Örgütsel ilişkilerin özü. Yönetim sisteminin metodolojik temelleri 13 Yönetim sisteminde örgütsel ilişkiler

Ders planı:

1. Kuruluşun işlevinin özü;

2. Yetkiler ve çeşitleri;

3. Yönetim yetkilerinin dağılımı;

4. Merkezileşme ve yerelleşme;

5. Organizasyon sürecinde koordinasyon.

1. Kuruluşun işlevinin özü

Yönetim organizasyonu, tutarlı, birleşik, düzenli bir sistem yaratmayı amaçlamaktadır. Bu sistemin bileşenleri örgütsel bir bütün oluşturur.

Bir işlev olarak organizasyon, emek faaliyetinin unsurları ve etkileşimlerinin sırası arasındaki oranları belirleyerek planda belirtilen hedefin uygulanmasını sağlamak için tasarlanmıştır. Organizasyon, yönetilen ve kontrol sistemlerinin oluşumunu içerir; her çalışanın sistemdeki yerinin ve rolünün belirlenmesi, departmanlara ve bağlantılara göre dağılımı; aralarında net bir etkileşimin organizasyonu; üretim sürecinin belirtilen seyrini ve tüm işlevlerin programa uygun olarak yerine getirilmesini sağlamak için idari aparatın, bireysel hizmetlerin ve çalışanların faaliyetlerini düzenleyen belgelerin geliştirilmesi.

Organizasyon, kontrol ve yönetilen alt sistemlerin unsurlarının doğrulanması ve seçilmesinin yanı sıra bunlar arasında uzamsal-zamansal ve neden-sonuç ilişkilerinin kurulmasıdır. Örneğin, üretim alanında işlevleri, ekipmanın gerekçelendirilmesi ve seçimi, işlerin organizasyonu, teknoloji seçimi vb.; yönetim alanında - bu, personelin seçimi, yerleştirilmesi, terfisi, mesleki eğitim, çalışanların faaliyetlerinin yönetimi, yönetim yapılarının oluşturulmasıdır.

Mekansal-zamansal ve nedensel ilişkiler hem deterministik (koşullu) hem de olasılıksaldır. Örgütsel ilişkiler, tugay, bölüm, atölye, işletme, sanayi, ekonominin örgütsel sistemlerinin ve yapılarının oluşumu ve reformu için önemli bir koşul olarak hareket eden, olasılık faktörlerinin eyleminin sürekli tezahürü ve güçlendirilmesi koşullarında insanların faaliyetlerini içerir. Ülkenin. Bu örgütsel oluşumlara, gücün belirli temsilcileri - çeşitli kademelerdeki liderler - başkanlık ettiğinden, örgütün işlevi öncelikle bunlar arasında bağlantılar kurmaktır.

Bununla birlikte, her lider farklı niteliklere sahip belirli bir kişi olduğundan, örgütün işlevi yalnızca haklar ve sorumluluklar, görevler, hak ve yetkilerin devri hakkında resmileştirilmiş fikirlerle bağlantılı değildir. Çalışanlar arasındaki gerçek örgütsel ilişkiler, tüm karmaşıklığıyla insanlar arasındaki ilişkilerdir. Bunun hafife alınması, her şeyden önce, üretim faaliyetinin yetersiz şekilde biçimlendirilmiş ve yaratıcılıkla ilişkilendirilmiş yönlerini etkileyebilir (örneğin, bilimsel, teknik, endüstriyel, finansal yeniliklerin tanıtımı). Böylece, insanlar arasındaki örgütsel ilişkiler, sistemler arasındaki ilişkilere dönüşür ve bunun tersi de geçerlidir.

Modern koşullarda üretim sistemleri, ekibin üretim, pazarlama, eğitim, bilgilendirme ve diğer faaliyetlerinin yürütüldüğü çok faktörlü sosyo-ekonomik sistemlere dönüşüyor. Örgütsel etkinlik, sistemlerdeki tüm etkinlikleri sentezlediğinden, bu tür sistemlere genellikle örgütsel denir. Örgütsel faaliyetin konusu, ekonomik, üretim, çevresel, estetik bağları ve ilişkileri dikkate alarak sosyo-ekonomik sistemler, sistematikleştirilmesi, düzenlenmesi, oluşumu veya reformunun amaçlı süreçleridir. Organizasyonel aktivite en çok zaman alan ve yöneticilerin çalışmalarında önemli bir paya sahiptir (% 60-80'e kadar), bu nedenle genellikle ekibin organizatörleri olarak adlandırılırlar. Bir organizatör olarak bir liderin en önemli görevi, ekibin bütün üyeleri arasında ince ve kesin dinamik bağlantılardan oluşan bir sistem kurmak ve geliştirmek, takımı bütünleşik, dinamik ve istikrarlı bir sistem olarak oluşturmaktır. Bu, yüksek düzeyde mesleki ve genel kültür gerektirir.

Organizasyon faaliyetleri şunları içerir:

• örgütsel bağların, yapısal oluşumların ve ilişkilerin iyileştirilmesi;
• manevi değerler, fikirler, karşılıklı saygı atmosferinin oluşumu;
• iş, verimli sosyal üretimin başarılı bir şekilde yürütülmesini sağlamak için tasarlanmış uzlaşma arayışı.

Organizasyondaki çalışanlar arasında resmi ilişkiler kurmanın ve aralarındaki sorumlulukların dağılımının ana yolu, yetki devridir.

yetki devri görev ve yetkilerin, bunları yerine getirme yükümlülüğünü kabul eden belirli bir kişiye devredilmesi anlamına gelir.

Yetkilendirme, öncelikle organizasyonun büyüklüğü ile ilişkili en zor yönetim problemlerinden biridir. Bu, yönetimin, hedeflere ulaşmak için uygulanması gereken bir dizi görevi (işleri) çalışanlar arasında dağıttığı bir araçtır. Küçük işletme alanı ile ilgili küçük organizasyonlar, girişimci (aynı zamanda yöneticidir), tüm temel yönetim işlevlerini yerine getirerek ve gerekli kararları alarak kendi kendini yönetebilir. Ancak, faaliyet genişledikçe ve organizasyonun ölçeği büyüdükçe, herhangi bir liderin zamanı, bilgisi ve deneyimi sınırlı olduğundan ve tek liderlik imkansız veya etkisiz hale geldiğinden, yönetici görevlerinin bir kısmını astlarına devretmek zorunda kalır. Bu arada, girişimcilik tarihinde, yetki devrinin gerekliliğini fark etmeyen ve gücü kimseyle paylaşmak istemeyen seçkin girişimcilerin başarısızlığa uğradığı birçok örnek vardır. Bu arada, yönetimin anlamını oluşturan işi başkalarına yaptırma yeteneğidir ve yetki devretme yeteneği bir çalışanı yöneticiye dönüştürür.

Yönetici belirli görevlerin yerine getirilmesini herhangi bir kişiye devrederse, ona gerekli kaynakları sağlamalı, yani uygun miktarda yetki devretmelidir.

2. Yetkiler ve türleri

Kuruluşun yönetim yapısının her bir unsuru - bir birim veya ayrı bir pozisyon - belirli yönetim yetkilerinin, yani bağımsız olarak karar vermek, emir vermek ve çıkarları doğrultusunda belirli eylemleri gerçekleştirmek için resmi olarak verilen bir dizi hak ve yükümlülüğün sahibidir. organizasyon.

Yetkiler, bir kuruluşun veya departmanın yöneticilerine ve diğer çalışanlarına verilir ve onları bağımsız bir çalışma alanından veya genel olarak işten sorumlu kişiselleştirilmiş temsilciler haline getirir.

Kuruluş, çeşitli yönetim yetkilerini ayırt eder: idari, danışma, kontrol ve raporlama, koordinasyon, uzlaşma. Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

öz idari yetkiler sahipleri, ilgilendikleri kişileri bağlayıcı kararlar alma hakkına sahiptir. Bu güçler doğrusal veya işlevsel olabilir.

Hat güçleri Liderler ve astlar arasında doğrudan resmi bir bağlantının varlığını varsayar; bu bağlantıda, liderler, belirlenen hedefe ulaşılmasını sağlamak için ikincilerine neyi, ne zaman, nerede yapmaları gerektiğini atfedebilir.

Genellikle, doğrusal yetkiler yelpazesi, departmanların faaliyetlerinin operasyonel yönetimi, personel çalışmalarının organizasyonu; çalışanların görevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli koşulları oluşturmak, çalışanları işe almak ve işten çıkarmak, faaliyetlerini değerlendirmek, ödüllendirmek ve cezalandırmak, ekipte olumlu bir psikolojik iklimi korumak.

fonksiyonel güçler dolaylı bağlantı koşullarında gerçekleştirilir. Doğrudan diğer (doğrusal) yöneticilere rapor veren çalışanların faaliyetlerini düzenleyen bağlayıcı yönetim kararlarının ilgili yöneticiler tarafından benimsenmesine kadar giderler. Bu kararlar genellikle çalışma yöntemlerini, başka bir deyişle, hedeflere ulaşmak için nasıl hareket edileceğini belirler.

Yürütücülerin yalnızca bir lidere tabi kılınmasıyla sağlanan yönetim birliğini veya komuta birliğini korumak için, işlevsel yetkilerin içeriği ve kapsamı sıkı bir şekilde düzenlenir. Örneğin, fonksiyonel yönetim kavramı sadece bir seviye aşağı uzanır. Genellikle bu tür yetkiler baş uzmanlar ve ilgili hizmetlerin başkanları tarafından tutulur.

danışma yetkileri sahiplerinin, gerekirse, onlara ihtiyacı olan liderlere veya sanatçılara belirli bir sorunun en iyi nasıl çözüleceği konusunda tavsiyelerde bulunabilecekleri gerçeğinde yatmaktadır. Önceki vakadan farklı olarak, bu ipuçları bağlayıcı değildir ve inisiyatif karakterine sahip değildir. Uzmanlar, referanslar, danışmanlar vb. danışma yetkilerine sahiptir.

Kontrol ve raporlama yetkileri sahiplerine resmi olarak belirlenmiş çerçeve içinde yürütme, yöneticilerin ve uygulayıcıların faaliyetlerini kontrol etme, onlardan zorunlu bilgi talep etme, analiz etme ve elde edilen sonuçları kendi sonuçlarıyla birlikte uygun makamlara gönderme fırsatı sağlamak.

koordinasyon güçleri ortak kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi ile ilişkilidir. Bu yetkilere sahip olan kişi veya birim, üst yönetim adına, yönetim yapısının münferit konularının faaliyetlerini koordine etme ve onu kuruluşun amaçlarına uygun bir yönde yönlendirme hakkına sahiptir. Karmaşık veya tartışmalı sorunları çözmek için geçici veya kalıcı olarak oluşturulan çeşitli komite ve komisyonların koordinasyon yetkileri vardır.

uzlaştırma yetkileri sahiplerinin, yetki sınırları dahilinde, doğrusal veya işlevsel yetkiler çerçevesinde alınan kararlara karşı tutumunu hatasız ifade etmesi gerçeğinden oluşur. Uzlaştırıcı yetkiler uyarıcı veya engelleyici olabilir. Birincisi, örneğin liderlerin kararlarının mevcut hukuk normlarına uygunluğunu kontrol eden, içerdiği hata ve ihlallere işaret eden ve düzeltmeyi öneren bir avukattır. Aynı zamanda yöneticiler, olası olumsuz sonuçların sorumluluğunu alarak bir avukatın görüşünü görmezden gelebilirler. Baş muhasebecinin engelleme veya paralel yetkileri vardır. Kişisel imza şeklinde hazırlanan rızası olmadan, uygulaması fon maliyeti ile ilişkili olan bir karar verilemez.

Yönetim yetkileri birbirinden ayrılamaz sorumluluk, yani alınan kararlar, aktif eylemler ve bunların sonuçları için bir hesap verme ihtiyacı. İki tür sorumluluk vardır: genel ve işlevsel.

Bir obje ortak sorumluluk- örneğin işe alma, belgelerin hazırlanması vb. gibi yönetim faaliyetlerinin uygulanması için gerekli koşulların oluşturulması. Bu sorumluluk genellikle yöneticiye aittir.

Fonksiyonel Sorumluluk belirli bir işin performansı ile ilişkilidir ve icracının çokluğudur.

İdari yetki ve sorumluluk birbirine uygun olmalıdır, aksi takdirde sonuçlar en olumsuz olabilir. Bu nedenle, sorumluluk üzerinde yetkinin aşılması durumunda, liderlerin birçok eylemi cezasız kalabileceğinden, idari keyfilik için özgürlük vardır. Tersi durum, şiddetli aktivitenin felce uğramasına yol açar, çünkü insanlar kendileri için olumsuz sonuçlardan korktukları için fazladan bir adım atmaktan korkacaklardır.

Yönetim yapısının her bir halkasında yetki ve sorumlulukların tekabül etmesi, normal işleyişinin en önemli koşullarından biridir.

3. Yönetim yetkilerinin dağılımı

Modern koşullarda, hiç kimse organizasyonu tek başına yönetemez ve ortaya çıkan tüm sorunları çözemez. Birincisi, çok fazla problem var ve bir kişinin zamanının kaynağı sınırlıdır ve ikincisi, problemler o kadar spesifiktir ki, birçok insanın bilgi ve tecrübesinin kullanılmasını gerektirir.

Bu bağlamda lider, yetkilerini astları arasında dağıtmak zorundadır. Bu ona bir yandan ikincil görevlerden kurtulma, diğer yandan karar vermeyi uygulama yerine yaklaştırma fırsatı verir.

Üst veya alt yapılarla zorunlu koordinasyon olmaksızın karar verme yetkilerinin dağılımı yukarıdan aşağıya doğru gerçekleştirilir. Bu durumda, adımları kontrol seviyeleri olan bir tür merdiven ortaya çıkar. merdivenlere benzer (lat. haşlanma) güçlerin dağıtım sürecine "skaler" denir.

Belirli bir yönetim düzeyinde yoğunlaşan yetki ölçeği, bir dizi faktör tarafından belirlenir. Her şeyden önce, çözülmesi gereken sorunların karmaşıklığı, önemi ve çeşitliliğidir: ne v x daha büyükse, ilgili düzeyin otoritesi o kadar önemli olmalıdır. Tersine, yetki ölçeği, işbölümünün derecesinden ve üretim süreçlerinin ritminden etkilenir, çünkü birincisi bireysel işlemleri basitleştirir ve ikincisi, bir bütün olarak faaliyetin daha fazla standartlaşmasına yol açarak karmaşıklığını azaltır, ve sonuç olarak, karar vermek için önemli yetkilere duyulan ihtiyaç.

