Κατεβάστε την ανάλυση KPI στην υγειονομική περίθαλψη. KPI: πώς να το εφαρμόσετε σε έναν οργανισμό προϋπολογισμού

Αν κάνουμε μια αναλογία με τη φράση ότι το θέατρο ξεκινά με μια κρεμάστρα, τότε μπορούμε να πούμε ότι οποιαδήποτε κλινική και σαλόνι ομορφιάς ξεκινά με τον διαχειριστή. Μπορείτε να έχετε στο προσωπικό σας κοσμετολόγους, γιατρούς και άλλους ειδικούς υψηλής ειδίκευσης, αλλά ο διαχειριστής είναι αυτός που «φέρνει» τους πελάτες σε αυτούς και με πολλούς τρόπους δημιουργεί την πρώτη εντύπωση για το έργο του οργανισμού σας.

Ο κατάλογος των απαιτήσεων για αυτή τη θέση είναι μακρύς. Αυτό περιλαμβάνει τόσο την εστίαση στον πελάτη όσο και την ικανότητα επίλυσης καταστάσεις σύγκρουσης, και πεζοπορία, και ευχάριστη εμφάνιση, και ικανός λόγος. Ωστόσο, ακόμη και ένα σύνολο από όλες τις παραπάνω παραμέτρους δεν εγγυάται την αποτελεσματικότητα και, το πιο σημαντικό, την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους.

Πώς μπορούμε να αξιολογήσουμε την ποιότητα της εργασίας ενός διαχειριστή;

Ας υπολογίσουμε ποια κριτήρια πρέπει να χρησιμοποιηθούν για τον υπολογισμό μισθοίδιαχειριστές. Ας εξετάσουμε πολλές επιλογές.

Επιλογή 1: σταθερός μισθός. Η επιτυχία είναι 50/50 – είτε είσαι τυχερός είτε άτυχος. Εάν οι ηθικές και ψυχολογικές ιδιότητες ενός ατόμου είναι αρκετά υψηλές και θα προσεγγίσει τα καθήκοντά του με ζήλο και υπευθυνότητα, τότε είναι τυχερός, αλλά οι πιθανότητες ένα άτομο να είναι πάντα σταθερά αποτελεσματικό μόνος του είναι ελάχιστες. Αλλά η κατάσταση όταν εμφανίζονται ελλείψεις, αλλά κάθε σχόλιο γίνεται αντιληπτό ως κουβέντα - είναι αρκετά πραγματική και έχει δοκιμαστεί ακόμη και στην εμπειρία πολλών εταιρειών. Υπάρχει μόνο ένας λόγος - δεν υπάρχουν αντικειμενικά μέτρα ποιότητας εργασίας, δεν υπάρχει συσχέτιση μεταξύ της επιτυχίας του κομμωτηρίου και της προσωπικής επιτυχίας του υπαλλήλου. Αυτή η επιλογή είναι πολύ σπάνια, αφού δεν βολεύει ούτε τον εργαζόμενο ούτε τον εργοδότη.

Επιλογή 2: μισθός + % του κέρδους του κομμωτηρίου ή της κλινικής. Εδώ χάνονται τακτικά καθήκοντα και ένα άτομο μπορεί να παραμελήσει την κύρια λειτουργικότητα και να επιλέξει και να ασχοληθεί μόνο με μεγάλους και φερέγγυους πελάτες, να μην εργαστεί για το μέλλον και να βλάψει την εικόνα της κλινικής ή του κομμωτηρίου. Το σύστημα δεν είναι κακό, αλλά ο κίνδυνος είναι πολύ υψηλός.

Επιλογή 3: μισθός + μπόνους σύμφωνα με το KPI (αναλογία 50/50). Η επιλογή είναι εντάσεως εργασίας για ανάπτυξη και εφαρμογή, αλλά παρέχει αποτελεσματικό έλεγχο και ανάπτυξη, τόσο σε επίπεδο στρατηγικών στόχων όσο και σε επίπεδο επιχειρησιακών στόχων της εταιρείας.

Διαδικασία Αξιολόγησης Απόδοσης Διαχειριστή

Κατά την αξιολόγηση του έργου των διοικητικών υπαλλήλων, ο επικεφαλής ενός ινστιτούτου ομορφιάς θα πρέπει να κάνει στον εαυτό του αρκετές ερωτήσεις.

Στάδιο 1.Καθορίζουμε το κύριο αποτέλεσμα της θέσης:

• γιατί αυτή η θέση εισήχθη στην επιχείρησή μας;
• Τι αποτελέσματα περιμένουμε από αυτόν τον υπάλληλο;

Κάθε σαλόνι ομορφιάς ή κοσμετολογική κλινική είναι ατομική ως προς τη στρατηγική, την ιδέα και τους στόχους του, αλλά θα προσπαθήσουμε να δώσουμε τις πιο δημοφιλείς απαντήσεις:

• συντονισμός της χρήσης ενός ινστιτούτου ομορφιάς ή μιας κλινικής κοσμετολογίας·
• φέρνοντας τον πελάτη στην επίσκεψη·
• διενέργεια διακανονισμών με πελάτες.

