori legați de situația de lucru.

Factorii care afectează alegerea intervalului. Cel puțin trei grupuri de factori influențează alegerea intervalului de control.

Factorii asociați activităților gestionate includ similaritatea și complexitatea funcțiilor îndeplinite, nivelul de interconectare a unităților de producție; frecvența de apariție a problemelor în unitatea de producție; gradul în care procesul de producție este standardizat, eficiența organizației.

Factorii asociați cu un manager includ capacitatea acestuia, gradul de responsabilitate pentru deciziile manageriale; timpul necesar coordonării activităților lucrătorilor; timpul pe care un manager trebuie să-l petreacă dezvoltării și integrării planurilor și obiectivelor; timpul necesar acestuia de către alte persoane și unități de producție; asistență organizatorică oferită managerului.

Factorii asociați cu subordonații includ competența acestora, gradul de interacțiune, compatibilitatea și gradul de comandă și control necesar.

Controlați întrebările și sarcinile

2. Ce se înțelege prin delegare de autoritate?

3. Care sunt tipurile de puteri?

4. Ce este responsabilitatea managerială și care sunt tipurile acesteia?

5. Cum sunt distribuite puterile de conducere?

6. Ce este centralizarea și descentralizarea?

7. Cum se realizează coordonarea în procesul organizațional?

8. Ce știi despre intervalul de control?

Relațiile organizaționale în general și relațiile organizaționale din sistemul relațiilor manageriale în special au o importanță deosebită astăzi. În managementul modern, este foarte important nu numai formularea corectă a obiectivelor, ci și realizarea lor la cel mai mic cost. Aceasta este în mare parte o funcție a organizației, a culturii organizaționale.

1. ORGANIZAREA
1. 1Esența funcției organizației.
1.2. Planificarea personalului.
2. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ
2.1 Tipuri de structuri de management organizațional.
3. ACTIVITĂȚI ALE MANAGERULUI DE CREȘTERE A EFICIENȚĂ A ÎNTREPRINDERIEI.

Lucrarea conține 1 fișier

1. ORGANIZAREA

1. 1Esența funcției organizației.

1.2. Planificarea personalului.

2. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

2.1 Tipuri de structuri de management organizațional.

3. ACTIVITĂȚI ALE MANAGERULUI DE CREȘTERE A EFICIENȚĂ A ÎNTREPRINDERIEI.

1.1.Esența funcției organizației.

Relațiile organizaționale în general și relațiile organizaționale din sistemul relațiilor manageriale în special au o importanță deosebită astăzi. În managementul modern, este foarte important nu numai formularea corectă a obiectivelor, ci și realizarea lor la cel mai mic cost. Aceasta este în mare parte o funcție a organizației, a culturii organizaționale.

Termenul de organizare este folosit în trei sensuri.

În primul rând, o organizație este înțeleasă ca un obiect, un sistem cu o structură internă complexă (organizație de stat, instituție publică, întreprindere etc.).

În al doilea rând, starea de ordine, ordinea unui anumit set de obiecte, fenomene: forma internă, structura sistemului.

În al treilea rând, activitatea unui organ, a unei persoane (munca organizațională) pentru a crea o stare de ordine sau un sistem integral.

Funcția organizației este de a avea în prealabil tot ce este necesar pentru realizarea planurilor. Necesitatea muncii organizatorice apare ori de cate ori se schimba scopurile si obiectivele intreprinderii, sau cel putin regulile unitatii. Scopul organizației ca funcție este de a crea o structură organizatorică formală și de selectare corectă a personalului. În plus, este necesar să se asigure disponibilitatea instrumentelor, echipamentelor, materialelor, spațiului de lucru. O mulțime de timp și bani sunt cheltuiți neproductiv din cauza incapacității managerilor individuali de a organiza corect procesul de lucru. Pentru a preveni astfel de pierderi, atunci când se începe implementarea planului, este necesar să se prevadă următoarele:

1. Disponibilitatea angajaților a numărului necesar de compoziție și calificări.
2. Fiecare angajat trebuie să-și cunoască rolul în organizație. și relația muncii lor cu sarcinile altora.
3. Fiecare lucrător trebuie să știe pentru ce parte a planului este responsabil.
4. Fiecare lucrător trebuie să fie instruit pentru a îndeplini partea din plan pentru care este responsabil.
5. Pentru îndeplinirea planului, angajaților trebuie să li se pună la dispoziție toate instrumentele, spațiile, materialele necesare la momentul necesar într-un anumit loc.

1. Planificarea personalului.

Cel mai important mijloc de gestionare a sistemului de lucru cu personalul în producție este planificarea. Procesul de planificare include 3 pași:

Evaluarea resurselor disponibile.

Evaluarea nevoilor viitoare.

Dezvoltarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare de personal.

Se elaborează un program pe termen lung: pe termen lung și actual.

Planificarea pe termen lung apare sub forma unor programe țintă complexe „personal”. Programul prevede următoarele domenii principale de lucru cu personalul:

Îmbunătățirea planificării și organizării muncii personalului.

Crearea unui sistem integrat de management al personalului.

Îmbunătățirea sistemelor de recrutare, pregătire și pregătire avansată a personalului, îmbunătățirea structurii calificate profesionale a acestuia.

Întărirea disciplinei muncii și stabilizarea echipelor de producție pe baza reducerii pierderii timpului de lucru, a fluctuației personalului și a îmbunătățirii condițiilor de muncă.

Creșterea inițiativei creative și a activității de muncă a angajaților.

Când dezvoltați un program țintă, luați în considerare:

Principalele prevederi ale politicii moderne de personal;

Caracteristici ale situațiilor demografice legate de echilibrul resurselor de muncă, afluxul limitat de resurse de muncă, precum și procesele de eliberare și redistribuire a lucrătorilor;

Creșterea cererii pentru o organizare îmbunătățită de planificare și management.

Scopul acestor programe este de a crea condiții pentru asigurarea unităților de producție cu personal stabil, calificat.

STRUCTURA ORGANIZATIONALA

1. Tipuri de structuri organizatorice de management

Structura organizatorică a conducerii asigură îndeplinirea funcțiilor generale și specifice de conducere, menține conexiuni verticale și orizontale adecvate și separarea controalelor.

Separarea pe verticală este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de subordonarea acestora și de relațiile directive.

Divizarea orizontală se realizează în funcție de caracteristicile industriei. Poate fi orientat către subprocese de producție industrială; produse manufacturate; conditii spatiale de munca.

Structura organizatorică reglementează împărțirea sarcinilor în departamente și divizii; competența lor în rezolvarea anumitor probleme; interacţiunea generală a acestor elemente. Astfel, firma este creată ca structură ierarhică.

Sarcina managerilor este de a alege structura care se potrivește cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine unei organizații să interacționeze eficient cu mediul său extern, să distribuie și să direcționeze eforturile angajaților săi într-o manieră productivă și eficientă și astfel să răspundă nevoilor clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Relaţiile organizatorice dintre personalul firmei pot fi reprezentate sub formă de scheme de bază, derivate şi mixte.

Circuitele de bază includ liniare și inel;

La derivate - în formă de roată, în formă de stea, ierarhice, personal și matrice.

Schemele mixte sunt formate din seturi de scheme de bază și derivate. În cadrul unei singure companii, pot exista mai multe tipuri de relații.

1. Circuit liniar (nu există feedback în circuit)

Nu există feedback în circuit. Schema liniară funcționează în organizații mici cu profesionalism ridicat și autoritate a liderului, precum și un mare interes al subordonatului pentru munca de succes a organizației.

Schema personalului se bazează pe schema „stea”. Acesta prevede crearea de sedii funcționale sub conducere sub formă de departamente sau grupuri (de exemplu, departamentul financiar, departamentul de personal etc.). Acest sediu pregătește proiecte de hotărâri cu privire la aspecte relevante pentru șef. Apoi managerul ia o decizie și o aduce departamentului corespunzător. Schema de personal are avantaje dacă este necesar să se efectueze un management liniar (management cu un singur om) pentru diviziile cheie ale organizației.

1. Diagrama inelului (conexiuni funcționale)

S-a dovedit în organizațiile mici sau în diviziile organizațiilor mijlocii cu produse și piețe stabile, unde există o împărțire clară a responsabilităților funcționale între lucrătorii profesioniști.

1. Schema „roată” (conexiuni liniar-funcționale)

Schema „roată” a funcționat bine în organizațiile mici sau în diviziile organizațiilor mijlocii cu o gamă instabilă de produse și piețe de vânzare, unde există o împărțire clară a responsabilităților funcționale în rândul lucrătorilor profesioniști. Managerul implementează influențe liniare (administrative), iar angajații își îndeplinesc sarcinile funcționale.