Üst yönetimle kolayca iletişime geçilip gerekli talimatları onlardan almanın kolay olduğu gelişmiş bir iletişim sistemi ile büyük güçlere gerek yoktur.

Birçok yönden, yetki miktarı, yöneticilerin ve icracıların kişisel nitelikleri tarafından önceden belirlenir: nitelikler, deneyim, eğitim.

Son olarak, yetkiler organizasyondaki ahlaki ve psikolojik iklime bağlıdır. Uygunsa, oyunculara kötüye kullanmayacakları önemli yetkiler verilebilir ve tam tersine, işlevsiz takımlar sıkı yönetim kontrolü altında olmalıdır.

Niceliksel olarak, yetkinin kapsamı, bu yönetim düzeyinde icracının bağımsız olarak elden çıkarabileceği kaynakların miktarı ve kararı yerine getirmekle doğrudan veya dolaylı olarak yükümlü olan kişilerin sayısı ile karakterize edilir. Aynı zamanda, yöneticinin resmi olarak yönettiği kişilerle (personel listesine göre) gerçekte yönettiği kişiler arasında ayrım yapmak gerekir.

Sanatçılar ne kadar fazla yetkiye sahip olursa, sayıları o kadar yüksek olabilir, ancak aşırıysa, organizasyondaki iç temaslar zayıflar, yöneticiler astların çalışmalarının özelliklerini araştıramazlar, sonuç olarak, birçok sorun kalır. tamamen çözülmüş veya tamamen çözülmemiş, liderin katılımı olmadan çözülür. Aynı zamanda, eğer astların sayısı az ise, yöneticiler potansiyellerini gerçekleştiremezler.

Bir kuruluşta yönetim yetkilerini dağıtırken, belirtilmesi gereken bir dizi önemli koşul dikkate alınır.

İlk olarak, yetkiler, öznenin karşı karşıya kaldığı, yetkilere göre birincil olan ve gerekli hacmini belirleyen hedeflere ulaşmak için yeterli olmalıdır.

İkinci olarak, her kuruluşun yetkileri, etkileşimlerini sağlamak ve yönetim sistemini dengelemek, etkin işleyişini sağlamak için işbirliği yapmak zorunda olduğu kişilerin yetkileriyle bağlantılı olmalıdır. Yetkiler örtüşürse veya tam tersine gerekli tüm konuları kapsamazsa, istenen etki elde edilemez.

Üçüncüsü, organizasyondaki yetkilerin dağılımı açık olmalıdır, böylece her çalışan onları kimden aldığını, kime devrettiğini, kime karşı sorumlu olduğunu ve ona kimin cevap vermesi gerektiğini tam olarak bilmelidir.

Dördüncüsü, özel olarak öngörülen kuvvetler ayrılığı halleri dışında, tek bir lider tarafından tamamen icracıya devredilir.

Beşinci olarak, icracılar, yetkilerinin ötesine geçmeyen sorunları bağımsız olarak çözmekle ve faaliyetleri ve sonuçlarıyla ilgili tüm sorumluluğu başlarının önünde taşımakla yükümlüdürler.

4. Merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik

Yönetim sistemindeki yetkiler her zaman eşit olarak dağıtılmaz, bir nedenden ötürü esas olarak üst veya alt "katlarında" yoğunlaşabilirler. İlk durumda, yönetim yetkilerinin merkezileşmesi ve ikincisinde ademi merkeziyetçilik vardır. Aynı zamanda, tüm yetkilerin merkezileştirilemeyeceği veya merkezileştirilemeyeceği akılda tutulmalıdır. Sınırlı zaman, bilgi, deneyim kaynakları, aynı anda sayısız sorunu çözememe, sınırsız miktarda bilgiyi özümseyememe, tam merkezileşmeyi engellemektedir. Tam ademi merkeziyetçilik de imkansızdır, çünkü bu durumda organizasyon kontrolü kaybedecek ve bir kaos durumuna düşecektir.

Bir açıdan merkezileşme, aynı anda diğerinde ters bir süreci gerektirir. Bu nedenle, belirli sorunların çözümünün bir üst yönetim yapısında aşırı yoğunlaşması, birçoğunun kaçınılmaz olarak alt katlarında ele alınmasına ve bu da hiçbir şekilde kalitelerine katkıda bulunmayacak, ancak verimliliği azaltacak ve artıracaktır. yönetimin bürokratikleşmesi.

Yönetimin merkezileştirilmesi ve yerelleştirilmesi hem kapsamlı hem de derinlemesine gelişebilir. İlk durumda, bu konunun kontrol ettiği problemlerin sayısında bir artıştan bahsediyoruz; ikincisinde - aksi takdirde yönetim hiyerarşisinin daha düşük seviyelerinde gerçekleştirilebilecek daha kapsamlı ve ayrıntılı çalışmaları hakkında.

Yönetim yetkilerinin merkezileşme derecesi aşağıdaki koşullar tarafından belirlenir:

• karar verme maliyetleri - daha yüksek
• kararın bedeli ne kadar yüksekse o kadar yüksek seviyede alınması gerekir;
• önemli ölçüde yerelleşme ile çok zor olan, izlenen politikanın tekdüzeliğini sağlama görevi;
• organizasyonun boyutu - ne kadar büyükse, içindeki faaliyetleri koordine etmek o kadar zor olur, burada yatay bağlantıların avantajı ortaya çıkar; büyük kuruluşlarda, yetkilerin maksimum düzeyde ademi merkezileştirilmesi gereklidir, bir dizi büyük bloğa bölünme, bu blokların yönetimi, kararların alındığı seviyeye mümkün olduğunca yakın olmalıdır. Merkezileşme derecesini belirleyen diğer faktörler arasında tarihsel gelişim ve gelenek özellikleri; kıdemli liderlerin karakteri ve bakış açısı; gerekli personelin mevcudiyeti; güçlerin merkezileşmesi olanaklarını kendi içinde sınırlayan faaliyetin doğası; iş dinamikleri - ne kadar yüksekse, ademi merkeziyetçilik o kadar yüksek olmalıdır; devlet düzenlemesi şeklinde dış güçler, vergilendirmenin özellikleri, sendikaların eylemleri.

Homojen ürünlerin seri üretimiyle uğraşan devasa işletmelerin varlığı koşullarında, üretim bunun için elverişli bir zemin yarattığı ve aşağıdakilerden oluşan avantajları gerçekleştirmeyi mümkün kıldığı için yönetimi merkezileştirme eğilimi baskındı: ilk olarak, yönetim sürecinin stratejik yönünü güçlendirmek ve gerekirse işletmenin kilit alanlarında kaynakların yoğunlaşmasını sağlamak;

ikincisi, karşılık gelen maliyetleri düşürmeyi mümkün kılan yönetim işlevlerinin haksız yere tekrarlanmasının ortadan kaldırılmasında (örneğin, muhasebe yerine, her bölüm daha küçük bir kadroya sahip tek bir muhasebe departmanı oluşturdu);

üçüncüsü, karar verme sürecinin genel durumu daha iyi bilen, geniş bir bakış açısına, derin bilgiye ve deneyime sahip kişilerin elinde toplanmasıdır.

Bununla birlikte, yetkilerin merkezileştirilmesinin bir dezavantajı vardır: bilgi aktarımı için çok zaman harcanır, sonuç olarak önemli bir kısmı kaybolur veya çarpıtılır; en önemli kararlar, hayattan kopuk ve belirli bir durum hakkında kötü bir fikre sahip kişiler tarafından verilirken, aynı zamanda duruma aşina olan icracılar, kararların geliştirilmesi ve benimsenmesinin dışında tutulur, kararlar onlara dayatılır. Sonuç olarak, yönetim yetersiz kalitede ve etkisizdir.

Üretim ve bilgi süreçlerinin önemli bir karmaşıklığı bağlamında, bir işletmenin ekonomik varlıklarının sayısında ve bağımsızlık derecelerinde bir artış, bölgesel dağılım, piyasa durumunda hızlı bir değişiklik, alınan kararların sayısında bir artış vb., yönetim sürecinin ademi merkeziyetçiliğine gerçek bir ihtiyaç vardı. İzin veriyor:

• ilk olarak, doğrudan uygulayıcıların katılımı da dahil olmak üzere hızlı bir şekilde karar vermek ve geliştirmek;
• ikincisi, bu kararlarda nesnel durumu daha kesin olarak yansıtmak için;
• üçüncüsü, merkezden gelen ayrıntılı talimatları terk etmek, ikincil sorunlarla aşırı yüklenmesini azaltmak ve bilgi akışını azaltmak.

Aynı zamanda, yönetimin yerelleşmesine, uygulamada dikkate alınması gereken bir dizi olumsuz sonuç eşlik eder. Her şeyden önce, karar verme sürecinin izolasyonu ve yönetim yapısının alt seviyelerinde yoğunlaşması nedeniyle, bir bütün olarak işletmenin diğer departmanlarının çıkarları genellikle yetersiz şekilde dikkate alınır veya sonuç olarak tamamen göz ardı edilir. hangi kararlar genellikle doğada taktikseldir ve etkisiz olduğu ortaya çıkar. Geliştirmek ve karar vermek için ortak kural ve prosedürlerin olmaması nedeniyle, koordinasyon çok zaman alır ve her zaman başarılı olmaktan uzaktır. Son olarak, ademi merkeziyetçilik, organizasyona büyük zarar veren ayrılıkçılığa yol açabilir.

Yönetimin ademi merkeziyetçiliğinin aşırı şekli, sözde yer alan tam yokluğudur. çoklu yapılar- hiçbir bağlantısı olmayan holding tipi organizasyonlar - merkezi bir fon fonunun oluşturulduğu ve dağıtıldığı bilgi, teknolojik, organizasyonel ve hatta finansal. Bu bağlantıların yerini mali kontroller alır.

Ademi merkeziyetçilik, sistemi yok etmeden süresiz olarak gerçekleşemeyeceğinden, bir noktada bunun yerini tersine süreç - merkezileştirme alır. Böylece bir tür var "sarkaç salınımları" kontrol sistemine esneklik ve kararlılık kazandırır.

Yapısal birimlerin aşırı bağımsızlığını engellemenin yolu sözde seçici merkezileşme, alt bölümlere daha fazla hareket özgürlüğü sağlamanın yanı sıra, liderlerinin birinci kişiye vekiller olarak katı kişisel tabiiyetini varsayarsak.

5. Organizasyon sürecinde koordinasyon

Organizasyon sürecindeki son an koordinasyondur. Koordinasyonun amacı, belirlenen hedeflere ulaşmak için yöneticinin tüm örgütsel çabalarını birleştirmektir.

Koordinasyon üç bileşene dayanır: grup çalışması, eylem birliği, ortak hedef. Bireysel çalışanların isteklerini bir grup çabasında birleştirmeye yardımcı olur. Yönetimsel koordinasyon, işletme içindeki çeşitli grup veya bölümlerin faaliyetlerini birleştirerek, ortak bir hedef ile bireysel veya grup faaliyetleri arasında bir bağlantı sağlayarak grup çabalarının etkinliğini sağlamalıdır.

Yöneticiler, üç ana ilke temelinde koordine olurlar: komuta birliği, komuta zinciri (skaler zincir) ve kontrol aralığı.

ilkeye uygun olarak takım birliği her ast sadece bir üst kişiye karşı sorumlu olmalıdır. Bir işçinin birden fazla patron altında çalışamayacağı fikrinin doğruluğu antik çağda kabul edildi. Örneğin Mukaddes Kitap kimsenin iki efendiye kulluk edemeyeceğini söyler. İş yönetmeliğinde ekip birliği kavramı Henri Fayol tarafından ortaya atılmıştır.

skaler zincir yönetimde bir başka koordinasyon ilkesidir. Bir skaler zincir fikri, yetki çizgisinin en üstte başlayıp tüm organizasyon boyunca aşağıya inerek ayrılmaz bir zincir oluşturmasıdır (Şekil 12).

Şekil, her seviyeden geçen sadece bir çizgi olduğunu göstermektedir. Bu nedenle çalışan (pozisyon 3), B, D, F seviyelerindeki yöneticiler aracılığıyla üst yöneticiye (pozisyon A) bağlanır.

Skaler zincir, kuruluş genelinde astlar ve doğrudan üstler arasındaki resmi bağlantıları tanımlamaya hizmet eder. Aynı zamanda ekip birliğini güçlendirmeye de hizmet eder. Ancak bu, bir yöneticinin aynı yönetim düzeyinde başka bir yöneticiyle bağlantı kurmak için zincirde yukarı ve aşağı hareket etmesi gerektiği anlamına gelmez. İletişimi kolaylaştırmak ve hızlandırmak için aynı seviyedeki yöneticileri birbirine bağlayan "köprüler" vardır. E pozisyonundaki yönetici, zincir boyunca bir mesaj göndermeden G pozisyonundaki yönetici ile iletişim kurabilir. Bir "köprü" bir tür gayri resmi organizasyondur. İki üretim birimini koordine etmek için gereken iletişimin en yüksek yönetim düzeylerinden geçmesi gerekmediğinde kullanılır.

Pirinç. 12. Skaler zincir ve "köprü"

Organizasyon yapısında, her yöneticinin birkaç astı vardır. Örneğin, firma başkanının iki veya daha fazla yardımcısı vardır, her vekilin doğrudan bağlı birkaç yöneticisi vardır, vb. kontrol aralığı(veya kontrol aralığı), yöneticinin denetlediği kişi veya üretim birimlerinin sayısıdır. Doğru aralığı seçmek önemli bir noktadır.

Yöneticinin sahip olduğu ast sayısına bağlı olarak kontrol aralığı dar veya geniş olabilir.

Dar kontrol aralığı bir liderden minimum sayıda ast ile karakterize edilir. Sonuç olarak, organizasyonun alt kademelerini en üst kademeye bağlamak için hiyerarşik kademelerin sayısı artırılır. Bu insan ve iş gruplarının bir takım avantajları vardır. Daha az sayıda astla, yöneticinin işlerini kontrol etmesi daha kolaydır, bu nedenle daha iyi yapma fırsatına sahiptir. Astlarıyla daha hızlı iletişim kurabilir. Ancak, böyle bir yapının dezavantajları da vardır. Az sayıda çalışanı kontrol eden bir yönetici, onların doğrudan faaliyetlerine müdahale etme arzusuna sahip olabilir. Ayrıca katmanlama, iletişimi hantal, uzun ve pahalı hale getirir.