Εδώ είναι οι δείκτες που γίνονται «συμπτώματα» καλής εργασίας:

• παρουσία πιστών πελατών·
• καμία επικάλυψη στα χρονοδιαγράμματα των ειδικών·
• ελάχιστες ακυρώσεις επισκέψεων.

Στάδιο 2.Με βάση το κύριο αποτέλεσμα απόδοσης, θέτουμε στόχους KPI: το βάρος τους στο μπόνους του εργαζομένου πρέπει να είναι από 20 έως 50%.

1. Η πληρότητα ενός ινστιτούτου αισθητικής ή μιας κλινικής κοσμετολογίας είναι 20%.
2. Μετατροπή ραντεβού σε επίσκεψη – 30%.

> Στάδιο 3.Ορίζουμε ρυθμιστικούς KPI που ενθαρρύνουν τον εργαζόμενο να συμμορφώνεται με τις διαδικαστικές απαιτήσεις της εταιρείας: το βάρος τους είναι 5-20% του μπόνους.

1. Κανένα παράπονο πελατών – 15%
2. Απουσία παραβιάσεων της ταμειακής πειθαρχίας – 10%;
3. Εκτέλεση τακτικών λειτουργιών – 5%.

ΣΠΟΥΔΑΙΟΣ!
Καταγράψτε μια λίστα με τακτικές επεμβάσεις: παραγγελία φαρμάκων. πληρωμή για Διαδίκτυο, ηλεκτρικό ρεύμα κ.λπ. αποστολή προωθητικών προσφορών κ.λπ. Και λάβετε μια εβδομαδιαία αναφορά σε αυτήν τη λίστα.

Στάδιο 4.Ορίζουμε παρακολούθηση KPI: βάρος - μπόνους 0% (αντικειμενικά «μετράει» το επίπεδο φόρτου εργασίας για τον εργαζόμενο).

1. Αριθμός κλήσεων;
2. Αριθμός αποστολών.

Χρησιμοποιήστε αυτούς τους δείκτες μόνο εάν υπολογίζονται αυτόματα, διαφορετικά τόσο εσείς όσο και ο υπάλληλος θα σπαταλήσετε πολύτιμα χρήματα για την κατάρτιση στατιστικών. ώρα εργασίας. Τώρα υπάρχουν πολλοί τρόποι αυτοματοποίησης αυτού του υπολογισμού: εξειδικευμένα προϊόντα λογισμικού, καθολικά συστήματα CRM, τηλεφωνία IP κ.λπ.

Στάδιο 5.Υποδεικνύουμε ξεκάθαρα τον τύπο του στόχου για κάθε δείκτη KPI: εάν ο όγκος πωλήσεων είναι υψηλότερος, αυτό είναι καλό, αλλά εάν πρόκειται για εισπρακτέους λογαριασμούς, είναι το αντίθετο. Υπάρχουν οι παρακάτω τύποι:

• «Άμεσος» στόχος - όσο υψηλότερος είναι ο πραγματικός δείκτης, τόσο πιο αποτελεσματικά δούλευε ο εργαζόμενος.
• Ο «αντίστροφος» στόχος είναι ότι όσο χαμηλότερος είναι ο πραγματικός δείκτης, τόσο πιο αποτελεσματικά εργαζόταν ο εργαζόμενος.
• Ο στόχος είναι τύπου «διάδρομος» – λαμβάνεται υπόψη η απόκλιση από τον προγραμματισμένο δείκτη που υπερβαίνει τον καθορισμένο «διάδρομο».

Σε αυτό το στάδιο, είναι σημαντικό να αντιστοιχίσετε όλους τους στόχους σε κάποιο τύπο και να διορθώσετε τον αλγόριθμο υπολογισμού.

Στάδιο 6.Καθορισμός κριτηρίων «καθολικής» μήτρας – δείκτες που σχετίζονται με τον ένα ή τον άλλο βαθμό για όλους τους υπαλλήλους του οργανισμού.

1. Καθορίζουμε το βάρος της ζώνης ειδικών εργασιών για μια συγκεκριμένη θέση:

• «ναι/όχι» για αυτήν τη θέση ειδικής εργασίας·
• "πολύ/λίγο" κατά τη διάρκεια μιας περιόδου αναφοράς που έγινε αποδεκτό στο κομμωτήριό σας.