1. Circuit stea (conexiune liniară)

Schema „stea” dă rezultate pozitive în structura ramurală a organizației și necesitatea respectării confidențialității fiecărei componente a organizației.

1. Schema ierarhică (relații liniar-funcționale)

Schema ierarhică se bazează pe schema „roată” și este aplicabilă organizațiilor mari cu o diviziune pronunțată a muncii.

1. Schema personalului (conexiune liniară)

Schema personalului se bazează pe schema „stea”. Acesta prevede crearea de sedii funcționale sub conducere sub formă de departamente sau grupuri (de exemplu, departamentul financiar, departamentul de personal etc.). Acest sediu pregătește proiecte de hotărâri cu privire la aspecte relevante pentru șef. Apoi managerul ia o decizie și o aduce departamentului corespunzător. Schema de personal are avantaje dacă este necesar să se efectueze un management liniar (management cu un singur om) pentru diviziile cheie ale organizației.

1. Schema matriceală (conexiuni liniare și funcționale)

Schema matriceală se bazează pe schemele „linie” și „ring”. Acesta prevede crearea a două ramuri de legături de subordonare: administrativ - de la supervizorul imediat și funcțional - de la specialiști care nu pot fi subordonați aceluiași conducător (de exemplu, pot fi specialiști de la o firmă de consultanță sau o organizație avansată). Schema matriceală este utilizată în producția complexă, intensivă de cunoștințe, de bunuri, informații, servicii și cunoștințe.

1. Schema mixtă de relații în organizație

Nivelul mediu de management determină flexibilitatea structurii organizaționale a organizației - aceasta este partea sa cea mai activă. Nivelurile de sus și de jos ar trebui să fie cele mai conservatoare ca structură. În cadrul aceleiași organizații, și chiar în cadrul aceluiași tip de organizație, pot exista mai multe tipuri.

Eficacitatea managementului companiei depinde în mare măsură de o delimitare clară a competenței serviciilor individuale de management (diviziuni), de responsabilitatea acestora și de asigurarea unor relații normale de lucru în cadrul acestora. Prin urmare, scheletul managementului – structura sa organizatorică – trebuie să dobândească „mușchii managementului”. Acest lucru este facilitat de următoarele documente de reglementare: reglementări privind departamentele și serviciile; instructiuni de munca.

Elementul principal al structurii de conducere este poziţia oficială. Fișele postului oferă o delimitare clară a îndatoririlor și drepturilor între angajații companiei. Acestea conțin: o parte generală; principalele sarcini și responsabilități; drepturi; responsabilitatea angajatului. De obicei, o fișă a postului este baza pentru evaluarea unui angajat pe baza rezultatelor activităților sale.

RELAȚII ORGANIZAȚIONALE ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT
(LUCRARE DE CURS )

Specialitatea: 08070585 „Managementul organizației”
Subiect: Fundamentele managementului
Grup:
supraveghetor: Arlashkina N.N.
Data finalizării lucrărilor de curs:

Evaluarea managerului: :
(semnătura managerului și data)

Ulianovsk 2008

CUPRINS

Introducere
1. Organizare
1.1 Esența funcției organizatorice
1.2 Planificarea forței de muncă
1.3 Imaginea organizației
1.4 Organizarea eficientă a repartizării puterilor
2. Structura organizatorica
2.1 Tipuri de structuri de management organizațional
2.2 Practicile de management ale unei firme străine mari
3. Conducere și putere
3.1 Abordarea situațională a conducerii
3.2 Concepte: delegare, responsabilitate, autoritate
3.3 Forme de putere și influență
3.4 Tehnica de repartizare a responsabilitatii. Monitorizare si control. „Sisteme mecanice” de distribuție
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicație
imaginea managementului organizației puterea de conducere

INTRODUCERE

Tema acestui lucru de curs este formulată pe baza unor nevoi practice reale. Problemele repartizării puterilor și responsabilităților sunt cauzate de contradicții interne, când, pe de o parte, managementul se realizează prin metode tradiționale, pe de altă parte, ceva nou este introdus în practica managementului, cauzat de formarea activă a relațiilor economice. de un nou nivel. Cu toate acestea, se acordă în continuare mai multă atenție problemei responsabilității, și din punct de vedere al distribuției acesteia, și nu controlului, care este etapa anterioară.
Managementul organizației poate fi reprezentat ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele cel mai eficient.
În realizarea acestei lucrări, au fost folosite surse în proporții aproximativ egale, inclusiv literatura clasică despre management, tendințele moderne în practica managementului și propriile noastre fabrici.
Acest subiect este relevant, la fel ca întreaga teorie a managementului. În noul mileniu, țara noastră trebuie să învețe să trăiască într-o economie de piață, cea mai importantă condiție pentru aceasta sunt managerii înalt calificați. Capacitatea de a identifica și analiza elementele organizației și factorii externi este cheia succesului companiei.
Scopul acestui proiect de curs este de a studia relațiile organizaționale în sistemul de management.

1. ORGANIZAREA

1.1 Esența funcției organizatorice

Funcția organizației este de a avea în prealabil tot ceea ce este necesar pentru implementarea planurilor. Necesitatea muncii organizatorice apare ori de cate ori se schimba scopurile si obiectivele intreprinderii, sau cel putin regulile unitatii. Scopul organizației ca funcție este de a crea o structură organizatorică formală și de selectare corectă a personalului. În plus, este necesar să se asigure disponibilitatea instrumentelor, echipamentelor, materialelor, spațiului de lucru. Mult timp și bani nu sunt cheltuiți productiv din cauza incapacității managerilor individuali de a organiza corect procesul de lucru. Pentru a preveni astfel de pierderi, atunci când se începe implementarea planului, este necesar să se prevadă următoarele:
1. Disponibilitatea angajaților a numărului necesar de componență și calificări.
2. Fiecare angajat trebuie să-și cunoască rolul în organizație. și relația muncii lor cu sarcinile altora.
3. Fiecare lucrător trebuie să știe pentru ce parte a planului este responsabil.
4. Fiecare lucrător trebuie să fie instruit pentru a îndeplini partea din plan de care este responsabil.
5. Pentru îndeplinirea planului, angajaților trebuie să li se pună la dispoziție tot ceea ce este necesar (unelte, spații, materiale) la momentul necesar într-un loc dat.

1.2 Planificarea forței de muncă

Cel mai important mijloc de gestionare a sistemului de lucru cu personalul în producție este planificarea.
Procesul de planificare include 3 pași:

evaluarea resurselor disponibile;
evaluarea nevoilor viitoare;
dezvoltarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare de personal (se elaborează un program pe termen lung, pe termen lung și actual).

îmbunătățirea planificării și organizării muncii personalului;
crearea unui sistem integrat de management al personalului;
perfecţionarea sistemelor de recrutare, formare şi pregătire avansată a personalului, îmbunătăţirea structurii socio-demografice şi calificate profesional al acestuia;
consolidarea disciplinei muncii și stabilizarea echipelor de producție pe baza reducerii pierderii timpului de lucru, a fluctuației personalului și îmbunătățirea condițiilor de muncă, de viață și de petrecere a timpului liber;
creșterea inițiativei creative și a activității de muncă a angajaților;

principalele prevederi ale politicii moderne de personal;
caracteristici ale situațiilor demografice legate de echilibrul resurselor de muncă, afluxul limitat al acestora, precum și procesele de eliberare și redistribuire a lucrătorilor;
cele mai importante tendințe ale progresului științific și tehnic în producție;
cererea crescândă pentru planificarea și organizarea managementului îmbunătățite.

măsuri de îmbunătățire a componenței personalului;
masuri de pregatire, recalificare si perfectionare a personalului;
măsuri de educare a personalului;