Geniş kontrol aralığı dar olanın zıt özelliklerine sahiptir: mümkün olan maksimum ast sayısı.

Bu insan ve iş gruplaması aşağıdaki avantajlara sahiptir. Birçok astı olan yönetici, hepsine iş yüklemek için yetkilerini devretmek zorunda kalır. Yetki devri başlı başına olumlu bir gerçektir. Astlarına işi yapma haklarını veren yönetici, onunla başa çıkacaklarından emin olmalıdır, bu nedenle çoğu zaman bu durumda güçlü ve kalifiye bir ekip seçilir. Böyle bir yönetim aralığının dezavantajları, yöneticinin rutin görevleri çözerken aşırı yüklenmesine neden olan "darboğazların" varlığını içerir. Durumun bu yönde gelişmesi, astlar üzerinde kontrol kaybına yol açabilir. Böyle bir aralık, herkesin karşılamadığı yöneticilerden yüksek taleplerde bulunur.

Optimum kontrol aralığı. Yönetim çalışmaları, bir yöneticiye bağlı ideal çalışan sayısını belirlemeye çalışmıştır. Askeri stratejist Sir Ian Camilton ve klasik yönetim yazarı Lindoll Urwick,

ideal aralık 3 ila 6 arasındadır. 1930'da muhasebeci V. A. Greikūnas "patron - ast" ilişkisini analiz etmek için matematiksel bir formül geliştirdi. Greikūnas, insanoğlunun sınırlı bir dikkat süresine sahip olduğunu ve aynı anda sadece birkaç bağlantıya verebileceğini söyleyerek yaklaşımını haklı çıkardı. Formül, eğer astların sayısı aritmetik olarak artarsa, yöneticinin faaliyetlerinin karmaşıklığının katlanarak arttığını gösterdi. Greikūnas, bir ast eklendiğinde ortaya çıkan doğrudan ve çapraz bağlantıların sayısıyla muhakemesini doğruladı. Olası bağlantıların sayısı aşağıdaki formül kullanılarak hesaplandı:

nerede R- toplam bağlantı sayısı;

P- doğrudan bağlı kişilerin sayısı.

Bir astı olan bir yönetici diğerini aldığında, bağlantı sayısı 1'den 6'ya çıkar. Ast sayısı 10'a çıkarsa, sayılan bağlantı sayısı 5210'a çıkar.

Greikūnas formülü, farklı kontrol aralıklarında bulunan bağlantıların sayısını belirlemeye yardımcı olur, ancak optimal aralığı belirlemez. Bunun yerine, bir yöneticinin etkin bir şekilde koordine edebileceği bağlantıların sayısı, çalışma durumuyla ilgili çeşitli faktörlere bağlıdır.

Aralık seçimini etkileyen faktörler. En az üç grup faktör, kontrol aralığı seçimini etkiler.

Yönetilen faaliyetlerle ilgili faktörler, gerçekleştirilen işlevlerin benzerliğini ve karmaşıklığını, üretim birimlerinin ara bağlantı düzeyini; üretim biriminde sorunların ortaya çıkma sıklığı; üretim sürecinin standardize edilme derecesi, organizasyonun verimliliği.

Bir yöneticiyle ilişkili faktörler arasında, yöneticinin yeteneği, yönetimsel kararlar için sorumluluk derecesi; işçilerin faaliyetlerini koordine etmek için gereken süre; bir yöneticinin plan ve hedefleri geliştirmek ve bütünleştirmek için harcaması gereken zaman; diğer insanlar ve üretim birimleri tarafından kendisinden istenen süre; yöneticiye sağlanan organizasyonel yardım.

Astlarla ilişkili faktörler, onların yetkinliğini, etkileşim derecesini, uyumluluğunu ve gereken komuta ve kontrol derecesini içerir.

Kontrol soruları ve görevleri

2. Yetki devri ile ne kastedilmektedir?

3. Yetki türleri nelerdir?

4. Yönetsel sorumluluk nedir ve türleri nelerdir?

5. Yönetim yetkileri nasıl dağıtılır?

6. Merkezileşme ve yerelleşme nedir?

7. Örgütsel süreçte koordinasyon nasıl gerçekleştirilir?

8. Kontrol aralığı hakkında ne biliyorsunuz?

Genel olarak örgütsel ilişkiler ve özel olarak yönetsel ilişkiler sisteminde örgütsel ilişkiler bugün özel bir öneme sahiptir. Modern yönetimde, yalnızca hedefleri doğru bir şekilde formüle etmek değil, aynı zamanda uygulamalarını en düşük maliyetle gerçekleştirmek çok önemlidir. Bu büyük ölçüde örgütün, örgüt kültürünün bir işlevidir.

1. ORGANİZASYON
1. 1Örgütün işlevinin özü.
1.2. Personel planlaması.
2. ORGANİZASYON YAPISI
2.1 Örgütsel yönetim yapılarının türleri.
3. YÖNETİCİNİN İŞLETME VERİMLİLİĞİNİ ARTIRMA FAALİYETLERİ.

Çalışma 1 dosya içeriyor

1. ORGANİZASYON

1. 1Örgütün işlevinin özü.

1.2. Personel planlaması.

2. ORGANİZASYON YAPISI

2.1 Örgütsel yönetim yapılarının türleri.

3. YÖNETİCİNİN İŞLETME VERİMLİLİĞİNİ ARTIRMA FAALİYETLERİ.

1.1. Kuruluşun işlevinin özü.

Genel olarak örgütsel ilişkiler ve özel olarak yönetsel ilişkiler sisteminde örgütsel ilişkiler bugün özel bir öneme sahiptir. Modern yönetimde, yalnızca hedefleri doğru bir şekilde formüle etmek değil, aynı zamanda uygulamalarını en düşük maliyetle gerçekleştirmek çok önemlidir. Bu büyük ölçüde örgütün, örgüt kültürünün bir işlevidir.

Örgüt kavramı üç anlamda kullanılmaktadır.

İlk olarak, bir kuruluş bir nesne, karmaşık bir iç yapıya sahip bir sistem (devlet kuruluşu, kamu kurumu, işletme vb.)

İkincisi, düzenlilik durumu, belirli bir nesne kümesinin düzeni, fenomenler: sistemin iç biçimi, yapısı.

Üçüncüsü, bir organın, bir kişinin (örgütsel çalışma) bir düzen durumu veya bütünleyici bir sistem yaratma etkinliği.

Organizasyonun işlevi, planları gerçekleştirmek için gerekli her şeye önceden sahip olmaktır. Örgütsel çalışma ihtiyacı, işletmenin amaç ve hedefleri veya en azından birimin kuralları değiştiğinde ortaya çıkar. Bir fonksiyon olarak organizasyonun amacı, resmi bir organizasyon yapısı oluşturmak ve doğru personel seçimidir. Ayrıca araç, gereç, malzeme, çalışma alanının mevcudiyetini sağlamak gerekir. Bireysel yöneticilerin iş sürecini düzgün bir şekilde organize edememeleri nedeniyle çok fazla zaman ve para verimsiz bir şekilde harcanmaktadır. Bu tür kayıpları önlemek için planı uygulamaya başlarken aşağıdakileri sağlamak gerekir:

1. Gerekli sayıda kompozisyon ve niteliklere sahip çalışanların mevcudiyeti.
2. Her çalışan kuruluştaki rolünü bilmelidir. ve çalışmalarının diğerlerinin görevleriyle ilişkisi.
3. Her işçi, planın hangi kısmından sorumlu olduğunu bilmelidir.
4. Her işçi, planın sorumlu olduğu kısmını gerçekleştirmek için eğitilmelidir.
5. Planı yerine getirmek için, çalışanlara belirli bir yerde gerekli tüm araçlar, tesisler, malzemeler gerekli zamanda sağlanmalıdır.

1. Personel planlaması.

Üretimde personel ile çalışma sistemini yönetmenin en önemli yolu planlamadır. Planlama süreci 3 adım içerir:

Mevcut kaynakların değerlendirilmesi.

Gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi.

Gelecekteki personel ihtiyaçlarını karşılamak için bir programın geliştirilmesi.

Uzun vadeli bir program hazırlanmaktadır: uzun vadeli ve güncel.

Uzun vadeli planlama, hedef karmaşık programlar "personel" şeklinde ortaya çıkar. Program, personel ile aşağıdaki ana çalışma alanlarını sağlar:

Personel çalışmalarının planlanması ve organizasyonunun iyileştirilmesi.

Entegre bir personel yönetim sisteminin oluşturulması.

Personelin işe alım, eğitim ve ileri eğitim sistemlerinin iyileştirilmesi, mesleki açıdan nitelikli yapılarının iyileştirilmesi.

Çalışma süresi kaybının, personel devir hızının azaltılmasına ve çalışma koşullarının iyileştirilmesine dayalı olarak iş disiplininin güçlendirilmesi ve üretim ekiplerinin istikrara kavuşturulması.

Çalışanların yaratıcı inisiyatifini ve emek faaliyetlerini artırmak.

Bir hedef program geliştirirken şunları dikkate alın:

Modern personel politikasının ana hükümleri;

Emek kaynaklarının dengesi, işgücü kaynaklarının sınırlı girişi ve ayrıca işçilerin serbest bırakılması ve yeniden dağıtılması süreçleri ile ilgili demografik durumların özellikleri;

Gelişmiş planlama ve yönetim organizasyonu için artan talep.

Bu tür programların amacı, üretim birimlerine istikrarlı, kalifiye personel sağlamak için koşullar yaratmaktır.

ÖRGÜTSEL YAPI

1. Örgütsel yönetim yapılarının türleri

Yönetimin organizasyon yapısı, genel ve özel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesini sağlar, uygun dikey ve yatay bağlantıları ve kontrollerin ayrılmasını sağlar.

Dikey ayrım, yönetim seviyelerinin sayısı ile bunların tabi olma ve direktif ilişkileri ile belirlenir.

Yatay bölümleme sektör özelliklerine göre yapılmaktadır. Endüstriyel üretimin alt süreçlerine yönelik olabilir; üretilmiş ürünler; mekansal çalışma koşulları.

Organizasyon yapısı, görevlerin bölümlere ve bölümlere ayrılmasını düzenler; belirli sorunları çözmedeki yeterlilikleri; bu unsurların genel etkileşimi. Böylece firma hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.

Yöneticilerin görevi, organizasyonun amaç ve hedeflerine en uygun yapıyı ve ayrıca onu etkileyen iç ve dış faktörleri seçmektir. “En iyi” yapı, bir kuruluşun dış çevresiyle etkin bir şekilde etkileşime girmesini, çalışanlarının çabalarını verimli ve verimli bir şekilde dağıtmasını ve yönlendirmesini ve böylece müşteri ihtiyaçlarını karşılamasını ve hedeflerine yüksek verimlilikle ulaşmasını en iyi sağlayan yapıdır.

Şirketin personeli arasındaki örgütsel ilişkiler, temel, türev ve karma şemalar şeklinde temsil edilebilir.

Temel devreler lineer ve halkayı içerir;

Türevlere - tekerlek şeklinde, yıldız şeklinde, hiyerarşik, personel ve matris.

Karma şemalar, temel ve türetilmiş şema kümelerinden oluşturulur. Tek bir şirket içinde, birkaç tür ilişki olabilir.

1. Lineer devre (devrede geri besleme yoktur)

Devrede geri bildirim yok. Doğrusal şema, yüksek profesyonellik ve liderin otoritesine sahip küçük organizasyonlarda ve ayrıca astın organizasyonun başarılı çalışmasına büyük ilgisiyle çalışır.

Personel şeması "yıldız" şemasına dayanmaktadır. Departmanlar veya gruplar şeklinde (örneğin, finans departmanı, personel departmanı, vb.) Başın altında işlevsel genel merkezlerin oluşturulmasını sağlar. Bu karargahlar, başkan için ilgili konularda taslak kararlar hazırlar. Daha sonra yönetici bir karar verir ve bunu uygun departmana getirir. Kuruluşun kilit bölümleri için doğrusal yönetimin (tek adam yönetimi) yürütülmesi gerekiyorsa, personel planının avantajları vardır.

1. Halka şeması (fonksiyonel bağlantılar)

Küçük kuruluşlarda veya profesyonel çalışanlar arasında açık bir işlevsel sorumluluk dağılımının olduğu istikrarlı ürünlere ve pazarlara sahip orta ölçekli kuruluşların bölümlerinde kendini kanıtlamıştır.

1. "Tekerlek" şeması (doğrusal-fonksiyonel bağlantılar)

"Tekerlek" planı, küçük kuruluşlarda veya istikrarsız bir ürün yelpazesine sahip orta ölçekli kuruluşların bölümlerinde ve profesyonel çalışanlar arasında açık bir işlevsel sorumluluk dağılımının olduğu satış pazarlarında iyi çalıştı. Yönetici doğrusal (idari) etkiler uygular ve çalışanlar işlevsel görevlerini yerine getirir.

1. Yıldız devresi (doğrusal bağlantı)

"Yıldız" şeması, kuruluşun şube yapısında ve kuruluşun her bir bileşeninin gizliliğine saygı gösterme ihtiyacında olumlu sonuçlar verir.

1. Hiyerarşik şema (doğrusal-fonksiyonel ilişkiler)

Hiyerarşik şema, "tekerlek" şemasına dayanmaktadır ve belirgin bir işbölümü olan büyük kuruluşlar için geçerlidir.

1. Personel şeması (doğrusal bağlantı)

Personel şeması "yıldız" şemasına dayanmaktadır. Departmanlar veya gruplar şeklinde (örneğin, finans departmanı, personel departmanı, vb.) Başın altında işlevsel genel merkezlerin oluşturulmasını sağlar. Bu karargahlar, başkan için ilgili konularda taslak kararlar hazırlar. Daha sonra yönetici bir karar verir ve bunu uygun departmana getirir. Kuruluşun kilit bölümleri için doğrusal yönetimin (tek adam yönetimi) yürütülmesi gerekiyorsa, personel planının avantajları vardır.

1. Matris şeması (doğrusal ve fonksiyonel bağlantılar)

Matris şeması "çizgi" ve "halka" şemalarına dayanmaktadır. İki alt şube bağlantısının oluşturulmasını sağlar: idari - doğrudan amirden ve işlevselden - aynı lidere tabi olmayabilecek uzmanlardan (örneğin, bir danışmanlık firmasından veya gelişmiş bir kuruluştan uzmanlar olabilirler). Matris şeması karmaşık, bilgi yoğun mal, bilgi, hizmet ve bilgi üretiminde kullanılır.