Παραδείγματα ειδικών εργασιών για τον διαχειριστή ενός ινστιτούτου αισθητικής ή μιας κλινικής κοσμετολογίας (σε μορφή SMART):

Α) πριν από τις 31 Αυγούστου 2018, καλέστε 100 πελάτες που αποχώρησαν προσφέροντας προνομιακές τιμές για περίοδο 3 μηνών, λάβετε σχόλια από το 50%

Β) συγκεντρώστε 20 πελάτες για ένα δωρεάν master class με έναν makeup artist στις 01/09/2018.

1. Καθορίζουμε τη βαρύτητα της ζώνης Εσωτερικής Αξιολόγησης Πελατών (σημαντική/μη σημαντική, πολλοί/λίγοι εσωτερικοί πελάτες) - η αξιολόγηση που δίνουν οι εργαζόμενοι μεταξύ τους ως αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης παραγωγής για την περίοδο. Αυτό το σύστημα αξιολόγησης σάς επιτρέπει να προσαρμόσετε τη συμπεριφορά των εργαζομένων και να τους επιβραβεύετε από την άποψη της εσωτερικής εστίασης στον πελάτη, η οποία αποτελεί τη βάση για την οικοδόμηση μιας εταιρικής κουλτούρας και ηθικού και ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα. Άλλωστε, ο διαχειριστής είναι ο υπάλληλος με τον οποίο αλληλεπιδρά κάθε υπάλληλος, από τον διευθυντή μέχρι την υπηρεσία καθαριότητας.

   Ως αποτέλεσμα, ορίσαμε το βάρος αυτού του δείκτη στο μπόνους του εργαζομένου - από 0 έως 30%.

Στάδιο 7.Ελέγχουμε ένα σύνολο δεικτών:

• οι δείκτες δεν πρέπει να είναι λιγότεροι από 3 και όχι περισσότεροι από 5.
• όσο πιο σημαντικός είναι ο δείκτης, τόσο μεγαλύτερο είναι το βάρος του.
• το άθροισμα των βαρών όλων των δεικτών δεν πρέπει να είναι μικρότερο και όχι μεγαλύτερο από 100%.

Έτσι, όχι μόνο παρακολουθούμε την απόδοση του διαχειριστή μας, αλλά και τον κατευθύνουμε στο επιθυμητό επίπεδο ποιότητας εργασίας που είναι αποδεκτό στο κομμωτήριό σας. Μοιραζόμαστε μαζί του αναπτυξιακούς στόχους (πλήρης κομμωτηρίου), τον κατευθύνουμε σε σωστή και αποτελεσματική επικοινωνία με τον πελάτη (μετατροπή ραντεβού σε επισκέψεις, απουσία παραπόνων πελατών), ακρίβεια ελέγχου και επιμέλεια (χωρίς παραβιάσεις της ταμειακής πειθαρχίας, εκτέλεση τακτικών συναλλαγών) και, τέλος, σχηματίστε μια συνεκτική και άνετη ομάδα για να συνεργαστείτε (εσωτερική αξιολόγηση πελατών). Και αξίζει να πληρώσετε για αυτό, και ακόμη και μερικές φορές (για αποτελέσματα άνω του 100%) να πληρώσετε υπερβολικά.

Διαδικασία διαχείρισης ιατρική οργάνωση, είναι σίγουρα πολύπλοκο, αφού εκτός από την επίλυση καθημερινών νομικών και οικονομικών προβλημάτων, καθώς και την εισαγωγή καλού μάρκετινγκ και την παρακολούθηση της ποιότητας των παρεχόμενων ιατρικών υπηρεσιών, ο επικεφαλής ιατρός χρειάζεται να οργανώσει σωστά τη διαδικασία διαχείρισης του προσωπικού ενός ιατρικού ιδρύματος. Όπως έχει δείξει η πρακτική, μια σωστά δομημένη διαδικασία διαχείρισης οδηγεί σε αύξηση των πωλήσεων ιατρικών υπηρεσιών και ως εκ τούτου σε αύξηση των κερδών, καθώς και στη φήμη της κλινικής. Ως εκ τούτου, όλο και πιο συχνά, οι διευθυντές ιατρικών ιδρυμάτων εισάγουν ένα σύστημα αξιολόγησης της ποιότητας εργασίας κάθε εργαζομένου.

Τα κύρια συστατικά μιας τέτοιας διαδικασίας διαχείρισης είναι οι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPIs). Οι KPI είναι δείκτες που βοηθούν στον προσδιορισμό του πόσο καλά λειτουργούν όλοι οι εργαζόμενοι ενός ιατρικού ιδρύματος, καθώς και η αποτελεσματικότητα της κλινικής στο σύνολό της.