1.3 Imaginea organizației

Una dintre formele de manifestare a culturii organizației este imaginea acesteia, adică. reputatie, nume bun, imagine formata de clienti, parteneri, public sub influenta rezultatelor performantelor, succesului sau esecului organizatiei. Conceptul de imagine a fost propus de economistul american K. Balding în 1961.
Scopul creării unei imagini nu este de a face cunoscută organizația, ci de a asigura o atitudine pozitivă față de aceasta. Baza sa este fiabilitatea, integritatea, flexibilitatea, cultura și responsabilitatea socială. Imaginea este dinamică și se poate schimba sub influența circumstanțelor, a informațiilor noi. Este creat prin eforturi intenționate și depinde de fiecare angajat. Astăzi, imaginea pare a fi una dintre cele mai importante caracteristici ale organizației, un factor de încredere în ea și în produsul său și, prin urmare, este o condiție pentru prosperitatea acesteia.
Un rol important în modelarea imaginii îl joacă relațiile publice - munca de relații publice. În cadrul acestuia se desfășoară un studiu al opiniei publice, analiza datelor statistice, studiul documentelor și publicațiilor, contactele cu jurnaliştii, întocmirea de note analitice, materiale informative, informarea publicului la conferinţe de presă, îmbunătăţirea relaţiilor cu consumatorii, publicitate, informare. impact asupra guvernului și administrației.
Imaginea se bazează pe: stilul existent de afaceri interne și externe și relațiile interpersonale ale personalului și accesoriile oficiale - numele organizației, emblema, marca comercială.
Numele organizației poate fi nominal, subiect sau combinat. În primul caz, vorbim despre numele proprietarului sau numele propriu, de exemplu, planta Kalibr. Numele subiectului conține o indicație a tipului de activitate - „A doua fabrică de ceasuri din Moscova”. Combinat combină ambele abordări. De exemplu, fabrica de cofetărie Krasny Oktyabr, prima parte a numelui indică natura activității principale. Se crede că a treia abordare are mai mult succes, deoarece, în primul rând, este imediat clar cu ce organizație trebuie să vă ocupați, iar în al doilea rând, caracteristica distinctivă suplimentară este dată sub forma propriului nume.
Alegerea numelui organizației este, desigur, o chestiune de gust a proprietarului acesteia, dar teoria și practica managementului au dezvoltat anumite principii în acest domeniu de care este indicat să țină cont.
Primul principiu este că numele trebuie să fie cât mai scurt, frumos, original, dar să nu conțină pretenții excesive (de exemplu, derivate ale cuvintelor putere, imperiu etc.), care de multe ori astăzi nu pot provoca decât un zâmbet sau neîncredere. În plus, nu trebuie asociat direct, sau la înlocuirea sau rearanjarea literelor, cu cuvinte care poartă un sens negativ sau derogatoriu. De exemplu, numele cazinoului „Baghdad Yard” poate fi ușor transformat în „The Bagdad Thief”.
Al doilea principiu presupune o atitudine atentă față de tot felul de abrevieri și abrevieri. Cu cât organizația este mai puțin cunoscută, cu atât este mai puțin probabil să facă o abreviere de succes bazată pe numele complet. Ca o opțiune bună aici puteți aduce „Inkombank”.
Al treilea principiu al denumirii organizațiilor presupune, pe de o parte, evitarea folosirii inutil de cuvinte străine, mai ales dacă limba lor maternă are corespondența lor deplină. Pe de altă parte, numele rusești ale firmelor implicate în activitate economică străină extinsă ar trebui, de asemenea, tratate cu extremă precauție. Ele ar trebui să fie bine reproduse folosind litere latine sau alte litere și să nu provoace asocieri negative între partenerii străini. Apropo, tocmai astfel de dificultăți au dus la apariția celui de-al doilea nume al mașinii Zhiguli - Lada.
Simbolismul companiei include emblema și culorile. În emblemă, ca și în nume, sunt necesare gustul și simțul proporției; acestea ar trebui să fie actualizate și, de asemenea, să reflecte cel puțin în termeni generali ceea ce face compania.
Când folosiți culori pentru uz „intern”, este suficient să procedați numai de la principiul esteticii, iar atunci când mergeți în străinătate, este necesar să țineți cont de tradițiile naționale ale țărilor și popoarelor respective. În Orient, de exemplu, albul este un simbol al doliu și este puțin probabil ca o companie care îl folosește pe scară largă să funcționeze cu succes acolo.

1.4 Organizarea eficientă a repartizării puterilor

Anumite obstacole apar în calea delegării autorității, atât din partea mâinilor, cât și din partea subordonaților. Motivele pentru care mâinile sunt reticente în a delega autoritatea lucrătorilor:
1. Amăgire (o voi face mai bine).
2. Lipsa capacităţii de a conduce.
3. Lipsa de încredere a subordonaților.
4. Frica de risc.
5. Lipsa unui sistem de control aleatoriu care să avertizeze mâinile de un posibil pericol
Motive pentru care subordonații evită responsabilitatea și blochează procesul de delegare a autorității:
1. Subordonatul consideră că este mai convenabil să-l întrebe pe manager decât să rezolve singur problema.
2. Frica de critici pentru greselile facute.
3. Subordonatului îi lipsesc informațiile și resursele necesare pentru a îndeplini cu succes sarcina.
4. Subordonatul are deja mai multă muncă decât poate sau crede.
5. Subordonatului îi lipsește încrederea în sine.
Un lider care nu reușește să învețe cum să delege în mod eficient pune o limită în creșterea lor viitoare, dar liderii pot face multe pentru a-și îmbunătăți performanța și a elimina motivele pentru care un subordonat refuză responsabilitatea suplimentară:
1. Managerii pot dezvolta sistemul de control necesar pentru a se proteja atunci când deleg puteri mari subordonaților.
2. Liderii își pot identifica problemele și își pot îmbunătăți abilitățile de conducere și influență.
3. Majoritatea nesiguranțelor subordonaților pot fi eliminate oferindu-le mai multă încredere.
4. Stabiliți un schimb clar de informații în organizație.
5. Respectați principiul corespondenței dintre puteri și responsabilități.
6. Dezvoltați un sistem de stimulente pozitive pentru responsabilitate suplimentară.

2. STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ

2.1 Tipuri de structuri de management organizațional

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii în managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un anumit set de funcții sau de muncă de management. Pentru îndeplinirea funcțiilor unității, funcționarii acestora sunt înzestrați cu anumite drepturi de a dispune de resurse și răspund de îndeplinirea funcțiilor atribuite unității.
Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele.
Distingeți conexiunile:
liniară (subordonare administrativă),
funcțional (pe domeniul de activitate fără subordonare administrativă directă),
interfuncțională sau cooperativă (între unități de același nivel).
În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:
- liniar;
- functional;
- liniar-funcțional;
- matrice;
- divizionara;
- multiple.
Într-o structură de management liniară, fiecare manager asigură conducerea unităților subordonate în toate activitățile. Demnitate - simplitate, economie, unitate supremă de comandă. Principalul dezavantaj este cerințele ridicate pentru calificările managerilor. Acum practic nu este folosit.
Structura organizatorică funcțională implementează o strânsă legătură între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional (Fig. 1).
Pe fig. 1, legăturile administrative ale șefilor funcționali cu executanții (I1 - I4) sunt aceleași ca și pentru executantul I5 (nu sunt prezentate pentru a asigura claritatea figurii).
În această structură, principiul unității de comandă este încălcat și cooperarea este dificilă. Practic nu este folosit.
Structura liniar-funcțională – treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt șefi unici și sunt asistați de organe funcționale. Managerii de linie ai nivelurilor inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ șefilor funcționali ai nivelurilor superioare de conducere. A fost folosit cel mai pe scară largă (Fig. 2).
Uneori, un astfel de sistem se numește sistem de personal, deoarece managerii funcționali ai nivelului corespunzător alcătuiesc sediul directorului de linie (în Fig. 2, șefii funcționali alcătuiesc sediul directorului).
Diviziunea (structura ramurilor) este prezentată în fig. 3. Diviziile (sucursalele) sunt alocate fie pe aria de activitate, fie geografic.
Structura matriceală (Fig. 4, 5) se caracterizează prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este un manager de linie, celălalt este un manager de program sau de direcție). O astfel de schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în firmele care lucrează în multe domenii. Îl înlocuiește din ce în ce mai mult pe cel liniar-funcțional din aplicație.
Structura multiplă combină diferite structuri la diferite niveluri de management. De exemplu, o structură de management al sucursalei poate fi aplicată întregii companii, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.