1. Organizasyondaki karma ilişkiler şeması

Orta düzey yönetim, organizasyonun organizasyon yapısının esnekliğini belirler - bu onun en aktif kısmıdır. Üst ve alt seviyeler yapı olarak en muhafazakar olmalıdır. Aynı organizasyon içinde ve hatta aynı organizasyon tipi içinde bile birkaç tip olabilir.

Şirket yönetiminin etkinliği, büyük ölçüde, bireysel yönetim hizmetlerinin (bölümlerinin) yetkinliğinin, sorumluluklarının ve bunlarda normal çalışma ilişkilerinin sağlanmasının açık bir şekilde tanımlanmasına bağlıdır. Bu nedenle, yönetimin iskeleti - organizasyon yapısı - "yönetim kaslarını" edinmelidir. Bu, aşağıdaki düzenleyici belgelerle kolaylaştırılmıştır: departmanlara ve hizmetlere ilişkin düzenlemeler; iş talimatları.

Yönetim yapısının birincil unsuru resmi pozisyondur. İş tanımları, şirketin çalışanları arasındaki görev ve hakların net bir tanımını sağlar. Şunları içerirler: genel bir kısım; ana görev ve sorumluluklar; Haklar; çalışan sorumluluğu. Tipik olarak, bir iş tanımı, bir çalışanın faaliyetlerinin sonuçlarına dayalı olarak değerlendirilmesinin temelidir.

YÖNETİM SİSTEMİNDE ORGANİZASYON İLİŞKİLERİ
(DERS ÇALIŞMASI )

Uzmanlık: 08070585 "Kuruluşun yönetimi"
Konu: Yönetimin Temelleri
Grup:
Süpervizör: Arlashkina N.N.
Kurs çalışmasının tamamlanma tarihi:

Yönetici değerlendirmesi: :
(yöneticinin imzası ve tarihi)

Ulyanovsk 2008

İÇİNDEKİLER

giriiş
1. Organizasyon
1.1 Organizasyon fonksiyonunun özü
1.2 İşgücü planlaması
1.3 Kuruluşun görüntüsü
1.4 Yetki dağılımının etkin organizasyonu
2. Organizasyon yapısı
2.1 Organizasyonel yönetim yapılarının türleri
2.2 Büyük bir yabancı firmanın yönetim uygulamaları
3. Liderlik ve güç
3.1 Liderliğe durumsal yaklaşım
3.2 Kavramlar: yetki devri, sorumluluk, yetki
3.3 Güç ve etki biçimleri
3.4 Sorumluluk dağılımı tekniği. İzleme ve kontrol. Dağıtımın “mekanik sistemleri”
Çözüm
kullanılmış literatür listesi
Başvuru
organizasyon yönetimi imaj liderlik gücü

GİRİİŞ

Bu ders çalışmasının teması, gerçek pratik ihtiyaçlar temelinde formüle edilmiştir. Yetki ve sorumlulukların dağılımı sorunları, bir yandan yönetim geleneksel yöntemlerle yapıldığında, diğer yandan, ekonomik ilişkilerin aktif oluşumunun neden olduğu yönetim uygulamasına yeni bir şey getirildiğinde, iç çelişkilerden kaynaklanmaktadır. yeni bir seviyede. Bununla birlikte, sorumluluk sorununa ve bir önceki aşama olan kontrol değil, dağıtımı açısından daha fazla dikkat gösterilmektedir.
Organizasyon yönetimi, hedeflerine en etkin şekilde ulaşmak için organizasyonun kaynaklarını oluşturmak ve kullanmak için belirli türde birbiriyle ilişkili eylemlerin uygulanması süreci olarak temsil edilebilir.
Bu çalışmayı gerçekleştirirken, yönetim üzerine klasik literatür, yönetim pratiğindeki modern eğilimler ve kendi imalatlarımız dahil olmak üzere kaynaklar yaklaşık olarak eşit oranlarda kullanılmıştır.
Bu konu, tüm yönetim teorisi gibi alakalı. Yeni milenyumda ülkemizin piyasa ekonomisi içinde yaşamayı öğrenmesi gerekiyor, bunun en önemli şartı ise yüksek nitelikli yöneticiler. Organizasyonun unsurlarını ve dış faktörleri tanımlama ve analiz etme yeteneği, şirketin başarısının anahtarıdır.
Bu ders projesinin amacı, yönetim sistemindeki örgütsel ilişkileri incelemektir.

1. ORGANİZASYON

1.1 Organizasyon fonksiyonunun özü

Kuruluşun işlevi, planların uygulanması için gerekli her şeye önceden sahip olmaktır. Örgütsel çalışma ihtiyacı, işletmenin amaç ve hedefleri veya en azından birimin kuralları değiştiğinde ortaya çıkar. Bir fonksiyon olarak organizasyonun amacı, resmi bir organizasyon yapısı oluşturmak ve doğru personel seçimidir. Ayrıca araç, gereç, malzeme, çalışma alanının mevcudiyetini sağlamak gerekir. Bireysel yöneticilerin iş sürecini düzgün bir şekilde organize edememeleri nedeniyle çok fazla zaman ve para verimli bir şekilde harcanmaz. Bu tür kayıpları önlemek için planı uygulamaya başlarken aşağıdakileri sağlamak gerekir:
1. Gerekli sayıda kompozisyon ve niteliklere sahip çalışanların mevcudiyeti.
2. Her çalışan kuruluştaki rolünü bilmelidir. ve çalışmalarının diğerlerinin görevleriyle ilişkisi.
3. Her işçi, planın hangi kısmından sorumlu olduğunu bilmelidir.
4. Her işçi, planın sorumlu olduğu kısmını gerçekleştirmek için eğitilmelidir.
5. Planı gerçekleştirmek için, çalışanlara belirli bir yerde gerekli her şey (araçlar, tesisler, malzemeler) gereken zamanda sağlanmalıdır.

1.2 İşgücü planlaması

Üretimde personel ile çalışma sistemini yönetmenin en önemli yolu planlamadır.
Planlama süreci 3 adım içerir:

mevcut kaynakların değerlendirilmesi;
gelecekteki ihtiyaçların değerlendirilmesi;
personelin gelecekteki ihtiyaçlarını karşılayacak bir programın geliştirilmesi (uzun vadeli, uzun vadeli ve güncel bir program hazırlanmaktadır).

personel çalışmalarının planlanması ve organizasyonunun iyileştirilmesi;
entegre bir personel yönetim sisteminin oluşturulması;
personelin işe alım, eğitim ve ileri eğitim sistemlerinin iyileştirilmesi, sosyo-demografik ve mesleki açıdan nitelikli yapılarının iyileştirilmesi;
çalışma süresi kaybının, personel devir hızının azaltılması ve çalışma koşullarının, yaşamın ve boş zamanın iyileştirilmesine dayalı olarak iş disiplininin güçlendirilmesi ve üretim ekiplerinin istikrara kavuşturulması;
çalışanların yaratıcı inisiyatifini ve emek faaliyetlerini artırmak;

modern personel politikasının ana hükümleri;
işgücü kaynaklarının dengesi, bunların sınırlı akışı ve ayrıca işçilerin serbest bırakılması ve yeniden dağıtılması süreçleri ile ilgili demografik durumların özellikleri;
üretimdeki bilimsel ve teknik ilerlemedeki en önemli eğilimler;
gelişmiş planlama ve yönetim organizasyonu için artan talep.

personelin bileşimini iyileştirmek için önlemler;
personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi için önlemler;
personeli eğitmek için önlemler;

1.3 Kuruluşun görüntüsü

Organizasyon kültürünün tezahür biçimlerinden biri imajıdır, yani. itibar, iyi isim, imaj, müşterilerin, ortakların, kamuoyunun faaliyet sonuçlarının etkisi altında, kuruluşun başarıları veya başarısızlıkları. Görüntü kavramı, 1961'de Amerikalı ekonomist K. Balding tarafından önerildi.
İmaj yaratmanın amacı, organizasyonu bilinir kılmak değil, ona karşı olumlu bir tutum sağlamaktır. Temeli güvenilirlik, dürüstlük, esneklik, kültür ve sosyal sorumluluktur. Görüntü dinamiktir ve koşulların, yeni bilgilerin etkisi altında değişebilir. Amaca yönelik çabalarla oluşturulur ve her çalışana bağlıdır. Günümüzde imaj, örgütün en önemli özelliklerinden biri, örgüte ve ürününe duyulan güvenin bir unsuru ve dolayısıyla refahının bir koşulu gibi görünmektedir.
İmajı şekillendirmede önemli bir rol halkla ilişkiler tarafından oynanır - halkla ilişkiler işi. Çerçevesinde kamuoyu araştırması, istatistiki verilerin analizi, belge ve yayınların incelenmesi, gazetecilerle temaslar, analitik notların hazırlanması, bilgilendirme materyalleri, basın toplantılarında kamuoyunun bilgilendirilmesi, tüketicilerle ilişkilerin geliştirilmesi, reklam, bilgilendirme çalışmaları bulunmaktadır. hükümet ve idare üzerindeki etkisi.
İmaj aşağıdakilere dayanmaktadır: mevcut iç ve dış iş tarzı ve personelin ve resmi gereçlerin kişilerarası ilişkileri - kuruluşun adı, amblemi, ticari markası.
Kuruluşun adı nominal, konu veya birleşik olabilir. İlk durumda, örneğin Kalibr tesisi gibi sahibinin adından veya kendi adından bahsediyoruz. Konu adı, faaliyet türünün bir göstergesini içerir - "İkinci Moskova Saat Fabrikası". Kombine, bu yaklaşımların her ikisini de birleştirir. Örneğin, Krasny Oktyabr şekerleme fabrikası, adının ilk kısmı ana faaliyetin niteliğini belirtir. Üçüncü yaklaşımın daha başarılı olduğuna inanılıyor, çünkü ilk olarak, hangi organizasyonla uğraşmanız gerektiği hemen belli oluyor ve ikincisi, ek ayırt edici özelliği kendi adı şeklinde veriliyor.
Kuruluşun adının seçimi elbette sahibinin zevkine bağlıdır, ancak yönetim teorisi ve pratiği, bu alanda dikkate alınması tavsiye edilen belirli ilkeler geliştirmiştir.
İlk ilke, adın mümkün olduğunca kısa, güzel, orijinal olması, ancak günümüzde genellikle yalnızca bir gülümsemeye veya güvensizliğe neden olabilen aşırı iddiaları (örneğin, güç, imparatorluk vb. Ayrıca, doğrudan veya harfleri değiştirirken veya yeniden düzenlerken, olumsuz veya aşağılayıcı anlam taşıyan kelimelerle ilişkilendirilmemelidir. Örneğin, "Baghdad Yard" kumarhanesinin adı kolaylıkla "Bağdat Hırsızı"na çevrilebilir.
İkinci ilke, her türlü kısaltma ve kısaltmaya karşı dikkatli bir tutumu içerir. Kuruluş ne kadar az bilinirse, tam isme dayalı başarılı bir kısaltma yapma olasılığı o kadar az olur. Burada iyi bir seçenek olarak "Inkombank" getirebilirsiniz.
Kuruluşları adlandırmanın üçüncü ilkesi, bir yandan, özellikle ana dillerinin tam karşılığı varsa, yabancı kelimelerin gereksiz yere kullanılmasından kaçınılmasını gerektirir. Öte yandan, yoğun dış ekonomik faaliyette bulunan firmaların Rus isimleri de son derece dikkatli bir şekilde ele alınmalıdır. Latince veya diğer harfler kullanılarak iyi bir şekilde çoğaltılmalı ve yabancı ortaklar arasında olumsuz ilişkilere neden olmamalıdır. Bu arada, Zhiguli otomobilinin ikinci adının ortaya çıkmasına neden olan tam da bu tür zorluklardı - Lada.
Şirketin sembolizmi, amblemi ve renkleri içerir. Amblemde, adında olduğu gibi, tat ve orantı duygusu gereklidir; güncel olmalı ve ayrıca en azından genel anlamda şirketin ne yaptığını yansıtmalıdır.
Renkleri "iç" kullanım için kullanırken sadece estetik ilkesinden hareket etmek yeterlidir ve yurtdışına çıkarken ilgili ülkelerin ve halkların ulusal geleneklerini dikkate almak gerekir. Örneğin Doğu'da beyaz yas sembolüdür ve onu yaygın olarak kullanan bir şirketin orada başarılı bir şekilde çalışması pek olası değildir.

1.4 Yetki dağılımının etkin organizasyonu

Yetki devrinin önünde hem eller hem de astlar tarafından bazı engeller ortaya çıkar. Ellerin yetkiyi işçilere devretmek konusunda isteksiz olmasının nedenleri:
1. Sanrı (Daha iyisini yapacağım).
2. Liderlik yeteneğinin olmaması.
3. Astların güven eksikliği.
4. Risk korkusu.
5. Olası tehlikeye karşı elleri uyarmak için rastgele bir kontrol sisteminin olmaması
Astların sorumluluktan kaçınmasının ve yetki devri sürecini engellemesinin nedenleri:
1. Ast, sorunu kendisi çözmektense yöneticiye sormayı daha uygun görür.
2. Yapılan hatalar için eleştirilmekten korkmak.
3. Ast, görevi başarıyla tamamlamak için gerekli bilgi ve kaynaklardan yoksundur.
4. Astın zaten yapabileceğinden veya düşündüğünden daha fazla işi var.
5. Astın kendine güveni yoktur.
Etkili bir şekilde yetki vermeyi öğrenemeyen bir lider, gelecekteki büyümelerine bir sınır koyar, ancak liderlerin performanslarını iyileştirmek ve bir astın ek sorumluluğu reddetme nedenlerini ortadan kaldırmak için yapabileceği çok şey vardır:
1. Yöneticiler, astlarına büyük yetkiler verirken kendilerini korumak için gerekli kontrol sistemini geliştirebilirler.
2. Liderler sorunlarını tanımlayabilir ve liderlik ve etkileme becerilerini geliştirebilirler.
3. Astların güvensizliklerinin çoğu, onlara daha fazla güven verilerek ortadan kaldırılabilir.
4. Kuruluşta açık bir bilgi alışverişi sağlayın.
5. Yetkiler ve sorumluluklar arasındaki yazışma ilkesine uyun.
6. Ek sorumluluk için bir pozitif teşvik sistemi geliştirin.