Η εφαρμογή ενός συστήματος KPI καθιστά δυνατή την αξιολόγηση τόσο δύσκολα μετρήσιμων δεικτών όπως η αποτελεσματικότητα των επισκέψεων με ιατρούς, η λειτουργική δραστηριότητα ενός χειρουργού, η τεχνική τηλεφωνικής επικοινωνίας του διαχειριστή της κλινικής ή η πίστη των ασθενών. Έτσι, καθίσταται δυνατό να μάθουμε ποια τμήματα ενός ιατρικού ιδρύματος ή ακόμα και συγκεκριμένες ιατρικές υπηρεσίες αποφέρουν το μεγαλύτερο κέρδος και, το πιο σημαντικό, να κατανοήσουμε τι επηρεάζει την αύξηση ή τη μείωση του συνολικού κέρδους ή της φήμης της κλινικής.

Έχουν αναπτυχθεί αρκετές έννοιες για τη διαμόρφωση στόχων KPI, αλλά μια από τις πιο κοινές ονομάζεται SMART. Το ακρωνύμιο SMART κρύβει τα κριτήρια που πρέπει να πληροί το επιθυμητό αποτέλεσμα KPI.

Αποκρυπτογραφείται ως εξής:

• S - ειδικό (βεβαιότητα του αποτελέσματος).
• M - μετρήσιμο (μετρήσιμο αποτέλεσμα).
• A - εφικτό (αποτέλεσμα επιτεύξιμα).
• R — σχετικό (σχετικότητα του αποτελέσματος απόδοσης του εργαζομένου).
• T - χρονικά περιορισμένη.

Η δημοτικότητα αυτής της έννοιας οφείλεται στο γεγονός ότι μπορεί πολύ εύκολα να προσαρμοστεί στις συγκεκριμένες εργασίες ενός ιατρικού ιδρύματος.

Παράδειγμα: Η κλινική πρέπει να αυξήσει τις πωλήσεις ορισμένων ιατρικών υπηρεσιών. Για τους εργαζόμενους στις σχετικές περιοχές καθορίζεται ο απαιτούμενος αριθμός πωλήσεων των υπηρεσιών αυτών ανά μήνα. Αυτή η ποσότητα μετράται (M), η ιατρική υπηρεσία (S) και η περίοδος αναφοράς είναι μήνας (T).

Για να αναλυθεί η απόδοση του προσωπικού, είναι απαραίτητο να υπολογιστεί η απόδοση ενός συγκεκριμένου ειδικού σε καθολική κλίμακα σε σημεία υπό όρους. Αυτό σας επιτρέπει να συσχετίσετε τα επίπεδα επίτευξης των τιμών ανεξάρτητα από τις μονάδες μέτρησης και την πολυπλοκότητα των σχεδίων. Για καθένα από τα επίπεδα-στόχους ("ελάχιστο", "μέσος όρος, προγραμματισμένο", "μέγιστο"), ορίζονται οι αντίστοιχες τιμές σε σημεία. Έτσι, για παράδειγμα, για το μέσο επίπεδο, λαμβάνονται συνήθως 100 βαθμοί, για το "ελάχιστο" - 70 βαθμοί, για το "μέγιστο" - 110 βαθμοί. Είναι επίσης απαραίτητο να σημειωθεί ότι στις αρχικό στάδιο, όταν εισάγονται δείκτες απόδοσης, τονώνει το προσωπικό, αυξάνοντας έτσι την αποδοτικότητα της εργασίας. Αλλά με την πάροδο του χρόνου, η κινητήρια επίδραση αυτών των δεικτών εξασθενεί, τότε έρχεται η ανάγκη επανεξέτασης και αντικατάστασής τους. Είναι απαραίτητο να αλλάξετε το σύστημα KPI απρογραμμάτιστα και να ορίσετε νέους δείκτες για τους ακόλουθους λόγους:

• όταν αλλάζουν οι λειτουργίες του υπαλλήλου·
• κατά την προσαρμογή των στρατηγικών προτεραιοτήτων της εταιρείας·
• εάν είναι απαραίτητο, βελτιώστε τους δείκτες απόδοσης που χρησιμοποιούνται.

Όλο και περισσότερο, το σύστημα KPI έχει αρχίσει να εφαρμόζεται τόσο σε δημόσια όσο και σε ιδιωτικά ιατρικά ιδρύματα σε όλο τον κόσμο. Με τη βοήθεια αυτού του συστήματος αξιολόγησης, οι διευθυντές ιατρικών ιδρυμάτων μπορούν όχι μόνο να αναλύσουν επαρκώς το έργο των υπαλλήλων τους, αλλά και να τους παρακινήσουν να αναπτύξουν και να επιτύχουν τους γενικούς στόχους της κλινικής. Με αυτό το σύστημα, οι εργαζόμενοι θα κατανοήσουν όχι μόνο τους στόχους της κλινικής, αλλά και τους τρόπους επίτευξής τους. Κάθε υπάλληλος γνωρίζει τις εργασίες του εκ των προτέρων, μπορεί να παρακολουθεί το ποσοστό των στόχων που επιτυγχάνονται και να κάνει άμεσες προσαρμογές.