2.2 Practicile de management ale unei firme străine mari

Firmele din țări străine pot consta dintr-o singură firmă sau pot include un număr semnificativ de companii unite prin așa-numitul sistem de participare, adică prin participarea la capitalul social al altor firme. Esența sistemului de participare este că, pentru a controla o societate pe acțiuni, este suficient să deții un anumit procent din acțiunile acesteia. De aici diferitele tipuri de control:
prin proprietate deplină, atunci când toate sau aproape toate acțiunile societății sunt deținute de o persoană, un grup de persoane sau o firmă;
prin majoritatea acțiunilor, asumându-și proprietatea a 51% din acțiunile emise;
prin mecanismul subordonării, atunci când deținerea majorității acțiunilor unei firme, care deține, la rândul său, un pachet de control al unei alte firme, atrage controlul asupra acestei firme;
printr-o minoritate de acțiuni, atunci când acțiunile companiei sunt dispersate și este suficient să aveți un procent mic din ele pentru a avea controlul asupra companiei.
Potrivit experților ONU, peste 60% dintre filialele și filialele străine deținute de firme americane, britanice și japoneze sunt proprietatea lor integrală și peste 30% sunt companii deținute majoritar. Potrivit altor estimări, 80% dintre companiile afiliate firmelor americane și 75% dintre cele engleze sunt fie deținute în totalitate de companiile-mamă, fie controlate de acestea prin deținere majoritară. La rândul lor, 58% din investițiile directe ale CTN-urilor din Europa de Vest în Statele Unite sunt în filiale deținute în totalitate de acestea și 34% în companii în care dețin mai mult de 50% din acțiuni. Totodată, trebuie remarcat faptul că, în ultimii ani, extinderea dreptului de proprietate asupra CTN-urilor, în special a celor americane și japoneze, s-a datorat în mare măsură achiziției de blocuri de acțiuni la companii cu capital mixt, în special în țările în curs de dezvoltare.
Este important de reținut că simplul fapt de participare a unei companii la capitalul social al alteia nu indică întotdeauna existența unei relații de control și subordonare. Controlul asupra unei alte companii este asigurat numai prin deținerea unui pachet de control în acțiunile acesteia. În activitățile practice ale societăților pe acțiuni se stabilește un anumit minim al unui pachet de control care, datorită dispersării acțiunilor în masa acționarilor mici și mijlocii, a scăzut considerabil. De obicei, pentru a controla o mare corporație industrială, este suficient să dețină 10% din acțiunile sale, iar uneori chiar și o cotă mai mică.
Totuși, conceptul de control nu este simplu și nu se limitează la concentrarea acțiunilor în mâinile uneia sau mai multor companii. A controla activitățile firmei înseamnă a-i determina strategia, politica, alegerea obiectivelor și programelor pe termen lung, a avea o influență sau putere decisivă.
Metodele și gradul de control depind de o combinație de mulți factori, printre care formele de legături și dependențe cu societatea-mamă și legăturile cu alte companii afiliate sunt importante. În mod caracteristic, controlul de conducere al companiei-mamă asupra activităților firmelor afiliate trece în mare măsură prin stabilirea de legături industriale, financiare, tehnologice, științifice, tehnice, economice și de altă natură.
Prezența controlului asupra unei companii este de obicei judecată pe baza unei combinații de diferite semne, inclusiv legături financiare, personale și de altă natură. Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme au format cele mai complexe complexe de companii industriale, financiare, comerciale și alte companii interconectate. Cu toate acestea, nu numai pentru companiile mari, ci și pentru companiile mici și mijlocii, participarea la capitalul social al unei alte întreprinderi rămâne cea mai convenabilă modalitate de a atrage fonduri străine pentru a stabili controlul unei companii mai puternice asupra uneia mai slabe.
Un rol important în condițiile moderne îl joacă holdingurile, adică holdingurile create cu scopul de a deține participații de control în valori mobiliare, în principal firme industriale. Prin controlul unei companii industriale care are participare într-un număr de alte firme și instituții financiare, se poate controla total sau parțial întregul lanț al acestor companii.
Sistemul de participare, de regulă, este sigilat de o uniune personală, ceea ce se manifestă prin faptul că aceleași persoane ocupă funcții de conducere (președinți și membri ai consiliului de administrație, directori și manageri) în diferite companii și bănci. Uniunea personală a devenit extrem de răspândită. Acesta servește ca una dintre principalele metode de extindere a sferei de influență a marilor companii. Adesea este folosit nu numai ca o completare la sistemul de participare, ci și ca un mijloc independent de stabilire a controlului asupra altor firme. Uniunea personală acționează, de asemenea, ca una dintre principalele căi de fuziune din ce în ce mai activă a capitalului bancar cu capitalul industrial.
Firma care controlează activitățile altor companii este de obicei denumită societate-mamă sau societate-mamă. În funcție de valoarea capitalului deținut de societatea-mamă, precum și de statutul juridic și gradul de subordonare, firmele care se află în sfera de influență a societății-mamă pot fi împărțite în următoarele tipuri: sucursale, filiale, societăți asociate ( companii asociate - în Anglia, companie afiliată - în SUA).
Sucursala nu se bucură de independență juridică și economică. Nu are propriul bilanț, statut, acționează în numele și în numele companiei-mamă, de obicei are același nume cu acesta. Soluția problemelor de afaceri ale sucursalei depinde de societatea-mamă. Aproape întregul capital social al sucursalei aparține companiei-mamă.
Filialele sunt independente din punct de vedere juridic. Încheierea tranzacțiilor și toată documentația filialelor (inclusiv întocmirea bilanțurilor) se efectuează separat de societatea-mamă. Au o bază financiară suficientă și proprietăți necesare activității economice independente. Filialele țin ședințe de consiliu și adunări generale ale acționarilor separat de societatea-mamă. Societatea-mamă nu poartă nicio responsabilitate pentru obligațiile filialelor sale. În același timp, societatea-mamă exercită un control strict asupra activităților filialelor sale, ceea ce asigură deținerea unui pachet de control. Acest control constă nu numai în monitorizarea și coordonarea activităților economice, ci și în stabilirea componenței Consiliului, numirea directorilor, care la rândul lor sunt obligați să accepte instrucțiuni de la firma care controlează și să îi raporteze acesteia.
Filialele pot deține acțiuni în alte companii care sunt nepoți ai societății-mamă. Companiile nepoți, la rândul lor, pot deține și acțiuni în alte firme și așa mai departe.
Un asociat este independent din punct de vedere juridic și economic și nu se află sub controlul firmei care deține acțiunile sale.
Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme creează cele mai complexe complexe în mai multe etape de companii interconectate.
Aparatul de management din marile companii internaționale diversificate (CTN) poate fi împărțit în următoarele trei niveluri principale de management: management de vârf, inclusiv Consiliul de Administrație (Consiliul de Supraveghere), Comitete, Consiliul de Administrație; nivel mediu (Middle management), reprezentat de serviciile centrale; nivel inferior (Lover management) - unități operaționale și de afaceri (departamente de producție, centre strategice de management). O caracteristică esențială a structurii moderne a aparatului de management al firmelor mari este separarea sarcinilor strategice și de coordonare a managementului de activitățile operaționale. A existat o delimitare clară a funcțiilor între cele trei niveluri de management: cel mai înalt nivel de management se concentrează în primul rând pe dezvoltarea direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare, coordonarea activităților la scară globală și adoptarea celei mai importante producții, decizii economice și tehnice; nivelul mediu este conceput pentru a asigura eficiența funcționării și dezvoltării companiei prin coordonarea activităților tuturor departamentelor; nivelul de bază se concentrează pe soluționarea operațională a sarcinilor de organizare a activității economice în cadrul unităților structurale individuale, a căror sarcină principală este îndeplinirea sarcinilor stabilite pentru producția de produse și profit.
Mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor stabilite sunt dezvoltate și implementate de către legătura operațională a conducerii în mod independent, dar numai în cadrul acelor legături și interdependențe care se stabilesc în cadrul companiei și sunt reglementate de nivelul cel mai înalt și mediu de conducere.

3. CONDUCEREA ȘI PUTEREA

Oamenii vorbesc despre „conducere” atunci când nu există. Oricine se gândește mult la asta nu este un lider. Liderii adevărați nu cred că sunt lideri, dar nu se imaginează niciodată în alt rol. Conducerea nu se discută.

3.1 Abordarea situațională a conducerii

Eșecul cercetătorilor anteriori de a găsi o relație consistentă între stilul de conducere, satisfacție și performanță a fost un indicator puternic că unul sau mai mulți factori suplimentari au activat în toate cazurile. Pentru a găsi acești factori, teoreticienii au început să acorde atenție nu numai liderului și interpretului, ci întregii situații în ansamblu. Așa cum este adesea cazul în teoria controlului, acest lucru s-a dovedit dificil. Cu toate acestea, au fost dezvoltate patru modele de caz pentru a ajuta la înțelegerea complexității procesului de conducere: modelul de leadership situațional al lui Fiedler, abordarea calea către obiectiv a lui Mitchell și House, teoria ciclului de viață a lui Hersey și Blanchard și modelul de luare a deciziilor manageriale al lui Vroom-Yetton. .
Primele încercări de a explica fenomenul eficienței conducerii s-au concentrat pe o dimensiune a comportamentului managerial – orientarea către sarcini. Lucrări mai recente, precum grila managerială a lui Blake și Mouton, operau deja cu două criterii, dar chiar și folosind două criterii s-au concentrat în primul rând pe comportamentul liderului, fără a ține cont de alte variabile.
etc.................

Pentru a realiza relații organizaționale de succes în domeniul managementului, în primul rând, liderul trebuie să fie capabil să delege autoritate și să aibă încredere în subalternii săi.

Conform rezultatelor sondajului prezentat mai sus, s-a dovedit că liderul ia întotdeauna decizii în mod individual. Mulți angajați cred că deciziile sunt cel mai bine luate în echipă.