2. ORGANİZASYON YAPISI

2.1 Organizasyonel yönetim yapılarının türleri

Yönetim aygıtının organizasyon yapısı, üretim yönetiminde bir iş bölümü biçimidir. Her bölüm ve pozisyon, belirli bir dizi yönetim işlevi veya işi gerçekleştirmek için oluşturulur. Birimin işlevlerini yerine getirmek için görevlilerine, kaynakları elden çıkarma konusunda belirli haklar verilir ve birime atanan işlevlerin yerine getirilmesinden sorumludur.
Yönetimin organizasyon yapısının şeması, birimlerin ve pozisyonların statik konumunu ve aralarındaki ilişkinin doğasını yansıtır.
Bağlantıları ayırt edin:
doğrusal (idari tabiiyet),
işlevsel (doğrudan idari tabiiyet olmaksızın faaliyet alanına göre),
çapraz fonksiyonel veya işbirlikçi (aynı seviyedeki birimler arasında).
Bağlantıların doğasına bağlı olarak, birkaç ana organizasyonel yönetim yapısı türü ayırt edilir:
- doğrusal;
- işlevsel;
- doğrusal-fonksiyonel;
- matris;
- bölünmüş;
- çoklu.
Doğrusal bir yönetim yapısında her yönetici, tüm faaliyetlerde alt birimlere liderlik sağlar. Haysiyet - basitlik, ekonomi, nihai komuta birliği. Ana dezavantaj, yöneticilerin nitelikleri için yüksek gereksinimlerdir. Şimdi pratikte kullanılmıyor.
İşlevsel organizasyon yapısı, idari yönetim ile işlevsel yönetimin uygulanması arasında yakın bir bağlantı kurar (Şekil 1).
Şek. Şekil 1'de, işlevsel şeflerin icracılarla (I1 - I4) idari bağlantıları, icracı I5 ile aynıdır (şekilde netlik amacıyla gösterilmemiştir).
Bu yapıda komuta birliği ilkesi ihlal edilmekte ve işbirliği zorlaşmaktadır. Pratik olarak kullanılmaz.
Doğrusal-fonksiyonel yapı - adım hiyerarşik. Onun altında, bölüm yöneticileri tek patronlardır ve onlara işlevsel organlar tarafından yardım edilir. Alt seviyelerin bölüm yöneticileri, idari olarak daha yüksek yönetim seviyelerinin fonksiyonel başkanlarına tabi değildir. En yaygın olarak kullanıldı (Şekil 2).
Bazen böyle bir sisteme personel sistemi denir, çünkü ilgili seviyedeki fonksiyonel yöneticiler bölüm yöneticisinin merkezini oluşturur (Şekil 2'de fonksiyonel şefler müdürün merkezini oluşturur).
Bölünmüş (dal yapısı) Şek. 3. Bölümler (dallar) ya faaliyet alanına göre ya da coğrafi olarak tahsis edilir.
Matris yapısı (Şekil 4, 5), icracının iki veya daha fazla yöneticiye sahip olabileceği gerçeğiyle karakterize edilir (biri bölüm yöneticisi, diğeri bir program veya yön yöneticisidir). Böyle bir şema Ar-Ge yönetiminde uzun süredir kullanılmaktadır ve artık birçok alanda çalışan firmalarda yaygın olarak kullanılmaktadır. Uygulamadan lineer-fonksiyonel olanı giderek daha fazla değiştiriyor.
Çoklu yapı, farklı yönetim seviyelerindeki çeşitli yapıları birleştirir. Örneğin bir şube yönetim yapısı şirketin tamamına uygulanabilirken, şubelerde doğrusal-fonksiyonel veya matris olabilir.

2.2 Büyük bir yabancı firmanın yönetim uygulamaları

Yabancı ülkelerdeki firmalar, bir firmadan oluşabilir veya katılım sistemi olarak adlandırılan, yani diğer firmaların sermayesine katılarak birleşmiş önemli sayıda şirketi içerebilir. Katılım sisteminin özü, bir anonim şirketi kontrol etmek için hisselerinin belirli bir yüzdesine sahip olmanın yeterli olmasıdır. Dolayısıyla farklı kontrol türleri:
tam mülkiyet yoluyla, şirketin hisselerinin tamamına veya tamamına yakınına bir kişi, kişi grubu veya bir firma sahip olduğunda;
ihraç edilen hisselerin %51'ine sahip olmak suretiyle çoğunluk hissesi ile;
tabi olma mekanizması yoluyla, başka bir firmada kontrol hissesine sahip olan bir firmanın hisselerinin çoğunluğuna sahip olmak, bu firma üzerinde kontrol gerektirdiğinde;
azınlık hisseleri aracılığıyla, şirket hisseleri dağıldığında ve şirket üzerinde kontrol sahibi olmak için küçük bir yüzdeye sahip olmak yeterlidir.
BM uzmanlarına göre, Amerikan, İngiliz ve Japon firmalarına ait yabancı bağlı kuruluşların ve yan kuruluşların %60'ından fazlası onların tam mülkü ve %30'dan fazlası çoğunluk hissesine sahip şirketlerdir. Diğer tahminlere göre, Amerikan firmalarının ilgili şirketlerinin %80'i ve İngiliz şirketlerinin %75'i ya tamamen ana şirketlere aittir ya da çoğunluk mülkiyeti yoluyla onlar tarafından kontrol edilmektedir. Buna karşılık, Batı Avrupa TNC'lerinin ABD'deki doğrudan yatırımlarının %58'i, tamamına sahip olunan yan kuruluşlarda ve %34'ü, hisselerin %50'sinden fazlasına sahip oldukları şirketlerdedir. Aynı zamanda, son yıllarda, özellikle Amerikan ve Japon şirketleri olmak üzere çok uluslu şirketlerin mülkiyetinin genişlemesinin, büyük ölçüde, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, karma mülkiyetli şirketlerde hisse bloklarının satın alınmasından kaynaklandığı belirtilmelidir.
Bir şirketin diğerinin sermayesine katılması gerçeğinin her zaman bir kontrol ve tabi olma ilişkisinin varlığını göstermediğini akılda tutmak önemlidir. Başka bir şirket üzerindeki kontrol, ancak hisselerinde kontrol hissesine sahip olmakla sağlanır. Anonim şirketlerin pratik faaliyetlerinde, küçük ve orta ölçekli hissedarlar kitlesi arasında hisse dağılımı nedeniyle gözle görülür şekilde azalmış belirli bir minimum kontrol hissesi kurulur. Genellikle büyük bir sanayi kuruluşunu kontrol etmek için hisselerinin %10'una ve hatta bazen daha küçük bir hisseye sahip olmak yeterlidir.
Ancak kontrol kavramı basit değildir ve hisselerin bir veya birkaç şirketin elinde toplanmasıyla sınırlı değildir. Şirketin faaliyetlerini kontrol etmek, stratejisini, politikasını, uzun vadeli hedef ve program seçimini belirlemek, belirleyici bir etkiye veya güce sahip olmak anlamına gelir.
Kontrol yöntemleri ve derecesi, aralarında ana şirketle olan bağ ve bağımlılık biçimlerinin ve diğer ilgili şirketlerle olan bağların önemli olduğu birçok faktörün birleşimine bağlıdır. Karakteristik olarak, ana şirketin ilgili firmaların faaliyetleri üzerindeki yönetim kontrolü, büyük ölçüde endüstriyel, finansal, teknolojik, bilimsel, teknik, ekonomik ve diğer türden bağların kurulmasından geçer.
Bir şirket üzerindeki kontrolün varlığı genellikle finansal, kişisel ve diğer bağlar dahil olmak üzere çeşitli işaretlerin bir kombinasyonu temelinde değerlendirilir. Katılım sistemini kullanarak, en büyük firmalar birbirine bağlı endüstriyel, finans, ticaret ve diğer şirketlerin en karmaşık komplekslerini oluşturdu. Bununla birlikte, sadece büyük şirketler için değil, aynı zamanda küçük ve orta ölçekli şirketler için de, başka bir işletmenin sermayesine katılım, daha güçlü bir şirketin daha zayıf bir şirket üzerinde kontrolünü sağlamak için yabancı fonları çekmenin en uygun yolu olmaya devam etmektedir.
Modern koşullarda önemli bir rol, holding şirketleri tarafından, yani ağırlıklı olarak endüstriyel firmalar olmak üzere menkul kıymetlerdeki kontrol hisselerine sahip olmak amacıyla oluşturulan holding şirketleri tarafından oynanır. Bir dizi başka firma ve finans kuruluşuna iştiraki olan bir sanayi şirketini kontrol ederek, bu şirketlerin tüm zincirini tamamen veya kısmen kontrol edebilirsiniz.
Katılım sistemi, kural olarak, aynı kişilerin çeşitli şirketlerde ve bankalarda liderlik pozisyonlarında (yönetim kurulu başkanları ve üyeleri, müdürler ve yöneticiler) bulunduğu gerçeğiyle kendini gösteren kişisel bir birlik tarafından mühürlenir. Kişisel birlik son derece yaygınlaştı. Büyük şirketlerin etki alanını genişletmenin ana yöntemlerinden biri olarak hizmet eder. Genellikle sadece katılım sistemine ek olarak değil, aynı zamanda diğer firmalar üzerinde kontrol sağlamanın bağımsız bir yolu olarak da kullanılır. Kişisel birlik, aynı zamanda, bankacılık sermayesinin sanayi sermayesi ile daha da aktif bir şekilde birleştirilmesinin ana yollarından biri olarak hareket eder.
Diğer şirketlerin faaliyetlerini kontrol eden firmaya genellikle ana şirket veya ana şirket denir. Ana şirketin sahip olduğu sermaye miktarına ve yasal statü ve bağlılığın derecesine bağlı olarak, ana şirketin etki alanındaki firmalar şu türlere ayrılabilir: şubeler, bağlı kuruluşlar, bağlı şirketler ( ilişkili şirketler - İngiltere'de, bağlı şirket - ABD'de).
Şube yasal ve ekonomik bağımsızlığa sahip değildir. Kendi bilançosu, tüzüğü yoktur, ana şirket nam ve hesabına hareket eder, genellikle onunla aynı adı taşır. Şubenin iş sorunlarının çözümü ana şirkete bağlıdır. Şube sermayesinin tamamına yakını ana şirkete aittir.
Bağlı ortaklıklar yasal olarak bağımsızdır. İşlemlerin sonuçlandırılması ve bağlı ortaklıkların tüm belgeleri (bilançoların hazırlanması dahil) ana şirketten ayrı olarak yürütülür. Bağımsız ekonomik faaliyet için gerekli yeterli mali temele ve mülke sahiptirler. Bağlı ortaklıklar, yönetim kurulu toplantıları ve genel kurul toplantılarını ana şirketten ayrı olarak yapmaktadır. Ana şirket, bağlı ortaklıklarının yükümlülüklerinden sorumlu değildir. Aynı zamanda, ana şirket, bağlı ortaklıklarının faaliyetleri üzerinde sıkı bir kontrol uygular ve bu da kontrol hissesine sahip olmayı sağlar. Bu kontrol, sadece ekonomik faaliyetlerin izlenmesi ve koordine edilmesinden değil, aynı zamanda Yönetim Kurulu'nun bileşiminin belirlenmesinden, yönetim kurulu üyelerinin atanmasından ve bunlar da kontrol eden firmadan talimat almak ve ona rapor vermekten ibarettir.
Bağlı ortaklıklar, ana şirketin torunları olan diğer şirketlerde hisse sahibi olabilir. Torun şirketleri de diğer firmalarda hisse sahibi olabilir ve bu böyle devam eder.
Bir iştirak, yasal ve ekonomik olarak bağımsızdır ve hisselerinin sahibi olan şirketin kontrolü altında değildir.
Katılım sistemini kullanarak, en büyük firmalar birbirine bağlı şirketlerin en karmaşık çok aşamalı komplekslerini yaratır.
Çok çeşitli uluslararası şirketlerdeki (TNC'ler) yönetim aygıtı, aşağıdaki üç ana yönetim düzeyine ayrılabilir: Yönetim Kurulu (Denetleme Kurulu), Komiteler, Yönetim Kurulu dahil olmak üzere üst yönetim; merkezi hizmetler tarafından temsil edilen orta düzey (Orta yönetim); alt seviye (Aşık yönetimi) - operasyonel ve iş birimleri (üretim departmanları, stratejik yönetim merkezleri). Büyük firmaların yönetim aygıtının modern yapısının önemli bir özelliği, stratejik ve koordine edici yönetim görevlerinin operasyonel faaliyetlerden ayrılmasıdır. Üç yönetim düzeyi arasında işlevlerin net bir tanımı vardır: en üst düzey yönetim, öncelikle stratejik yönlerin ve kalkınma hedeflerinin geliştirilmesine, küresel ölçekte faaliyetlerin koordinasyonuna ve en önemli üretimin benimsenmesine odaklanır, ekonomik ve teknik kararlar; orta seviye, tüm departmanların faaliyetlerini koordine ederek şirketin işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini sağlamak için tasarlanmıştır; taban seviyesi, temel görevi ürün ve kâr üretimi için belirlenmiş görevleri yerine getirmek olan bireysel yapısal birimler çerçevesinde ekonomik faaliyetin organizasyonu için görevlerin operasyonel çözümüne odaklanmıştır.
Belirlenen hedeflere ulaşmak için araçlar ve yöntemler, yönetimin operasyonel bağlantısı tarafından bağımsız olarak, ancak yalnızca şirket içinde kurulan ve en üst ve orta yönetim seviyeleri tarafından düzenlenen bu bağlantılar ve karşılıklı bağımlılıklar çerçevesinde geliştirilir ve uygulanır.

3. LİDERLİK VE GÜÇ

Liderlik olmadığında insanlar “liderlik” hakkında konuşurlar. Bu konuda çok düşünen biri lider değildir. Gerçek liderler lider olduklarını düşünmezler, ancak kendilerini asla başka bir rolde hayal etmezler. Liderlik tartışılmaz.