Έτσι, το κύριο πλεονέκτημα της εφαρμογής KPI είναι η διαφάνεια. Και οι γιατροί και ο διευθυντής της κλινικής βλέπουν ποιος εργάζεται, πόσα και κερδίζει. Αυτή η προσέγγιση βοηθά τον διευθυντή της κλινικής να παρακινήσει τους εργαζόμενους και να παρακολουθεί την κατάσταση επί τόπου.

Ωστόσο, η διαδικασία εφαρμογής των KPIs στα ιατρικά ιδρύματα έχει και τα μειονεκτήματά της. Ορισμένοι γιατροί υποστηρίζουν ότι η παροχή ιατρικών υπηρεσιών είναι μια σύνθετη και μη τυποποιημένη διαδικασία και είναι αδύνατο να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα του ιατρικού προσωπικού που χρησιμοποιεί KPI.

Ας δώσουμε ένα παράδειγμα: Ο επικεφαλής της κλινικής πρέπει να αξιολογήσει το έργο των γιατρών. Για τον οποίο ένας γιατρός μπορεί να πει ότι αυτός ο μήνας απλώς συνέπεσε κλινικές περιπτώσεις, ότι στην ιατρική είναι αδύνατο να γνωρίζουμε με βεβαιότητα και να προγραμματίσουμε μπροστά. Και ένας άλλος, για παράδειγμα, ένας ορθοπεδικός οδοντίατρος, θα πει ότι η προσθετική είναι τέχνη και πώς μπορείς να οδηγήσεις δημιουργική εργασίασε αριθμούς. Επομένως, η εφαρμογή των KPIs στο ιατρικό ίδρυμασυχνά γίνεται αντιληπτό ιατρικό προσωπικόμε δυσπιστία, αφού πιστεύουν ότι είναι δύσκολο να ποσοτικοποιηθούν εκείνες οι πτυχές της δουλειάς των γιατρών που απλά δεν μπορούν να μετρηθούν.

Επίσης, μην ξεχνάτε το γεγονός ότι κάθε καινοτομία απαιτεί κόστος υλοποίησης και προσαρμογής.

Γενικά, το KPI σε ένα ιατρικό ίδρυμα αυτή τη στιγμή καταλήγει στη διαμόρφωση σχεδίων για την κλινική, για κάθε έναν από τους υπαλλήλους της και τον περαιτέρω έλεγχο της εφαρμογής αυτού του σχεδίου. Περαιτέρω, με βάση αυτό το σχέδιο, αναπτύσσεται ένα σύστημα παρακίνησης προσωπικού, καθώς και ένα πρόγραμμα πιστοποίησης τόσο για το διοικητικό όσο και για το ιατρικό προσωπικό.

Έτσι, το KPI βοηθά όχι μόνο στην αύξηση της αποτελεσματικότητας του προσωπικού, αλλά επίσης, με βάση τα αποτελέσματά του, μπορείτε να αξιολογήσετε την κατάσταση της κλινικής αυτή τη στιγμή.

Η έννοια της ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας και οι βασικοί δείκτες απόδοσης όχι μόνο αντικατοπτρίζουν την εμπειρία κορυφαίων εμπορικών εταιρειών, αλλά ανταποκρίνονται επίσης πλήρως στις αναπτυξιακές ανάγκες των δημοσιονομικών οργανισμών.

Αυτό προκύπτει, για παράδειγμα, από την εντολή του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας με ημερομηνία 11 Ιουλίου 2013 Νο. 451, η οποία ενέκρινε δείκτες απόδοσης στόχου για ομοσπονδιακούς προϋπολογισμούς και κυβερνητικούς θεσμούς υπό τη δικαιοδοσία του Υπουργείου Υγείας της Ρωσίας, κριτήρια αξιολόγησης την αποτελεσματικότητα και την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων των διευθυντών τους, καθώς και τις προϋποθέσεις για μπόνους για τους διευθυντές.

Σύστημα KPI στην ιατρική

Έτσι, σε σχέση με τις θεραπευτικές (παιδιατρικές) και τις χειρουργικές κλινικές, καθορίστηκαν δείκτες-στόχοι της αποτελεσματικότητας και αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων των διευθυντών τους και κριτήρια για την αξιολόγησή τους (βλ. Πίνακα 1).

Storytelling, ή Company Stories as

Δεδομένα πίνακα 1 δείχνουν ότι η αξιολόγηση πραγματοποιείται σύμφωνα με τρεις ομάδες κριτηρίων:

1. κύριες δραστηριότητες του ιδρύματος·
2. χρηματοπιστωτική και οικονομική δραστηριότητα, πειθαρχία απόδοσης·
3. δραστηριότητες που στοχεύουν στη συνεργασία με το προσωπικό.