Cu ajutorul delegării, managementul distribuie multe sarcini între angajați pentru a atinge un obiectiv specific. Un lider care nu folosește metoda delegării nu este un lider adevărat. La urma urmei, trebuie să poți distribui autoritatea între angajați. Acest lucru va permite managerului să-și elibereze ceva timp pentru el însuși, pentru alte activități. Un lider nu ar trebui să-și asume prea multă responsabilitate. Acest lucru va duce la o suprasolicitare a liderului, atât din punct de vedere fizic, cât și psihologic, ceea ce va duce la o inevitabil perturbare a planurilor în viitor.

Delegarea și încrederea subordonaților îl vor ajuta pe lider să ia deciziile corecte de management în echipă și să implementeze cu succes relațiile organizaționale.

Procesul de planificare pe termen scurt și operațional este destul de bine stabilit în ZASCHITA LLC, dar nu există unul pe termen lung, strategic. Toate acestea se traduc prin faptul că organizația nu are o strategie clar definită pentru dezvoltarea ulterioară, nu există o viziune strategică, nu există o misiune ca atare. Lipsa planificării strategice poate duce la moartea organizației, deoarece aceasta nu știe spre ce se străduiește.

Cu toate acestea, implementarea planificării strategice este imposibilă fără o misiune clar definită și formulată. Prin urmare, putem propune următoarea definiție a misiunii ZASCHITA SRL - „Satisfacerea nevoilor consumatorilor în bunuri de înaltă calitate împreună cu servicii de înaltă calitate, astfel încât fiecare client să se simtă indispensabil și necesar pentru fiecare dintre angajații noștri”.

Pentru a îmbunătăți sistemul de luare a deciziilor și de recompense, este necesară îmbunătățirea funcțiilor de organizare, motivare și control (raționarea forței de muncă, stimulente materiale, satisfacerea nevoilor sociale, nevoi de respect și auto-exprimare, precum și monitorizare constantă). a activităților companiei).

Concluzie

În partea teoretică a acestei lucrări de curs numită „Funcții de control”, este luată în considerare, dezvoltată și grupată literatură științifică de natură variată. În continuare, au fost demontați principalii termeni și concepte referitoare la funcțiile de management și a fost atinsă și tema evoluției opiniilor asupra conținutului funcțional al procesului de management.

Partea practică a cursului se bazează pe realizarea unui studiu sociologic printr-un sondaj de angajați ai ZASCHITA LLC pe tema funcției.

În urma sondajului efectuat în rândul angajaților ZASHCHITA SRL, s-au făcut următoarele concluzii:

Liderul nu acordă importanța cuvenită organizării interne și externe;

Relații organizaționale insuficient dezvoltate în management;

Deficiențe în utilizarea funcțiilor de control.

Conform obiectivelor acestui studiu, pe baza informațiilor colectate și analizate în cadrul studiului funcțiilor de conducere, au fost elaborate recomandări care vizează stabilizarea și îmbunătățirea metodelor de management în organizația ZASCHITA SRL.

Organizare - structura spatio-temporala a factorilor de productie si interactiunea acestora in vederea obtinerii rezultatelor calitative si cantitative maxime in cel mai scurt timp si la costul minim al factorilor de productie.

O organizație are următoarele caracteristici comune:
- determinarea naturii acesteia de către personal și manager;
- combinarea proceselor care altfel interacționează într-un mod inadecvat sau ineficient;
- Pastrarea atat a ordinii pre-planificate a procesului, cat si a celui operational, in functie de situatie, raspunsul angajatului si managerului. Acțiunile neplanificate presupun stabilirea responsabilității în management;
- o anumită flexibilitate dependentă de proces care asigură funcționarea sistemului în condiții schimbătoare;
- unitatea proceselor de muncă și a proceselor de management, ca urmare a unei diviziuni rezonabile a muncii.

O organizație este o unitate de stat și proces, deoarece oferă soluții organizaționale stabile, dar este ea însăși doar relativ stabilă datorită dezvoltării constante a mediului extern și intern al companiei.

Structura de management prevede implementarea funcțiilor generale și specifice de management, menține conexiuni verticale și orizontale adecvate și separarea controalelor.

Separarea pe verticală este determinată de numărul de niveluri de conducere, precum și de subordonarea acestora și de relațiile directive. Divizarea orizontală se realizează în funcție de caracteristicile industriei. Poate fi orientat:
- pe subprocese de productie industriala;
- produse fabricate;
- conditii spatiale de productie.

Structura organizatorică reglementează:
- împărțirea sarcinilor pe departamente și subdiviziuni;
- competenţa lor în rezolvarea anumitor probleme;
- interacţiunea generală a acestor elemente.

Astfel, firma este creată ca structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:
- eficientizarea sarcinilor în conformitate cu cele mai importante puncte ale procesului;
- alinierea sarcinilor de management cu principiile de competență și responsabilitate (coordonarea competenței și responsabilității, coordonarea „domeniului de decizie” și a informațiilor disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a accepta noi sarcini pentru rezolvare);
- repartizarea obligatorie a responsabilitatii (nu pentru sfera, ci pentru „proces”);
- trasee scurte de control;
- echilibru de stabilitate si flexibilitate;
- capacitate de autoorganizare și activitate orientată spre obiective;
- dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Următorii factori influențează structura organizatorică:
- dimensiunea întreprinderii;
- tehnologie aplicată;
- mediu inconjurator.

4.2. Tipuri de structuri organizatorice de management

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii în managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un anumit set de funcții sau de muncă de management. Pentru a îndeplini funcțiile de subdivizare a acestora

funcționarii sunt înzestrați cu anumite drepturi de a dispune de resurse și răspund de îndeplinirea funcțiilor care le sunt atribuite.

Schema structurii organizatorice a managementului reflectă poziția statică a unităților și posturilor și natura relației dintre ele.

Distingeți conexiunile:
- liniară (subordonare administrativă);
- functionale (pe domeniul de activitate fara subordonare administrativa directa);
- interfuncțional, sau cooperativ (între unități de același nivel).

În funcție de natura conexiunilor, se disting mai multe tipuri principale de structuri de management organizațional:
- liniar;
- functional;
- liniar-funcțional;
- matrice;
- divizionara;
- multiple.

LA liniar În structura de management, fiecare manager asigură conducerea unităţilor subordonate în toate tipurile de activităţi. Demnitate - simplitate, economie, unitate supremă de comandă. Principalul dezavantaj este cerințele ridicate pentru calificările managerilor. Acum practic nu este folosit.

funcţional structura organizatorică implementează o strânsă legătură între managementul administrativ și implementarea managementului funcțional (Fig. 15).

D - director; FN - sefi functionali; I - interpreți

Orez. 15. Structura funcțională de management

Pe fig. 15 legături administrative ale șefilor funcționali cu executorii (I1 - I4) sunt aceleași ca și pentru executorul I5 (nu sunt prezentate de dragul clarității figurii).

În această structură, principiul unității de comandă este încălcat și cooperarea este dificilă. Practic nu este folosit.

Linear-funcțional structura – treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt șefi unici și sunt asistați de organe funcționale. Managerii de linie ai nivelurilor inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ șefilor funcționali ai nivelurilor superioare de conducere. A fost folosit cel mai pe scară largă (Fig. 16).

D- director; FN - sefii functionali; FP - funcţional

diviziuni; OP - principalele unitati de productie.

Orez. 16. Structura de control liniar-funcțională

Uneori, un astfel de sistem se numește sistem de personal, deoarece managerii funcționali de nivelul corespunzător alcătuiesc sediul directorului de linie (în Fig. 16, șefii funcționali alcătuiesc sediul directorului).

Diviziune (ramură structura) este prezentată în Fig.17. Diviziunile (sucursalele) sunt alocate fie pe arie de activitate, fie geografic.

Orez. 17. Structura de conducere divizială

matrice structura (Fig. 18, 19) se caracterizează prin faptul că executantul poate avea doi sau mai mulți lideri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție). O astfel de schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în firmele care lucrează în multe domenii. Îl înlocuiește din ce în ce mai mult pe cel liniar-funcțional din aplicație.

Orez. 18. Structura de management al matricei orientate pe produs

Orez. 19. Structura matriceală a managementului de proiect

Multiplu structura combină diverse structuri la diferite niveluri de management. De exemplu, o structură de management al sucursalei poate fi aplicată întregii companii, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.

4.3. Compararea structurilor de guvernare

Analiza avantajelor și dezavantajelor structurilor de management ne permite să găsim criterii de utilizare optimă a acestora.

Sistemul liniar-funcțional asigură, începând de la nivelul al doilea al ierarhiei, împărțirea sarcinii de control „pe funcții”. Personalul poate fi creat în organele centrale și în alte organe guvernamentale, formând o ierarhie de personal.

Această structură de conducere se caracterizează prin:
- centralizarea ridicată a deciziilor strategice și descentralizarea celor operaționale,
- organizarea comunicațiilor directive conform principiului uniliniar,
- utilizarea predominanta a instrumentelor de coordonare cu suport tehnic.