3.1 Liderliğe durumsal yaklaşım

Daha önceki araştırmacıların liderlik tarzı, memnuniyet ve performans arasında tutarlı bir ilişki bulamamaları, her durumda bir veya daha fazla ek faktörün iş başında olduğunun güçlü bir göstergesiydi. Bu faktörleri bulmak için teorisyenler sadece lider ve icracıya değil, bir bütün olarak duruma da dikkat etmeye başladılar. Kontrol teorisinde sıklıkla olduğu gibi, bu zor oldu. Bununla birlikte, liderlik sürecinin karmaşıklıklarını anlamaya yardımcı olmak için dört vaka modeli geliştirilmiştir: Fiedler'in durumsal liderlik modeli, Mitchell ve House'un hedefe giden yol yaklaşımı, Hersey ve Blanchard'ın yaşam döngüsü teorisi ve Vroom-Yetton'un yönetimsel karar verme modeli .
Liderlik etkinliği olgusunu açıklamaya yönelik ilk girişimler, yönetsel davranışın bir boyutuna odaklanmıştır - görev yönelimi. Blake ve Mouton'un yönetim ızgarası gibi daha yeni çalışmalar zaten iki kriterle çalışıyordu, ancak iki kriter kullansalar bile, diğer değişkenleri hesaba katmadan, öncelikle liderin davranışına odaklandılar.
vb.................

Yönetim alanında başarılı örgütsel ilişkiler elde edebilmek için öncelikle liderin yetki devredebilmesi ve astlarına güvenebilmesi gerekir.

Yukarıda sunulan anketin sonuçlarına göre, liderin her zaman bireysel olarak kararlar aldığı ortaya çıktı. Birçok çalışan, kararların en iyi ekip olarak verildiğine inanır.

Delegasyon yardımıyla yönetim, belirli bir hedefe ulaşmak için birçok görevi çalışanlar arasında dağıtır. Yetkilendirme yöntemini kullanmayan bir lider, gerçek bir lider değildir. Sonuçta, yetkiyi çalışanlar arasında dağıtabilmeniz gerekir. Bu, yöneticinin başka işler için kendisine biraz zaman ayırmasını sağlayacaktır. Bir lider çok fazla sorumluluk almamalıdır. Bu, liderin hem fiziksel hem de psikolojik olarak aşırı yüklenmesine yol açacak ve bu da gelecekte planların kaçınılmaz olarak bozulmasına yol açacaktır.

Astlara delegasyon ve güven, liderin takımda doğru yönetim kararları almasına ve organizasyonel ilişkileri başarılı bir şekilde uygulamasına yardımcı olacaktır.

Kısa vadeli ve operasyonel planlama süreci ZASCHITA LLC'de oldukça iyi yapılandırılmıştır, ancak uzun vadeli, stratejik bir planlama yoktur. Bütün bunlar, organizasyonun daha fazla gelişme için açıkça tanımlanmış bir stratejisi olmadığı, stratejik bir vizyon olmadığı, böyle bir misyon olmadığı anlamına gelir. Stratejik planlama eksikliği, organizasyonun ne için çabaladığını bilmediğinden ölümüne yol açabilir.

Ancak, açıkça tanımlanmış ve formüle edilmiş bir misyon olmadan stratejik planlamanın uygulanması mümkün değildir. Bu nedenle, ZASCHITA LLC'nin misyonunun aşağıdaki tanımını önerebiliriz - "Tüketicilerin ihtiyaçlarını yüksek kaliteli mallarla ve yüksek kaliteli hizmetle karşılamak, böylece her müşteri, çalışanlarımızın her biri için vazgeçilmez ve gerekli hissetmesini sağlar."

Karar verme ve ödüllendirme sistemini iyileştirmek için organizasyon, motivasyon ve kontrol işlevlerini (emeğin paylaştırılması, maddi teşvikler, sosyal ihtiyaçların karşılanması, saygı ve kendini ifade etme ihtiyaçları ve sürekli izleme) geliştirmek gerekir. şirketin faaliyetleri).

Çözüm

Bu ders çalışmasının "Kontrol Fonksiyonları" adlı teorik bölümünde, çeşitli bilimsel literatür dikkate alınır, geliştirilir ve gruplandırılır. Ayrıca, yönetim işlevleriyle ilgili temel terim ve kavramlar analiz edilmiş ve yönetim sürecinin işlevsel içeriğine ilişkin görüşlerin evrimi temasına da değinilmiştir.

Kurs çalışmasının pratik kısmı, ZASCHITA LLC çalışanlarına fonksiyon konusunda yapılan bir anket aracılığıyla sosyolojik bir çalışma yürütmeye dayanmaktadır.

ZASHCHITA LLC çalışanları arasında yapılan anket sonucunda aşağıdaki sonuçlara varılmıştır:

Lider, iç ve dış organizasyona gereken önemi vermez;

Yönetimde yeterince gelişmemiş örgütsel ilişkiler;

Kontrol fonksiyonlarının kullanımındaki eksiklikler.

Bu çalışmanın amaçlarına göre, yönetim fonksiyonlarının incelenmesi sırasında toplanan ve analiz edilen bilgilere dayanarak, ZASCHITA LLC organizasyonunda yönetim yöntemlerini stabilize etmeye ve iyileştirmeye yönelik öneriler geliştirilmiştir.

organizasyon - mümkün olan en kısa sürede ve minimum üretim faktörleri maliyetiyle maksimum nitel ve nicel sonuçlar elde etmek için üretim faktörlerinin mekansal-zamansal yapısı ve etkileşimleri.

Bir kuruluş aşağıdaki ortak özelliklere sahiptir:
- niteliğinin personel ve yönetici tarafından belirlenmesi;
- aksi takdirde uygunsuz veya verimsiz bir şekilde etkileşime giren süreçleri birleştirmek;
- Hem sürecin önceden planlanmış düzeninin korunması hem de duruma bağlı olarak çalışan ve yöneticinin tepkisi operasyonel. Planlanmamış eylemler, yönetimde sorumluluğun oluşturulmasını içerir;
- sistemin değişen koşullarda çalışmasını sağlayan sürece bağlı belirli bir esneklik;
- makul bir işbölümünün bir sonucu olarak iş süreçleri ve yönetim süreçlerinin birliği.

Bir organizasyon, istikrarlı organizasyonel çözümler sağladığı için bir durum ve süreç birliğidir, ancak kendisi sadece firmanın dış ve iç ortamlarının sürekli gelişimi nedeniyle nispeten istikrarlıdır.

Yönetim yapısı, genel ve özel yönetim işlevlerinin uygulanmasını sağlar, uygun dikey ve yatay bağlantıları ve kontrollerin ayrılmasını sağlar.

Dikey ayrım, yönetim seviyelerinin sayısı ile bunların tabi olma ve direktif ilişkileri ile belirlenir. Yatay bölümleme sektör özelliklerine göre yapılmaktadır. Yönlendirilebilir:
- endüstriyel üretimin alt süreçlerinde;
- üretilmiş ürünler;
- mekansal üretim koşulları.

Organizasyon yapısı şunları düzenler:
- departmanlara ve alt bölümlere göre görev dağılımı;
- belirli sorunları çözmedeki yeterlilikleri;
- bu unsurların genel etkileşimi.

Böylece firma hiyerarşik bir yapı olarak oluşturulmuştur.

Rasyonel organizasyonun temel yasaları:
- sürecin en önemli noktalarına göre görevleri düzene sokmak;
- yönetim görevlerini yetkinlik ve sorumluluk ilkelerine uygun hale getirmek (yeterlilik ve sorumluluğun koordinasyonu, "karar alanı" ve mevcut bilgilerin koordinasyonu, yetkin fonksiyonel birimlerin çözmek için yeni görevleri kabul etme yeteneği);
- zorunlu sorumluluk dağılımı (alan için değil, "süreç" için);
- kısa kontrol yolları;
- istikrar ve esneklik dengesi;
- hedefe yönelik kendi kendine organizasyon ve aktivite yeteneği;
- döngüsel olarak tekrarlanan eylemlerin istikrarının istenmesi.

Aşağıdaki faktörler organizasyon yapısını etkiler:
- işletmenin büyüklüğü;
- uygulamalı teknoloji;
- çevre.

4.2. Organizasyonel yönetim yapılarının türleri

Yönetim aygıtının organizasyon yapısı, üretim yönetiminde bir iş bölümü biçimidir. Her bölüm ve pozisyon, belirli bir dizi yönetim işlevi veya işi gerçekleştirmek için oluşturulur. Onları alt bölümlere ayırma işlevlerini yerine getirmek için

yetkililer, kaynakları elden çıkarmak için belirli haklara sahiptir ve kendilerine verilen işlevlerin yerine getirilmesinden sorumludur.

Yönetimin organizasyon yapısının şeması, birimlerin ve pozisyonların statik konumunu ve aralarındaki ilişkinin doğasını yansıtır.

Bağlantıları ayırt edin:
- doğrusal (idari tabiiyet);
- işlevsel (doğrudan idari tabiiyet olmaksızın faaliyet alanına göre);
- işlevler arası veya işbirlikçi (aynı seviyedeki birimler arasında).

Bağlantıların doğasına bağlı olarak, birkaç ana organizasyonel yönetim yapısı türü ayırt edilir:
- doğrusal;
- işlevsel;
- doğrusal-fonksiyonel;
- matris;
- bölünmüş;
- çoklu.

AT doğrusal Yönetim yapısında her yönetici, her türlü faaliyette alt birimlere liderlik sağlar. Haysiyet - basitlik, ekonomi, nihai komuta birliği. Ana dezavantaj, yöneticilerin nitelikleri için yüksek gereksinimlerdir. Şimdi pratikte kullanılmıyor.

işlevsel organizasyon yapısı, idari yönetim ile fonksiyonel yönetimin uygulanması arasında yakın bir bağlantı kurar (Şekil 15).

D - yönetmen; FN - fonksiyonel şefler; ben - sanatçılar

Pirinç. 15. Fonksiyonel yönetim yapısı

Şek. 15 fonksiyonel şeflerin yürütücülerle olan idari bağlantıları (I1 - I4), yürütücü I5 ile aynıdır (şekli netleştirmek için gösterilmemiştir).

Bu yapıda komuta birliği ilkesi ihlal edilmekte ve işbirliği zorlaşmaktadır. Pratik olarak kullanılmaz.

Doğrusal-fonksiyonel yapı - adım hiyerarşik. Onun altında, bölüm yöneticileri tek patronlardır ve onlara işlevsel organlar tarafından yardım edilir. Alt seviyelerin bölüm yöneticileri, idari olarak daha yüksek yönetim seviyelerinin fonksiyonel başkanlarına tabi değildir. En yaygın olarak kullanıldı (Şekil 16).

D- müdür; FN - fonksiyonel şefler; FP - işlevsel

bölümler; OP - ana üretim birimleri.

Pirinç. 16. Doğrusal-fonksiyonel kontrol yapısı

Bazen böyle bir sisteme personel sistemi denir, çünkü uygun seviyedeki işlevsel yöneticiler bölüm yöneticisinin genel merkezini oluşturur (Şekil 16'da işlevsel şefler müdürün genel merkezini oluşturur).

tümen (dal yapı) Şekil 17'de gösterilmiştir. Bölümler (dallar) ya faaliyet alanına göre ya da coğrafi olarak tahsis edilir.

Pirinç. 17. Bölüm yönetim yapısı

matris yapı (Şekil 18, 19), oyuncunun iki veya daha fazla lidere sahip olabileceği gerçeğiyle karakterize edilir (biri doğrusal, diğeri programın veya yönün başıdır). Böyle bir şema Ar-Ge yönetiminde uzun süredir kullanılmaktadır ve artık birçok alanda çalışan firmalarda yaygın olarak kullanılmaktadır. Uygulamadan lineer-fonksiyonel olanı giderek daha fazla değiştiriyor.

Pirinç. 18. Ürün Odaklı Matris Yönetim Yapısı

Pirinç. 19. Proje yönetiminin matris yapısı

çoklu yapı, farklı yönetim seviyelerindeki çeşitli yapıları birleştirir. Örneğin bir şube yönetim yapısı şirketin tamamına uygulanabilirken, şubelerde doğrusal-fonksiyonel veya matris olabilir.

4.3. Yönetim yapılarının karşılaştırılması

Yönetim yapılarının avantaj ve dezavantajlarının analizi, optimal kullanımları için kriterler bulmamızı sağlar.

Doğrusal-fonksiyonel sistem, hiyerarşinin ikinci seviyesinden başlayarak, kontrol görevinin "fonksiyona göre" bölünmesini sağlar. Personel hiyerarşisi oluşturarak merkezi ve diğer hükümet organlarında personel oluşturulabilir.

Bu yönetim yapısı aşağıdakilerle karakterize edilir:
- stratejik kararların yüksek düzeyde merkezileştirilmesi ve operasyonel kararların yerelleştirilmesi,
- tek hat ilkesine göre direktif iletişimin organizasyonu,
- teknik destekli koordinasyon araçlarının baskın kullanımı.

Teoride, genel merkez danışmalarda bulunmalı ve kararların hazırlanmasına katılmalı, ancak belirli direktifler vermemelidir. Ancak, mesleki yeterlilikleri nedeniyle, çalışanları genellikle bölüm yöneticileri üzerinde güçlü bir gayri resmi etkiye sahiptir. Yalnızca danışmanlık işlevi görürlerse, çalışmalarının üretim süreçlerinin gidişatı üzerinde çok az etkisi olma riski vardır.

Yapı aşağıdaki avantajlara sahiptir:
- Çalışanların yüksek mesleki uzmanlaşmasını sağlar,
- karar alma yerlerini ve gerekli kaynakları (personel) doğru bir şekilde belirlemenizi sağlar,
- yönetim süreçlerinin standardizasyonunu, resmileştirilmesini ve programlanmasını teşvik eder.

Kusurlar:
- Fonksiyonel birimlere özgü hedeflerin oluşturulması yatay koordinasyonu zorlaştırır,
- yapı katıdır ve değişikliklere pek tepki vermez.

Bölüm yönetim yapıları ürünlere, pazarlara ve bölgelere odaklanır.

Bu şunları sağlar:
- bölüm başkanlarının nispeten daha fazla bağımsızlığı,
- doğrusal ilkeye göre direktif ilişkilerin organizasyonu,
- teknik destekle koordinasyon aracının nispeten güçlü kullanımı,
- piyasa değişikliklerine hızlı tepki,
- şirketin üst düzey yöneticilerinin operasyonel ve rutin kararlardan kurtulması,
- Bölümdeki hedeflerin homojenliği nedeniyle çatışma durumlarının azaltılması.

Bu yapının dezavantajları şunları içerir:
- bütçeden ve uzlaşma fiyatı sisteminden ayrı finansmana kadar ademi merkeziyetçilikten kaynaklanan nispeten yüksek koordinasyon maliyetleri,
- ademi merkeziyetçilik ile birlikte, genellikle bireysel işlevlerin (Ar-Ge, tedarik, vb.) performansının merkezileştirilmesini gerektiren işbirliğinin avantajları kaybolur.