Σύμφωνα με τη σημασία των κριτηρίων που αναφέρονται, την πρώτη θέση καταλαμβάνει η «κύρια δραστηριότητα» με ειδικό βάρος 60 βαθμών, στη δεύτερη η «οικονομική και οικονομική δραστηριότητα, πειθαρχία απόδοσης» με 30 βαθμούς και τέλος, οι «δραστηριότητες με στόχο τη συνεργασία με το προσωπικό», προβλέπονται έως 10 βαθμοί.

Ο τελικός αριθμός μορίων που υποβάλλεται στην επιτροπή αξιολόγησης της υλοποίησης των στόχων απόδοσης του ιδρύματος υπολογίζεται ως ο μικρότερος από τους συνολικούς βαθμούς που απονέμονται από κάθε αρμόδια υπηρεσία του υπουργείου για συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας. Εάν το άθροισμα των πόντων αντιστοιχεί στην εκπλήρωση όλων των δεικτών απόδοσης στόχου, το ποσό του μπόνους του επικεφαλής του ιδρύματος για την περίοδο αναφοράς ισούται με το 100% του μπόνους που καθορίστηκε για αυτήν την περίοδο. Ένας αριθμός πόντων από 17 έως 46 απονέμονται ανά τρίμηνο ανάλογα με τη σημασία των κριτηρίων που καθορίζονται για κάθε τρίμηνο. Αντίστοιχα, διαφοροποιείται και το μερίδιο του τριμηνιαίου κεφαλαίου μπόνους (από 20 σε 30%) σε σχέση με το ετήσιο (βλ. Πίνακα 2).

Ανάλογα με το ποσό των πόντων που συγκεντρώνονται με βάση την απόδοση του ιδρύματος, το ποσό του μπόνους προσδιορίζεται σε τριμηνιαία βάση δεδουλευμένων ως ποσοστό του ετήσιου κεφαλαίου μπόνους (βλ. Πίνακα 3).

Προσανατολισμός δημοσιονομικά ιδρύματαΗ επίτευξη συγκεκριμένων δεικτών ενθαρρύνει τους διευθυντές τους να δημιουργήσουν επαρκή συστήματα ανταμοιβής για όλους τους υπαλλήλους.

Έτσι, σε ένα από τα ψυχονευρολογικά οικοτροφεία στη Ρωσία, κατά την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων, απονέμεται ο μέγιστος αριθμός πόντων για εκείνους τους δείκτες που διασφαλίζουν την επίλυση των καθηκόντων προτεραιότητας αυτού του δημοσιονομικού ιδρύματος (βλ. Πίνακα 4). Ανάλογα με τον αριθμό των μορίων που απονέμονται, καθορίζεται το ύψος της αμοιβής για κάθε εργαζόμενο (βλ. Πίνακα 5). Για όσους συγκεντρώσουν λιγότερους από 5 βαθμούς, δεν παρέχεται κίνητρο.

Μια παρόμοια προσέγγιση για τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης των κτιρίων χρησιμοποιείται σε δημοσιονομικά ιδρύματα άλλων βιομηχανιών.

Βασικοί δείκτες απόδοσης στην εκπαίδευση

Για παράδειγμα, με εντολή του Υπουργείου Παιδείας και Επιστημών της Ρωσίας με ημερομηνία 8 Νοεμβρίου 2010 αρ. 1116, μια λίστα δεικτών-στόχων για την απόδοση του προϋπολογισμού Εκπαιδευτικά ιδρύματα, υλοποιώντας βασικά προγράμματα γενικής εκπαίδευσης και υπάγονται στην αρμοδιότητα του υπουργείου αυτού (βλ. Πίνακα 6).

Όπως φαίνεται από τον Πίνακα 6, μεταξύ των καθιερωμένων κριτηρίων για την αξιολόγηση της απόδοσης των ιδρυμάτων δεν είναι μόνο η ικανοποίηση των πελατών, οι επιχειρηματικές διαδικασίες και η ανάπτυξη προσωπικού, που προτείνουν οι R. Kaplan και D. Norton, αλλά και άλλοι δείκτες.

Σύμφωνα με την εντολή του Υπουργείου Παιδείας και Επιστημών της Ρωσίας της 8ης Νοεμβρίου 2010 Νο. 1116 για το διδακτικό προσωπικό του Βασικού Εκπαιδευτικού Ιδρύματος Staro-Verhissenskaya ολοκληρωμένο σχολείο» Στη δημοτική περιφέρεια Insarsky της Δημοκρατίας της Μορδοβίας, οι Κανονισμοί για την κατανομή του τμήματος κινήτρων του ταμείου μισθών θεσπίζουν 13 κριτήρια και 37 δείκτες αξιολόγησης για τους οποίους απονέμονται αντίστοιχοι βαθμοί, καθώς και 6 κριτήρια που μειώνουν το επίπεδο των κινήτρων για το διδακτικό προσωπικό (βλ. Πίνακες 7 και 8).