În teorie, sediul ar trebui să ofere consultări și să participe la pregătirea deciziilor, dar nu să dea directive specifice. Cu toate acestea, datorită competenței lor profesionale, angajații lor au adesea o influență informală puternică asupra managerilor de linie. Dacă îndeplinesc doar o funcție de consiliere, atunci există riscul ca munca lor să aibă un efect redus asupra cursului proceselor de producție.

Structura are următoarele avantaje:
- asigură o înaltă specializare profesională a angajaților,
- vă permite să determinați cu exactitate locurile de luare a deciziilor și resursele necesare (personal),
- promovează standardizarea, formalizarea și programarea proceselor de management.

Defecte:
- formarea obiectivelor specifice unităților funcționale îngreunează coordonarea orizontală,
- structura este rigida si cu greu reactioneaza la schimbari.

Structurile de management diviziale se concentrează pe produse, piețe, regiuni.

Aceasta oferă:
- independență relativ mai mare a șefilor de divizii,
- organizarea relaţiilor directive după principiul liniar,
- utilizarea relativ puternică a instrumentului de coordonare cu suport tehnic,
- răspuns rapid la schimbările pieței,
- eliberarea managerilor de top ai companiei de deciziile operaționale și de rutină,
- reducerea situatiilor conflictuale datorita omogenitatii scopurilor in divizie.

Dezavantajele acestei structuri includ:
- costuri relativ mari de coordonare datorate descentralizării până la finanțarea separată de buget și sistemul de prețuri de decontare;
- odată cu descentralizarea se pierd avantajele cooperării, ceea ce impune adesea centralizarea îndeplinirii funcţiilor individuale (C&D, aprovizionare etc.).

Formele multidimensionale de organizare și management se caracterizează prin utilizarea a două (matrice) sau mai multor (tensor) criterii pentru împărțirea sarcinilor.

Caracteristicile comune ale acestei forme organizatorice sunt:
- spațiu limitat pentru luarea deciziilor de către instanțe de conducere,
- organizarea comunicaţiilor directive după principiul multiliniar,
- costuri ridicate de coordonare între instanțe.

Este posibil să se facă distincția între structurile orientate spre producție și cele orientate spre proiect. Structura orientată spre producție nu este limitată de intervale de timp. Există o zonă funcțională de management (unde sunt situate multe decizii organizaționale stabile) și management de produs (o felie orizontală care acoperă toate întreprinderile).

Problemele unei astfel de organizații sunt:
- in reglementarea sarcinilor, competentei si responsabilitatii managerilor de produs,
- costuri mari de coordonare,
- în eventualele conflicte directive.

Structurile direcționate către proiect, de regulă, sunt limitate în termeni de timp și sunt tipice pentru proiecte complexe și riscante (Fig. 19).

Problemele lor sunt:
- în conflicte între autorități și manageri de proiect (instrucțiuni contradictorii, conflicte de resurse),
- incertitudinea managerilor în realitatea termenelor de implementare a sarcinilor proiectului.

Pentru intreprinderile (firmele) care opereaza pe piata internationala se poate aplica o structura de management tridimensionala (tensor): produs - regiune - functie.

Probleme ale unei astfel de structuri de management:
- conflict de putere între reprezentanţii mai multor instanţe;
- munca predominanta in grup si, prin urmare, posibila intarziere in luarea deciziilor si responsabilitatea colectiva (iresponsabilitate).

Prin urmare, este necesară o reglementare neechivocă a competențelor și a relațiilor normale de lucru între parteneri.

Un exemplu de structură de management tridimensională a companiei „Dow Corning” - în fig. 20. Firma are 10 linii principale de activitate. Potrivit acestora, au fost create 10 consilii de producție sub președinția directorului de direcție, în subordinea directorului general al companiei. Sarcinile lor principale sunt asigurarea competitivității produselor direcției și soluționarea problemelor economice legate de vânzări. Prin urmare, comitetele de întreprindere sunt numite „centre de profit”. Serviciile funcționale au sarcina principală de a asigura utilizarea la maximum a resurselor disponibile de producție, forță de muncă și materiale. În consecință, ele sunt numite „centre de cost de producție”. Firma a unificat planificarea anticipată în trei dimensiuni.

Orez. 20. Schema de control tridimensională a companiei „Dow Corning”

4.4. Reglementări privind unitățile de conducere și fișele postului

După cum rezultă din punctul 4.3, în multe privințe eficiența managementului companiei depinde de o delimitare clară a competenței serviciilor individuale de management (diviziuni), a responsabilității acestora și a asigurării unor relații normale de lucru în cadrul acestora.

Prin urmare, scheletul managementului - structura sa organizatorică, trebuie să dobândească „mușchii managementului”. Următoarele reglementări contribuie la aceasta:
- Reglementări privind departamentele și serviciile,
- descrierea postului.

S-a dezvoltat următoarea structură a regulamentului privind departamentul (serviciul):
- Dispoziții generale,
- sarcini,
- structura,
- functii,
- drepturi,
- relatii cu alte departamente
- o responsabilitate.

Elementul principal al structurii de conducere este poziţia oficială. Fișele postului oferă o delimitare clară a îndatoririlor și drepturilor între angajații companiei. Acestea contin:
- parte comună
- principalele sarcini și responsabilități,
- drepturi,
- responsabilitatea angajatului.

De obicei, o fișă a postului este baza pentru evaluarea unui angajat pe baza rezultatelor activităților sale.

4.5. Consiliul de administrație ca organ de conducere al unei societăți pe acțiuni

În practica mondială a conducerii unei societăți pe acțiuni, există, de regulă, un fel de organ de conducere a suprastructurii (suprastructură deasupra organelor executive - președintele, vicepreședintele) - Consiliul de administrație al companiei (Consiliul de supraveghere, Consiliul de administrație). directori). Deja în timpul căutării contribuabililor, primul lucru de făcut este crearea unui astfel de Consiliu de Administrație.

Se crede că toate cele patru componente ale succesului în afaceri sunt importante:
- o echipa buna de conducere
- plan de afaceri bun
- investitori buni
- consiliu director bun.

Funcțiile unui astfel de Consiliu:

A. Respectul pentru interesele deponenților:
- lucrează în beneficiul deponenților și controlează programele companiei pentru aceștia;
- promovează acțiuni decisive ale companiei și se concentrează pe aprobarea acestora de către investitori;
- comunica acţionarilor rezultatele auditurilor financiare şi rapoartelor cheie.

B. Management financiar și control:
- revizuirea si adoptarea programelor financiare;
- stabilirea si declararea dividendelor;
- să stabilească și să controleze politica de acțiuni;
- aprobă bugetul pe anul;
- oferă acționarilor auditori independenți din care să aleagă la recomandarea președintelui.

B. Direcții și planuri generale:
- verifica disciplina performanta;
- determina politica generala a companiei;
- influenţa conţinutul şi calitatea planului pe termen lung;
- transmite propuneri de achizitii si reorganizari spre aprobarea actionarilor.

D. Organizarea muncii cu personalul:
- monitorizeaza schimbarile in structura organizationala;
- alege președintele consiliului și alți conducători;
- aprobă împărțirea atribuțiilor între Președintele Consiliului și Președinte;
- să ia în considerare munca președintelui;
- aprobă recomandările președintelui privind numirile, promovările și demiterile directorilor aflați în subordinea directă a președintelui;
- stabilirea salariului pentru președinte și președinte.

D. Control operațional:
- aproba bugetul curent si ia in considerare previziunile pentru implementarea lui la fiecare sedinta;
- sa determine cantitatea necesara de informatii prezentate consiliului de catre presedinte;
- să elaboreze recomandări pentru revitalizarea companiei.

E. Diverse:
- determina politica de salarii, pensii, sporuri;
- monitorizarea climatului moral;
- Numiți comitete pe probleme specifice.

Consiliul se întrunește lunar în primul an, de două ori pe trimestru în al doilea an de existență al firmei și ulterior trimestrial.

Lista recomandărilor adresate membrilor Consiliului:
- nu lucrați niciodată fără un plan de afaceri, buget anual și previziuni;
- nu mergeți prea departe „la bucătărie”, dar nu vă îndepărtați de ea;
- se întâlnesc la program cu o agendă standard;
- ajuta-l pe presedinte.

Sfatul presedintelui:
- nu începe niciodată anul fără buget;
- stabilirea unei zone de control pentru management eficient;
- stabilirea unui sistem de comunicații deschise cu Consiliul;
- nu redirecționați munca în sus;
- dați lucrul în jos;
- nu gestionați compania „într-o plimbare pe ea”;
- învață să fii puternic și voinic;
- invata sa comunici intr-un limbaj simplu;
- să știe să păstreze documentația;
- cunoașteți cum sunt efectuate instrucțiunile dvs., cum este filtrată corespondența dvs., cum este făcută ordinea zilei.