Çok boyutlu organizasyon ve yönetim biçimleri, görevlerin bölünmesi için iki (matris) veya birkaç (tensör) kriterin kullanılmasıyla karakterize edilir.

Bu organizasyon biçiminin ortak özellikleri şunlardır:
- yönetim örnekleri tarafından karar verme için sınırlı alan,
- çok çizgili ilkeye göre direktif iletişimin organizasyonu,
- örnekler arasında yüksek koordinasyon maliyetleri.

Üretim odaklı ve proje odaklı yapılar arasında ayrım yapmak mümkündür. Üretim odaklı yapı, zaman dilimleri ile sınırlı değildir. İşlevsel bir yönetim alanı (birçok kararlı organizasyonel kararın bulunduğu yer) ve ürün yönetimi (tüm işletmeleri kapsayan yatay bir dilim) vardır.

Böyle bir organizasyonun sorunları şunlardır:
- ürün yöneticilerinin görev, yetki ve sorumluluklarının düzenlenmesinde,
- yüksek koordinasyon maliyetleri,
- olası direktif çakışmalarında.

Projeye yönelik yapılar, kural olarak, zaman açısından sınırlıdır ve karmaşık ve riskli projeler için tipiktir (Şekil 19).

Sorunları:
- yetkililer ve proje yöneticileri arasındaki çatışmalarda (çelişkili talimatlar, kaynak çakışmaları),
- proje görevlerinin uygulanması için son tarihler gerçeğinde yöneticilerin belirsizliği.

Uluslararası pazarda faaliyet gösteren işletmeler (firmalar) için üç boyutlu (tensör) bir yönetim yapısı uygulanabilir: ürün - bölge - fonksiyon.

Böyle bir yönetim yapısının sorunları:
- çeşitli örneklerin temsilcileri arasındaki iktidar çatışması;
- gruplar halinde baskın çalışma ve bu nedenle karar verme ve toplu sorumlulukta olası gecikme (sorumsuzluk).

Bu nedenle, ortaklar arasında açık bir yeterlilik düzenlemesi ve normal çalışma ilişkileri gereklidir.

"Dow Corning" şirketinin üç boyutlu yönetim yapısına bir örnek - şek. 20. Firmanın 10 ana iş kolu bulunmaktadır. Onlara göre, şirketin genel müdürüne bağlı olarak yön müdürünün başkanlığında 10 üretim konseyi oluşturuldu. Ana görevleri, ürünlerin rekabet gücünü sağlamak ve satışla ilgili ekonomik sorunların çözümünü sağlamaktır. İş konseyleri bu nedenle "kar merkezleri" olarak adlandırılır. Fonksiyonel hizmetler, mevcut üretim, emek ve malzeme kaynaklarının tam olarak kullanılmasını sağlamak temel görevine sahiptir. Buna göre, "üretim maliyet merkezleri" olarak adlandırılırlar. Firma, ileriye dönük planlamayı üç boyutta birleştirmiştir.

Pirinç. 20. "Dow Corning" şirketinin üç boyutlu kontrol şeması

4.4. Yönetim birimleri ve görev tanımlarına ilişkin düzenlemeler

4.3'ten aşağıdaki gibi, birçok açıdan şirket yönetiminin etkinliği, bireysel yönetim hizmetlerinin (bölümlerin) yetkinliğinin, sorumluluklarının ve bunlarda normal çalışma ilişkilerinin sağlanmasının net bir şekilde tanımlanmasına bağlıdır.

Bu nedenle, yönetimin iskeleti - organizasyon yapısı, "yönetim kaslarını" edinmelidir. Aşağıdaki düzenlemeler buna katkıda bulunur:
- Bölüm ve hizmetlere ilişkin düzenlemeler,
- iş tanımları.

Departman (hizmet) ile ilgili yönetmeliğin aşağıdaki yapısı geliştirilmiştir:
- Genel Hükümler,
- görevler,
- yapı,
- fonksiyonlar,
- Haklar,
- diğer departmanlarla ilişkiler
- bir sorumluluk.

Yönetim yapısının birincil unsuru resmi pozisyondur. İş tanımları, şirketin çalışanları arasındaki görev ve hakların net bir tanımını sağlar. İçerdikleri:
- ortak parça
- ana görev ve sorumluluklar,
- Haklar,
- çalışanın sorumluluğu.

Tipik olarak, bir iş tanımı, bir çalışanın faaliyetlerinin sonuçlarına dayalı olarak değerlendirilmesinin temelidir.

4.5. Bir anonim şirketin yönetim organı olarak Yönetim Kurulu

Bir anonim şirketi yönetme dünya uygulamasında, kural olarak, bir tür üst yapı yönetim organı vardır (yürütme organlarının üzerindeki üst yapı - başkan, başkan yardımcısı) - şirketin Yönetim Kurulu (Denetim Kurulu, Yönetim Kurulu) Yönetmenler). Katkıda bulunanların aranması sırasında, yapılacak ilk şey böyle bir Yönetim Kurulu oluşturmaktır.

İş başarısının dört bileşeninin de önemli olduğuna inanılmaktadır:
- iyi yönetim ekibi
- iyi bir iş planı
- iyi yatırımcılar
- iyi yönetim kurulu.

Böyle bir Konseyin işlevleri:

A. Mevduat sahiplerinin çıkarlarına saygı:
- mevduat sahiplerinin yararına çalışmak ve şirketin onlar için programlarını kontrol etmek;
- şirketin kararlı eylemlerini teşvik etmek ve yatırımcılar tarafından onaylanmasına odaklanmak;
- mali denetimlerin ve kilit raporların sonuçlarını hissedarlara iletmek.

B. Mali yönetim ve kontrol:
- finansal programları gözden geçirmek ve benimsemek,
- temettüler oluşturmak ve beyan etmek;
- paylaşım politikasını oluşturmak ve kontrol etmek;
- yıl için bütçeyi onaylamak;
- hissedarlara başkanın tavsiyesi üzerine seçebilecekleri bağımsız denetçiler sağlamak.

B. Genel talimatlar ve planlar:
- performans disiplinini kontrol edin;
- şirketin genel politikasını belirlemek;
- uzun vadeli planın içeriğini ve kalitesini etkilemek;
- hissedarların onayı için satın almalar ve yeniden yapılanmalar için teklifler sunmak.

D. Personelle çalışmanın organizasyonu:
- organizasyon yapısındaki değişiklikleri izlemek;
- konsey başkanını ve diğer liderleri seçmek;
- Konsey Başkanı ve Başkan arasındaki görev dağılımını onaylamak;
- başkanın çalışmalarını değerlendirmek;
- doğrudan başkana bağlı yöneticilerin atanmaları, terfileri ve görevden alınmalarına ilişkin başkanın tavsiyelerini onaylamak;
- başkan ve başkanın ücretini belirleyin.

D. Operasyonel kontrol:
- mevcut bütçeyi onaylamak ve her toplantıda uygulanmasına ilişkin tahminleri dikkate almak;
- Başkan tarafından konseye sunulan gerekli bilgi miktarını belirlemek;
- Şirketin canlandırılması için öneriler geliştirmek.

E. Çeşitli:
- maaş, emekli maaşı, ikramiye politikasını belirlemek;
- ahlaki iklimi izlemek;
- Belirli konularda komiteler atayın.

Kurul, ilk yıl ayda bir, şirketin varlığının ikinci yılında üç ayda bir ve daha sonra üç ayda bir toplanır.

Konsey üyelerine tavsiyelerin listesi:
- asla bir iş planı, yıllık bütçe ve tahminler olmadan çalışmayın;
- "mutfağa" çok uzağa gitmeyin, ancak ondan uzağa gitmeyin;
- standart bir gündemle programa uygun olarak buluşmak;
- başkana yardım et.

Başkanın tavsiyesi:
- yıla asla bütçesiz başlama;
- etkin yönetim için bir kontrol bölgesi oluşturmak;
- Konsey ile bir açık iletişim sistemi kurmak;
- işi yukarı yönlendirmeyin;
- işi aşağıya aktarın;
- şirketi "yürürken" yönetmeyin;
- güçlü ve istekli olmayı öğrenin;
- basit bir dilde iletişim kurmayı öğrenin;
- belgeleri nasıl tutacağını bilmek;
- Talimatlarınızın nasıl yapıldığını, postalarınızın nasıl filtrelendiğini, günün düzeninin nasıl yapıldığını bilin.

Konsey çalışmalarında uzun vadeli plan, bütçe ve tahminin rolü

Dönem başlangıcından en az üç ay önce 3-5 yıllık uzun vadeli bir plan kabul edilir.

Önerilen içerik:
- önceki plana ilişkin gelişme raporu,
- durumun analizi (çabaların, eksikliklerin, başarıların gözden geçirilmesi),
- destekleyici programlar, gelir ve kar projeleri,
- ana sorunlar - ekonomik, teknolojik, politik.

Bütçe, Başkan ve Konsey arasında yıllık bir sözleşmedir. O içerir:
- gelir ve giderler (aylık);
- kasadan para akışı (aylık);
- üç aylık bilanço;
- sabit kıymet giderleri (aylık);
- fiyat değişiklikleri (üç aylık).

Tahmin, bütçenin fiili uygulamasına ilişkin bir ay boyunca özel bir yönetici tarafından hazırlanır. Bir satış tahmini ile başlar. Tipik olarak, tahmin aşağıdaki dört çeyrek için yapılır:
- satış yoluyla,
- yıllık gelir
- ulaşmış,
- masraflar.

Başkan, Konsey için sekme şeklinde birleştirilmiş bir tahmin hazırlar. 4.1

Tablo 4.1

Konsey için özet rapor ve tahmin formu

Yönetim ritmi

Uzun vadeli plan, bütçe, tahmin ve genel iş takvimi, yöneticinin uyumlu çalışmasını sağlar - Yönetim Kurulu ve başkan arasındaki işbirliği, yöneticinin işlevlerinin çoğunu başkanlık seviyesinin altında belirler.

Bir Konsey toplantısı için tipik gündem:
- birikmiş genel bir bakış;
- birikmiş deneyime dayalı iş;
- mali raporun onaylanması;
- başkanın raporu;
- farklı.

Başkanın raporu şunları içeriyor:
- mevcut tahminler;
- bölümler (mühendislik, finans, piyasa işi, işlemler (üretim);
- kar merkezi raporu;
- ana hedeflerin ayarlanması hakkında rapor.

Başkanlık Ayrıcalıklarına İlişkin Sınırlamalar:
- bütçe üç ayda bir Konseye sunulur;
- 20 bin dolar tutarındaki sabit kıymetler için harcamalara Başkan izin verir, eğer bütçede ise geri kalanı Konsey tarafından kararlaştırılır;
- bütçede yoksa 3 bin dolara kadar;
- Konsey, onlar için tüm önemli atamaları ve ödemeleri onaylar;
- Konsey, bunlara ilişkin tüm değişim işlemlerini ve harcamalarını onaylar;
- yıllık satışların %10'u dahilindeki tüm satış sözleşmeleri.

Başkan ve şirketin çalışmasındaki sorun göstergeleri (Konsey için):
- başkan bir tahminin olmadığını kabul ediyor;
- azaltılmış faaliyet seviyesi, sürekli olumsuz tutum, iç işlerin kötü yürütülmesi;
- uzun vadeli plan, üç aylık rapor, yıllık bütçe gibi belgelerdeki değişiklikler;
- Belediye ile anlaşma yapılmadan maaş eklerinde ve ikramiyelerde artış ve haksız çalışma;
- Yönetim yapısında, özellikle başkanın kontrol alanı lehine önemli değişiklikler;
- başkanın Konseyi teknik dilde "dondurma" eğilimi;
- başkanın sorumluluğu Konseye kaydırma eğilimi;
- Başkan'ın astlarının, bilgiyi atlayarak Konsey'e iletme girişimleri.

Başkan için asgari bilgiler:
- çalışma programı;
- mali tablolar;
- Uzun vadeli plan;
- personel;
- yıllık bütçe;
- projeler hakkında bilgi;
- son tahmin.

4.6. Büyük bir yabancı şirketi yönetme pratiği

Yabancı ülkelerdeki firmalar, bir firmadan oluşabilir veya katılım sistemi olarak adlandırılan, yani diğer firmaların sermayesine katılarak birleşmiş önemli sayıda şirketi içerebilir. Katılım sisteminin özü, bir anonim şirketi kontrol etmek için hisselerinin belirli bir yüzdesine sahip olmanın yeterli olmasıdır. Dolayısıyla farklı kontrol türleri:
- tam mülkiyet yoluyla, şirketin hisselerinin tamamına veya tamamına yakınına bir kişi, kişi grubu veya tek bir firma sahip olduğunda;
- ihraç edilen hisselerin %51'inin sahipliğini içeren hisselerin çoğunluğu yoluyla;
- tabi olma mekanizması yoluyla, başka bir şirkette kontrol hissesine sahip olan bir şirketin hisselerinin çoğunluğuna sahip olmak, bu şirket üzerinde kontrol gerektirdiğinde;
- azınlık hissesi yoluyla, şirket hisseleri dağıldığında ve şirket üzerinde kontrol sahibi olmak için küçük bir yüzdeye sahip olmak yeterlidir.

BM uzmanlarına göre, Amerikan, İngiliz ve Japon firmalarına ait yabancı bağlı kuruluşların ve yan kuruluşların %60'ından fazlası onların tam mülkü ve %30'dan fazlası çoğunluk hissesine sahip şirketlerdir. Diğer tahminlere göre, Amerikan firmalarının ilgili şirketlerinin %80'i ve İngiliz şirketlerinin %75'i ya tamamen ana şirketlere aittir ya da çoğunluk mülkiyeti yoluyla onlar tarafından kontrol edilmektedir. Buna karşılık, Batı Avrupa TNC'lerinin ABD'deki doğrudan yatırımlarının %58'i, tamamına sahip oldukları yan kuruluşlarda ve %34'ü, hisselerin %50'sinden fazlasına sahip oldukları şirketlerdedir. Aynı zamanda, son yıllarda çok uluslu şirketlerin, özellikle de Amerikan ve Japonların mülkiyetinin genişlemesinin, büyük ölçüde, özellikle gelişmekte olan ülkelerde, karma mülkiyetli şirketlerde hisse bloklarının satın alınmasından kaynaklandığı belirtilmelidir.