Σημείωση!

Οι τιμές-στόχοι KPI μπορούν να οριστούν για μακροπρόθεσμες και βραχυπρόθεσμες περιόδους και τα συστήματα κινήτρων θα πρέπει να αναπτυχθούν ανάλογα.

Όπως φαίνεται από τον Πίνακα 7, το κριτήριο που έχει καθοριστεί για την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών δημοσιονομικών ιδρυμάτων είναι «Αποτελεσματική χρήση των σύγχρονων εκπαιδευτικές τεχνολογίεςστην εκπαιδευτική διαδικασία» αναλύεται σε συγκεκριμένους έξι δείκτες με την ανάθεση αντίστοιχων μορίων προς υλοποίηση, το ύψος των οποίων καθορίζει το ύψος των αποδοχών.

Η ισορροπία των βασικών δεικτών απόδοσης επιτυγχάνεται με τη βελτιστοποίηση της σύνδεσης και της σχέσης μεταξύ ποσοτικών και ποιοτικών δεικτών, στρατηγικών και λειτουργικών επιπέδων διαχείρισης, προηγούμενων και μελλοντικών αποτελεσμάτων, εσωτερικών και εξωτερικών πτυχών δραστηριότητας.

Έτσι, στους οργανισμούς του δημόσιου τομέα δημιουργείται ένα σύστημα κινήτρων προσωπικού, το οποίο προβλέπει συνέπεια στους δείκτες απόδοσης του ιδρύματος και του προσωπικού και αποσκοπεί στη διασφάλιση ενδιαφέροντος για τη βελτίωση της απόδοσης τόσο των προϊσταμένων φορέων όσο και του προσωπικού.

SMART μέθοδος για τον καθορισμό στόχων και την ανάπτυξη KPI

Παρεμπιπτόντως, κατά την ανάπτυξη και αιτιολόγηση στόχων και αντίστοιχων KPI, είναι σημαντικό να πληρούν τις απαιτήσεις της μεθόδου SMART. Η χρήση αυτής της μεθόδου προϋποθέτει ότι ο στόχος είναι:

• Specfi c (συγκεκριμένο);
• Μετρήσιμο (μετρήσιμο);
• Εφικτός;
• Σχετικό (κατάλληλο)
• Χρονικό όριο (καθορίζεται χρονικά).

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι το σύστημα κινήτρων μπορεί να μην παρακινεί πάντα τους ανθρώπους να επιτύχουν τους στόχους τους. Αυτό συμβαίνει εάν ένας υπάλληλος έχει τη δική του γνώμη σχετικά με τους στόχους της εταιρείας που είναι διαφορετική από την «επίσημη». Και ακόμη και τα παρεχόμενα οικονομικά κίνητρα για την εκπλήρωση καθιερωμένων δεικτών μπορεί να μην αλλάξουν τη συμπεριφορά του. Έχοντας θυσιάσει μέρος των αποδοχών του, ένας τέτοιος υπάλληλος θα συνεχίσει να κάνει ό,τι θεωρεί απαραίτητο. Το συμπέρασμα είναι προφανές: κατά την ανάπτυξη των KPI, είναι σημαντικό, πρώτον, να λαμβάνονται υπόψη οι απόψεις των εργαζομένων, ιδιαίτερα των βασικών ειδικών, και δεύτερον, να μπορούμε να τεκμηριώσουμε τη θέση της διοίκησης σχετικά με τους στρατηγικούς και λειτουργικούς στόχους της εταιρείας.

Έτσι, οι KPI που έχουν δημιουργηθεί με βάση μια ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας είναι σημαντικος ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣτην επίτευξη στρατηγικών στόχων και τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών, τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων προσωπικού ανάλογα με τα ατομικά και συλλογικά εργασιακά αποτελέσματα.