Rolul planului, bugetului și previziunilor pe termen lung în activitatea Consiliului

Un plan pe termen lung pentru 3-5 ani este acceptat cu cel puțin trei luni înainte de începerea perioadei.

Continut recomandat:
- raport de dezvoltare privind planul anterior,
- analiza situatiei (revizuirea eforturilor, neajunsurilor, realizarilor),
- sustinerea programelor, proiectelor de venituri si profit,
- principalele probleme - economice, tehnologice, politice.

Bugetul este un contract anual între Președinte și Consiliu. Include:
- venituri si cheltuieli (lunar);
- fluxul de bani prin casierie (lunar);
- bilant trimestrial;
- cheltuieli cu mijloace fixe (lunar);
- modificari de pret (trimestrial).

Prognoza este întocmită de un manager special pentru o lună privind execuția efectivă a bugetului. Începe cu o prognoză de vânzări. De obicei, prognoza se face pentru următoarele patru trimestre:
- prin vânzări,
- venit anual
- a sosit,
- cheltuieli.

Președintele întocmește o prognoză consolidată pentru Consiliu sub formă de tab. 4.1

Tabelul 4.1

Forma raportului de sinteză și previziunii pentru Consiliu

Ritmul managementului

Planul pe termen lung, bugetul, prognoza și calendarul general de afaceri asigură munca coerentă a managerului - cooperarea dintre consiliu și președinte determină majoritatea funcțiilor managerului sub nivelul prezidențial.

Ordinea de zi tipică pentru o ședință a Consiliului:
- o privire de ansamblu asupra acumulatului;
- afaceri bazate pe experienta acumulata;
- aprobarea raportului financiar;
- raportul presedintelui;
- diferit.

Raportul președintelui conține:
- previziuni curente;
- secții (inginerie, finanțe, afaceri de piață, tranzacții (producție);
- raportul centrului de profit;
- raport privind ajustarea obiectivelor principale.

Limitări ale prerogativelor prezidențiale:
- bugetul este prezentat Consiliului trimestrial;
- Președintele autorizează cheltuieli pentru mijloace fixe în sumă de 20 mii dolari, dacă sunt în buget, restul se hotărăște de Consiliu;
- până la 3 mii de dolari, dacă nu sunt în buget;
- Consiliul aprobă toate numirile și plățile majore pentru acestea;
- Consiliul aprobă toate operațiunile de schimb și cheltuielile aferente acestora;
- toate contractele de vanzare in limita a 10% din vanzarile anuale.

Indicatori de probleme în activitatea președintelui și a companiei (pentru Consiliu):
- presedintele admite absenta unei prognoze;
- nivel redus de activitate, atitudine negativă constant, desfășurare proastă a afacerilor interne;
- modificări în documente precum planul pe termen lung, raportul trimestrial, bugetul anual;
- o majorare a suplimentelor salariale si sporurilor fara acord cu Consiliul si munca nejustificata;
- Schimbări semnificative în structura conducerii, în special în favoarea sferei de control a președintelui;
- tendința președintelui de a „îngheța” Consiliul în limbaj tehnic;
- tendința președintelui de a transfera responsabilitatea către Consiliu;
- încercările subordonaților Președintelui de a furniza informații Consiliului ocolind acestea.

Informații minime pentru președinte:
- program de lucru;
- situațiile financiare;
- plan pe termen lung;
- personalul;
- Bugetul anual;
- informatii despre proiecte;
- cele mai recente prognoze.

4.6. Practica conducerii unei mari companii străine

Firmele din țări străine pot consta dintr-o singură firmă sau pot include un număr semnificativ de companii unite prin așa-numitul sistem de participare, adică prin participarea la capitalul social al altor firme. Esența sistemului de participare este că, pentru a controla o societate pe acțiuni, este suficient să deții un anumit procent din acțiunile acesteia. De aici diferitele tipuri de control:
- prin deplină proprietate, atunci când toate sau aproape toate acțiunile societății sunt deținute de o persoană, un grup de persoane sau o firmă;
- prin majoritatea acțiunilor, implicând deținerea a 51% din acțiunile emise;
- prin mecanismul subordonării, atunci când deținerea majorității acțiunilor unei societăți, care deține la rândul său un pachet de control al unei alte societăți, atrage controlul asupra acestei societăți;
- printr-o minoritate de actiuni, cand actiunile societatii sunt dispersate si este suficient sa ai un mic procent din acestea pentru a avea controlul asupra societatii.

Potrivit experților ONU, peste 60% dintre filialele și filialele străine deținute de firme americane, britanice și japoneze sunt proprietatea lor integrală și peste 30% sunt companii deținute majoritar. Potrivit altor estimări, 80% dintre companiile afiliate firmelor americane și 75% dintre cele engleze sunt fie deținute în totalitate de companiile-mamă, fie controlate de acestea prin deținere majoritară. La rândul lor, 58% din investițiile directe ale CTN-urilor din Europa de Vest în Statele Unite sunt în filiale deținute în totalitate de acestea și 34% în companii în care dețin mai mult de 50% din acțiuni. Totodată, trebuie remarcat faptul că în ultimii ani extinderea proprietății CTN-urilor, în special a celor americane și japoneze, s-a datorat în mare măsură achiziției de blocuri de acțiuni la companii cu capital mixt, în special în țările în curs de dezvoltare.

Este important de reținut că simplul fapt de participare a unei companii la capitalul social al alteia nu indică întotdeauna existența unei relații de control și subordonare. Controlul asupra unei alte companii este asigurat numai prin deținerea unui pachet de control în acțiunile acesteia. În activitățile practice ale societăților pe acțiuni se stabilește un anumit minim al unui pachet de control care, datorită dispersării acțiunilor în masa acționarilor mici și mijlocii, a scăzut considerabil. De obicei, pentru a controla o mare corporație industrială, este suficient să dețină 10% din acțiunile sale, iar uneori chiar și o cotă mai mică.

Totuși, conceptul de control nu este simplu și nu se limitează la concentrarea acțiunilor în mâinile uneia sau mai multor companii. A controla activitățile firmei înseamnă a-i determina strategia, politica, alegerea obiectivelor și programelor pe termen lung, a avea o influență sau putere decisivă.

Metodele și gradul de control depind de o combinație de mulți factori, printre care formele de legături și dependențe cu societatea-mamă și legăturile cu alte companii afiliate sunt importante. În mod caracteristic, controlul de conducere al companiei-mamă asupra activităților firmelor afiliate trece în mare măsură prin stabilirea de legături industriale, financiare, tehnologice, științifice, tehnice, economice și de altă natură.

Prezența controlului asupra unei companii este de obicei judecată pe baza unei combinații de diferite semne, inclusiv legături financiare, personale și de altă natură. Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme au format cele mai complexe complexe de companii industriale, financiare, comerciale și alte companii interconectate. Cu toate acestea, nu numai pentru companiile mari, ci și pentru companiile mici și mijlocii, participarea la capitalul social al unei alte întreprinderi rămâne cea mai convenabilă modalitate de a atrage fonduri străine pentru a stabili controlul unei companii mai puternice asupra uneia mai slabe.

Un rol important în condițiile moderne îl joacă societate holding, adică holdinguri create cu scopul de a deține participații de control în valori mobiliare, în principal firme industriale. Prin controlul unei companii industriale care are participare într-un număr de alte firme și instituții financiare, se poate controla total sau parțial întregul lanț al acestor companii.

Sistemul de participare, de regulă, este ținut împreună printr-o uniune personală. Unirea personală se manifestă prin faptul că aceleași persoane ocupă funcții de conducere (președinți și membri ai consiliului de administrație, directori și manageri) în diverse companii și bănci. Uniunea personală a devenit extrem de răspândită. Acesta servește ca una dintre principalele metode de extindere a sferei de influență a marilor companii. Adesea este folosit nu numai ca o completare la sistemul de participare, ci și ca un mijloc independent de stabilire a controlului asupra altor firme. Uniunea personală acționează, de asemenea, ca una dintre principalele căi de fuziune din ce în ce mai activă a capitalului bancar cu capitalul industrial.

Firma care controlează activitățile altor companii este de obicei denumită societate-mamă sau societate-mamă. În funcție de valoarea capitalului deținut de societatea-mamă, precum și de statutul juridic și gradul de subordonare, firmele care se află în sfera de influență a societății-mamă pot fi împărțite în următoarele tipuri: sucursale, filiale, societăți asociate ( companii asociate - în Anglia, companie afiliată - în SUA).

Ramura nu se bucură de independență juridică și economică. Nu are propriul bilanț, statut, acționează în numele și în numele companiei-mamă, de obicei are același nume cu acesta. Soluția problemelor de afaceri ale sucursalei depinde de societatea-mamă. Aproape întregul capital social al sucursalei aparține companiei-mamă.