Bir şirketin diğerinin sermayesine katılması gerçeğinin her zaman bir kontrol ve tabi olma ilişkisinin varlığını göstermediğini akılda tutmak önemlidir. Başka bir şirket üzerindeki kontrol, ancak hisselerinde kontrol hissesine sahip olmakla sağlanır. Anonim şirketlerin pratik faaliyetlerinde, küçük ve orta ölçekli hissedarlar kitlesi arasında hisse dağılımı nedeniyle gözle görülür şekilde azalmış belirli bir minimum kontrol hissesi kurulur. Genellikle büyük bir sanayi kuruluşunu kontrol etmek için hisselerinin %10'una ve hatta bazen daha küçük bir hisseye sahip olmak yeterlidir.

Ancak kontrol kavramı basit değildir ve hisselerin bir veya birkaç şirketin elinde toplanmasıyla sınırlı değildir. Firmanın faaliyetlerini kontrol etmek, stratejisini, politikasını, uzun vadeli hedef ve program seçimlerini belirlemek, belirleyici bir etkiye veya güce sahip olmak anlamına gelir.

Kontrol yöntemleri ve derecesi, aralarında ana şirketle olan bağ ve bağımlılık biçimlerinin ve diğer ilgili şirketlerle olan bağların önemli olduğu birçok faktörün birleşimine bağlıdır. Karakteristik olarak, ana şirketin ilgili firmaların faaliyetleri üzerindeki yönetim kontrolü, büyük ölçüde endüstriyel, finansal, teknolojik, bilimsel, teknik, ekonomik ve diğer türden bağların kurulmasından geçer.

Bir şirket üzerindeki kontrolün varlığı genellikle finansal, kişisel ve diğer bağlar dahil olmak üzere çeşitli işaretlerin bir kombinasyonu temelinde değerlendirilir. Katılım sistemini kullanarak, en büyük firmalar birbirine bağlı endüstriyel, finans, ticaret ve diğer şirketlerin en karmaşık komplekslerini oluşturdu. Bununla birlikte, sadece büyük şirketler için değil, aynı zamanda küçük ve orta ölçekli şirketler için de, başka bir işletmenin sermayesine katılım, daha güçlü bir şirketin daha zayıf bir şirket üzerinde kontrolünü sağlamak için yabancı fonları çekmenin en uygun yolu olmaya devam etmektedir.

Modern koşullarda önemli bir rol oynar Holding, yani, başta endüstriyel firmalar olmak üzere menkul kıymetlerde kontrol hissesini elinde tutmak amacıyla oluşturulan holding şirketleri. Bir dizi başka firma ve finans kuruluşuna iştiraki olan bir sanayi şirketini kontrol ederek, bu şirketlerin tüm zincirini tamamen veya kısmen kontrol edebilirsiniz.

Katılım sistemi, kural olarak, kişisel bir birlik tarafından bir arada tutulur. Kişisel birlik, aynı kişilerin çeşitli şirketlerde ve bankalarda liderlik pozisyonlarında (yönetim kurulu başkanları ve üyeleri, müdürler ve yöneticiler) bulunmasıyla kendini gösterir. Kişisel birlik son derece yaygınlaştı. Büyük şirketlerin etki alanını genişletmenin ana yöntemlerinden biri olarak hizmet eder. Genellikle sadece katılım sistemine ek olarak değil, aynı zamanda diğer firmalar üzerinde kontrol sağlamanın bağımsız bir yolu olarak da kullanılır. Kişisel birlik, aynı zamanda, bankacılık sermayesinin sanayi sermayesi ile daha da aktif bir şekilde birleştirilmesinin ana yollarından biri olarak hareket eder.

Diğer şirketlerin faaliyetlerini kontrol eden firmaya genellikle ana şirket veya ana şirket denir. Ana şirketin sahip olduğu sermaye miktarına ve yasal statü ve bağlılığın derecesine bağlı olarak, ana şirketin etki alanındaki firmalar şu türlere ayrılabilir: şubeler, bağlı kuruluşlar, bağlı şirketler ( ilişkili şirketler - İngiltere'de, bağlı şirket - ABD'de).

Dal hukuki ve ekonomik bağımsızlığa sahip değildir. Kendi bilançosu, tüzüğü yoktur, ana şirket nam ve hesabına hareket eder, genellikle onunla aynı adı taşır. Şubenin iş sorunlarının çözümü ana şirkete bağlıdır. Şube sermayesinin tamamına yakını ana şirkete aittir.

Bağlı şirketler yasal olarak bağımsızdır. İşlemlerin sonuçlandırılması ve bağlı ortaklıkların tüm belgeleri (bilançoların hazırlanması dahil) ana şirketten ayrı olarak yürütülür. Bağımsız ekonomik faaliyet için gerekli yeterli mali temele ve mülke sahiptirler. Bağlı ortaklıklar, yönetim kurulu toplantıları ve genel kurul toplantılarını ana şirketten ayrı olarak yapmaktadır. Ana şirket, bağlı ortaklıklarının yükümlülüklerinden sorumlu değildir. Aynı zamanda, ana şirket, bağlı ortaklıklarının faaliyetleri üzerinde sıkı bir kontrol uygular ve bu da kontrol hissesine sahip olmayı sağlar. Bu kontrol, sadece ekonomik faaliyetlerin izlenmesi ve koordine edilmesinden değil, aynı zamanda Yönetim Kurulu'nun bileşiminin belirlenmesinden, yönetim kurulu üyelerinin atanmasından ve bunlar da kontrol eden firmadan talimat almak ve ona rapor vermekten ibarettir.

Bağlı ortaklıklar, ana şirketin torunları olan diğer şirketlerde hisse sahibi olabilir. Torun şirketleri de diğer firmalarda hisse sahibi olabilir ve bu böyle devam eder.

ilişkili şirket hukuken ve ekonomik olarak bağımsızdır ve hisselerinin sahibi olan şirketin kontrolünde değildir.

Katılım sistemini kullanarak, en büyük firmalar birbirine bağlı şirketlerin en karmaşık çok aşamalı komplekslerini yaratır.

Çok çeşitli uluslararası şirketlerdeki (TNC'ler) yönetim aygıtı, aşağıdaki üç ana yönetim düzeyine ayrılabilir: Yönetim Kurulu (Denetleme Kurulu), Komiteler, Yönetim Kurulu dahil olmak üzere üst yönetim; merkezi hizmetler tarafından temsil edilen orta düzey (Orta yönetim); alt seviye (Aşık yönetimi) - operasyonel ve iş birimleri (üretim departmanları, stratejik yönetim merkezleri). Büyük firmaların yönetim aygıtının modern yapısının önemli bir özelliği, stratejik ve koordine edici yönetim görevlerinin operasyonel faaliyetlerden ayrılmasıdır. Üç yönetim düzeyi arasında işlevlerin net bir tanımı yapılmıştır:
- en üst düzey yönetim, öncelikle stratejik yönlerin ve kalkınma hedeflerinin geliştirilmesine, küresel ölçekte faaliyetlerin koordinasyonuna, en önemli üretim, ekonomik ve teknik kararların benimsenmesine odaklanır;
- orta seviye, tüm departmanların faaliyetlerini koordine ederek şirketin işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini sağlamak için tasarlanmıştır;
- en düşük seviye, temel görevi ürünlerin üretimi ve kar elde etmek için belirlenmiş görevleri yerine getirmek olan bireysel yapısal bölümler çerçevesinde ekonomik faaliyetin organizasyonu için görevlerin operasyonel çözümüne odaklanır.

Belirlenen hedeflere ulaşmak için araçlar ve yöntemler, yönetimin operasyonel bağlantısı tarafından bağımsız olarak, ancak yalnızca şirket içinde kurulan ve en üst ve orta yönetim seviyeleri tarafından düzenlenen bu bağlantılar ve karşılıklı bağımlılıklar çerçevesinde geliştirilir ve uygulanır.

Şirketin üst yönetimi ve görevleri(Tor yönetimi). Üst yönetim, Yönetim Kurulu (Denetim Kurulu) ve Yönetim Kurulu tarafından temsil edilir. Yönetim Kurulu ile Yönetim Kurulu arasındaki görev dağılımı kısaca şu şekilde tanımlanabilir: Yönetim Kurulu genel politikayı oluşturur. Kurul - pratik uygulaması.

Yönetim Kurulu(Yönetim Kurulu) genel kurul toplantısında seçilir. Yönetim Kurulu üye sayısı şirket tüzüğü ile belirlenir ve sonradan değişebilir. Başkan, Yönetim Kurulunun başıdır. Yönetim Kurulu resmi olarak Hissedarlar veya Hissedarlar Genel Kurulu tarafından seçilir, ancak fiilen Yönetim Kurulu tarafından atanır ve doğrudan kontrolü altında çalışır.

Yonetim birimi Başkan tarafından yönetilir ve Yönetim Kurulu tarafından atanan, kendilerine verilen belirli çalışma alanlarını yöneten veya yalnızca Kurul toplantılarında sorunların çözümünde yer alan birkaç üyeden oluşur. Yönetim kurulu üyeleri, ücret şeklinde ve bazen de kârdan kesinti şeklinde ödenen bir miktar (genellikle yüksek) ücret alırlar.

Çokuluslu şirketlerin yönetim organlarında karar alırken uygulanan hedef yaklaşımı, bunların uygulanması için şirket faaliyetlerinin organizasyon düzeyine yüksek talepler getirir. Bu bağlamda, şirketin tüm yönetim personelinin çalışmalarının doğrudan düzenleyicisi olarak hareket eden bir kişinin rolünün güçlendirilmesi özellikle önemlidir. TNC'lerde böyle bir figür, aynı zamanda İcra Kurulu Başkanı olarak da anılan İcra Kurulu Başkanıdır. Yönetim Kurulu ile ilgili olarak bir icra memurunun ve kendisine bağlı yönetim birimleri ile ilgili olarak bir yöneticinin fonksiyonlarını birleştirir.

Kurul, mevcut operasyonel yönetim konularında toplu kararlar geliştirmek için bir organ olarak hareket ederse, bunların uygulanmasından yalnızca Baş Yönetici sorumludur.

Yönetim Kurulu ile Baş Yönetici arasında farklı şirketlere göre görev dağılımında birçok ortak özelliğin yanı sıra her ülkenin mevzuatı, şirket tüzüğü, yerleşik gelenekleri ve hatta görev tanımları ile belirlenen özellikler bulunmaktadır.

Yönetim Kurulu tarafından atanan baş yönetici, şirketin faaliyetlerinin günlük yönetiminden tam sorumluluk taşır ve şirketteki işlerin durumu ve faaliyetlerini etkileyen en önemli faktörler hakkında onu sürekli olarak bilgilendirmekle yükümlüdür. Modern koşullarda, Baş Yöneticinin bağımsız kararlar alabileceği konuların kapsamı önemli ölçüde genişledi ve operasyonel yönetimin belirli konularındaki kişisel sorumluluğu daha net bir şekilde tanımlandı.

Yönetimin operasyonel bağlantısının faaliyetlerinin mevcut aşamasındaki iyileştirme, yalnızca Baş Yöneticinin işlevlerindeki değişiklikle sınırlı değildir. Bireysel işlevlerin uzmanlaşması ilkesine göre operasyonel yönetimi belirleyen daha düşük bir yönetici hiyerarşisinin oluşturulmasıyla desteklenir. Yönetim Kurulu üyesi olan ve hak ve görevleri bulunan başkan yardımcılarından bahsediyoruz. Üretim bölümlerine, departmanlara veya departman gruplarına ya da işlevsel hizmetlere liderlik eden başkan yardımcıları olabilirler.

Büyük Amerikan şirketlerinde genellikle 15-20 başkan yardımcısı bulunur ve bunlara verilen yetki ve sorumluluğa bağlı olarak liderler, kıdemliler, yöneticiler, sadece başkan yardımcıları vb. Aralarındaki işlevler açıkça tanımlanmıştır. Tipik olarak kıdemli başkan yardımcıları, üretim departmanlarını birleştiren, finanstan sorumlu ve merkezi hizmetleri yöneten gruplara liderlik eder. Güçlerin farklılaşmasının güçlendirilmesiyle birlikte, uluslararası operasyonların uygulanmasıyla ilişkili işlev vurgulanmıştır.

Karakteristik, atanan görev için tam kişisel sorumlulukla, yönettikleri bölümlerin yetkinliği ile ilgili tüm sorunları çözmede başkan yardımcılarına büyük bağımsızlık sağlanmasıdır. Böylece, Baş Yönetici önemli miktarda mevcut operasyonel çalışmadan kurtulur ve ana dikkatini alt birimlerinin faaliyetleri üzerinde koordinasyon ve kontrol konularına odaklar. Ancak, operasyonel bağımsızlığa sahip olan başkan yardımcıları arasındaki yetkilerin farklılaşması, özerkliklerine yol açmamaktadır. Aksine, şirket politikası tarafından belirlenen tek bir programa dayalı olarak eylemlerinin sistematik koordinasyonunu içerir. Başka bir deyişle, Baş Yöneticinin özel bir rol oynadığı bireysel yöneticilerin eylemlerini koordine etme işlevi güçlendirilmektedir.

Ölçekteki büyüme ve üretimin karmaşıklığı nedeniyle yönetim faaliyeti hacmindeki artış, şirketin baş işletme görevlisinde belirli iş türlerinden sorumlu iki ila dört asistanın ortaya çıkmasına neden oldu. Bu, başkanın grubundan veya üst düzey liderin grubundan kimin sorumlu olduğuna bağlı olarak adlandırılan mevcut operasyonların yeni bir toplu yönetimi organının oluşturulmasına yol açtı. Bu organ, şirketin çeşitli alanlarından (pazarlama, finans, yönetim, araştırma) sorumlu 4-5 üyeden oluşur ve kendisine tahsis edilen alanda operasyon şefinin tüm yetkilerine sahiptir. Böyle bir kuruluşun ana işlevi, operasyonların yönetimini en üst düzeyde koordine etmektir. Bu amaca, bu yönetim bağlantısında çalışmakla ilgili görevlere ek olarak çeşitli üretim birimlerini denetleyen grup üyeleri arasında yakın günlük temasın sürdürülmesiyle ulaşılır. Gruptaki tüm kararlar üniversite bazında alınır. Aynı zamanda, üyelerinin her biri mevcut operasyonel yönetimin herhangi bir sorunu hakkında bağımsız kararlar alabilir.

Büyük endüstriyel firmaların yönetiminde merkezileşmenin güçlendirilmesi, modern koşullarda yönetim teorisi ve uygulamasının en önemli alanlarından biri olan operasyonel yönetim mekanizmasının sürekli iyileştirilmesini gerektirir.