Companii afiliate sunt independente din punct de vedere juridic. Încheierea tranzacțiilor și toată documentația filialelor (inclusiv întocmirea bilanțurilor) se efectuează separat de societatea-mamă. Au o bază financiară suficientă și proprietăți necesare activității economice independente. Filialele țin ședințe de consiliu și adunări generale ale acționarilor separat de societatea-mamă. Societatea-mamă nu poartă nicio responsabilitate pentru obligațiile filialelor sale. În același timp, societatea-mamă exercită un control strict asupra activităților filialelor sale, ceea ce asigură deținerea unui pachet de control. Acest control constă nu numai în monitorizarea și coordonarea activităților economice, ci și în stabilirea componenței Consiliului, numirea directorilor, care la rândul lor sunt obligați să accepte instrucțiuni de la firma care controlează și să îi raporteze acesteia.

Filialele pot deține acțiuni în alte companii care sunt nepoți ai societății-mamă. Companiile nepoți, la rândul lor, pot deține și acțiuni în alte firme și așa mai departe.

Companie asociată este independent din punct de vedere juridic și economic și nu se află sub controlul societății care deține acțiunile sale.

Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme creează cele mai complexe complexe în mai multe etape de companii interconectate.

Aparatul de management din marile companii internaționale diversificate (CTN) poate fi împărțit în următoarele trei niveluri principale de management: management de vârf, inclusiv Consiliul de Administrație (Consiliul de Supraveghere), Comitete, Consiliul de Administrație; nivel mediu (Middle management), reprezentat de serviciile centrale; nivel inferior (Lover management) - unități operaționale și de afaceri (departamente de producție, centre strategice de management). O caracteristică esențială a structurii moderne a aparatului de management al firmelor mari este separarea sarcinilor strategice și de coordonare a managementului de activitățile operaționale. A existat o delimitare clară a funcțiilor între trei niveluri de management:
- cel mai înalt nivel de management este axat în primul rând pe dezvoltarea direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare, coordonarea activităților la scară globală, adoptarea celor mai importante decizii de producție, economice și tehnice;
- nivelul mediu este conceput pentru a asigura eficienta functionarii si dezvoltarii firmei prin coordonarea activitatilor tuturor departamentelor;
- cel mai de jos nivel se concentrează pe soluționarea operațională a sarcinilor pentru organizarea activității economice în cadrul diviziilor structurale individuale, a căror sarcină principală este îndeplinirea sarcinilor stabilite pentru producția de produse și realizarea de profit.

Mijloacele și metodele de realizare a obiectivelor stabilite sunt dezvoltate și implementate de către legătura operațională a conducerii în mod independent, dar numai în cadrul acelor legături și interdependențe care se stabilesc în cadrul companiei și sunt reglementate de nivelul cel mai înalt și mediu de conducere.

Managementul de vârf al companiei și funcțiile acesteia(Managementul Tor). Conducerea de vârf este reprezentată de Consiliul de Administrație (Consiliul de Supraveghere) și Consiliul de Administrație. Repartizarea funcțiilor între Consiliul de Administrație și Consiliul de Administrație poate fi definită pe scurt după cum urmează: Consiliul de Administrație elaborează politica generală. Board - implementarea sa practică.

Consiliu de Administratie(Consiliul de administrație) este ales în adunarea generală a acționarilor. Numărul de membri ai Consiliului de Administrație este determinat de statutul societății și se poate modifica ulterior. Președintele este șeful Consiliului de Administrație. Consiliul de Administrație este ales în mod oficial de Adunarea Generală a Acționarilor sau Acționarilor, dar este de fapt numit de Consiliul de Administrație și funcționează sub controlul său direct.

Organ de conducere este condus de președinte și este format din mai mulți membri numiți de Consiliul de Administrație, care fie gestionează anumite domenii de activitate care le sunt atribuite, fie participă numai la soluționarea problemelor la ședințele Consiliului. Membrii consiliului de administrație primesc o remunerație (de obicei ridicată), care este plătită sub formă de salarii și, uneori, sub formă de deduceri din profit.

Abordarea țintă practicată în organele de conducere ale CTN-urilor la luarea deciziilor impune niveluri mari de organizare a activităților companiei pentru implementarea acestora. În acest sens, întărirea rolului unei persoane care acționează ca organizator direct al muncii întregului personal de conducere al companiei este de o importanță deosebită. O astfel de figură în CTN-uri este Chief Executive Officer, denumit și Chief Executive Officer. Îmbină funcțiile de executor în raport cu Consiliul de Administrație și de manager în raport cu unitățile de conducere din subordinea acestuia.

În cazul în care Consiliul acționează ca un organ de elaborare a deciziilor colective cu privire la problemele managementului operațional curent, atunci Administratorul șef este singurul responsabil pentru implementarea acestora.

În repartizarea funcțiilor între Consiliul de Administrație și Administratorul-Șef în raport cu diferitele companii, există multe caracteristici comune, precum și caracteristici determinate de legislația fiecărei țări, de statutul companiei, de tradițiile consacrate și chiar de fișele postului.

Administratorul-șef, numit de Consiliul de Administrație, poartă întreaga responsabilitate pentru gestionarea de zi cu zi a activităților societății și este obligat să-l informeze în permanență cu privire la starea de fapt din societate și cei mai importanți factori care influențează activitatea acesteia. În condițiile moderne, gama de probleme asupra cărora administratorul șef poate lua decizii independente s-a extins semnificativ, iar responsabilitatea sa personală pentru problemele specifice ale managementului operațional a devenit mai clar definită.

Îmbunătățirea în etapa actuală a activităților legăturii operaționale de conducere nu se limitează doar la schimbarea funcțiilor Administratorului șef. Acesta este completat de formarea unei ierarhii de manageri de rang inferior, care precizează conducerea operațională în conformitate cu principiul specializării funcțiilor individuale. Vorbim de vicepreședinți care sunt membri ai CA și sunt înzestrați cu drepturi și îndatoriri. Aceștia pot fi vicepreședinți care conduc fie divizii de producție, departamente sau grupuri de departamente, fie servicii funcționale.

In marile companii americane sunt de obicei 15-20 de vicepresedinti, iar in functie de autoritatea si responsabilitatea care le este atribuita, acestia se numesc lideri, seniori, manageri, doar vicepresedinti etc. Funcțiile dintre ele sunt clar delimitate. De obicei, vicepreședinții seniori conduc grupuri care unesc departamentele de producție, sunt responsabili de finanțe și gestionează serviciile centrale. Odată cu întărirea diferențierii puterilor se evidențiază funcția asociată implementării operațiunilor internaționale.

Caracteristică este asigurarea unei mari independențe vicepreședinților în soluționarea tuturor problemelor ce țin de competența departamentelor pe care le conduc, cu responsabilitate personală deplină pentru sarcina atribuită. Astfel, Administratorul-Șef este descărcat dintr-o cantitate semnificativă de muncă operațională curentă și își concentrează atenția principală pe problemele de coordonare și control asupra activităților unităților sale subordonate. Totuși, diferențierea puterilor între vicepreședinți, care sunt înzestrați cu independență operațională, nu duce la autonomia acestora. Dimpotrivă, presupune coordonarea sistematică a acțiunilor acestora, pe baza unui singur program determinat de politica companiei. Cu alte cuvinte, este întărită funcția de coordonare a acțiunilor managerilor individuali, în care administratorul șef joacă un rol deosebit.

Creșterea volumului activității manageriale ca urmare a creșterii în amploare și a complexității producției a dus la apariția a doi până la patru asistenți în directorul operațional al companiei, responsabil cu anumite tipuri de muncă. Acest lucru a condus la crearea unui nou organism de gestiune colectivă a operațiunilor curente, care este denumit în funcție de cine este responsabil de grupul președintelui sau de grupul liderului de vârf. Acest organism este format din 4-5 membri responsabili de diverse domenii ale firmei (marketing, finante, management, cercetare) si dotati cu toate atributiile directorului operativ in zona care ii este atribuita. Funcția principală a unui astfel de organism este de a coordona conducerea operațiunilor la cel mai înalt nivel. Acest obiectiv este atins prin menținerea unui contact strâns zilnic între membrii grupului, care, pe lângă atribuțiile asociate lucrului în această verigă de management, supraveghează diverse unități de producție. Toate deciziile din grup sunt luate pe bază colegială. În același timp, fiecare dintre membrii săi poate lua decizii independente cu privire la orice problemă a managementului operațional curent.

Întărirea centralizării în managementul marilor firme industriale necesită îmbunătățirea constantă a mecanismului de management operațional, care în condițiile moderne este unul dintre cele mai importante domenii ale teoriei și practicii managementului.