Πίνακας 1. Στόχοι δείκτες απόδοσης μεμονωμένων ιδρυμάτων που υπάγονται στη δικαιοδοσία του ρωσικού Υπουργείου Υγείας και κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των διευθυντών τους

Πίνακας 2. Μερίδιο του ταμείου μπόνους και μέγιστος αριθμός πόντων που απονέμονται ανά τρίμηνο για τα εργασιακά αποτελέσματα

Πίνακας 3. Το μέγεθος του μπόνους ως ποσοστό του ετήσιου ταμείου μπόνους, λαμβάνοντας υπόψη τον αριθμό των πόντων που συγκεντρώθηκαν σε κάθε τρίμηνο σε δεδουλευμένη βάση

Πίνακας 4. Κριτήρια για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων απόδοσης για έναν γενικό ιατρό

Πίνακας 5. Εξάρτηση του μεγέθους του τμήματος κινήτρων του ταμείου μισθών από τον αριθμό των μορίων που απονέμονται

Πίνακας 6. Κατάλογος δεικτών απόδοσης-στόχων των δημοσιονομικών εκπαιδευτικών ιδρυμάτων που εφαρμόζουν βασικά προγράμματα γενικής εκπαίδευσης γενικής εκπαίδευσης

Πίνακας 7. Δείκτες απόδοσης επαγγελματική δραστηριότηταδιδακτικό προσωπικό του MBOU σύμφωνα με ένα από τα 13 κριτήρια

Πίνακας 8. Δείκτες που μειώνουν το κίνητρο της αμοιβής των εκπαιδευτικών

Πολλές φαρμακευτικές εταιρείες αυτή τη στιγμή ιατρικό τμήμαπαίζει πιο σημαντικό ρόλο από ό,τι πριν από 3-5 χρόνια. Αυτό δημιουργεί μια επείγουσα ανάγκη ανάπτυξης μεθόδων ορθής διαχείρισης της απόδοσης αυτής της μονάδας.

Ο ρόλος και οι επιμέρους λειτουργίες του ιατρικού τμήματος πρέπει να είναι σαφώς καθορισμένοι και κατανοητοί από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. Ο καθορισμός περιοχών ευθύνης και τρόπων αξιολόγησης της απόδοσης χρησιμοποιώντας βασικούς δείκτες απόδοσης (KPIs) θα επιτρέψει στους υπαλλήλους αυτού του τμήματος να αναπτυχθούν και το τμήμα ως σύνολο θα παραμείνει ένα χρήσιμο και ορατό μέρος της εταιρείας. Επιπλέον, ένα σύστημα μετρήσεων απόδοσης και η παρουσία των προγραμματισμένων τιμών τους είναι ένας τρόπος για να εξασφαλιστεί ο έλεγχος της υλοποίησης των έργων του τμήματος.

Η ανάπτυξη επαρκών KPI είναι δυνατή με την προϋπόθεση ότι οι στόχοι έχουν προτεραιότητα, καθώς και οι παράγοντες για την επιτυχή επίτευξή τους. Οι KPI θα πρέπει να βασίζονται όχι μόνο στην αξιολόγηση των τρεχουσών δραστηριοτήτων του ιατρικού τμήματος, αλλά σε μεγαλύτερο βαθμό στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων αυτών των δραστηριοτήτων.

KPI και ιατρικό τμήμα

Στις περισσότερες εταιρείες, το ιατρικό τμήμα αντιμετωπίζεται ως μια λειτουργική δομή, το κύριο καθήκον της οποίας είναι η υποστήριξη ειδικών για τις εμπορικές δραστηριότητες της εταιρείας. Παραδοσιακά, το ιατρικό τμήμα ήταν υπεύθυνο για την προετοιμασία δημοσιεύσεων, την εκπαίδευση του προσωπικού πωλήσεων και την ανταπόκριση σε ιατρικά ερωτήματα. Τώρα ο τομέας ευθύνης του ιατρικού τμήματος δεν περιορίζεται πλέον σε αυτά τα καθήκοντα, γιατί Αυτό το τμήμα αρχίζει να διαδραματίζει όλο και πιο σημαντικό ρόλο στο έργο των φαρμακευτικών εταιρειών.

Παρά τον μεταβαλλόμενο ρόλο του ιατρικού τμήματος, την αύξηση του προσωπικού και τη δημιουργία ξεχωριστού προϋπολογισμού, δεν δίνεται πάντα επαρκής προσοχή στη διαχείριση της απόδοσης. Συχνά υπάρχουν εταιρείες στις οποίες η χρήση ανεπαρκών KPI δεν φέρνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα, με αποτέλεσμα να υποστηρίζεται η άποψη ότι οι δραστηριότητες αυτού του τμήματος είναι «ειδικές» και ότι δεν πρέπει να χρησιμοποιούνται οι συνήθεις KPI για την αξιολόγησή τους. Ταυτόχρονα, από την άποψή μας, αν και οι δραστηριότητες του ιατρικού τμήματος σε ορισμένες πτυχές διαφέρουν από τις δραστηριότητες άλλων τμημάτων της εταιρείας, αυτή η διαφορά απέχει πολύ από το να είναι τόσο σημαντική όσο πιστεύεται συνήθως.

Εάν τα βασικά αναμενόμενα αποτελέσματα του ιατρικού τμήματος καθοριστούν με σαφήνεια, αυτό θα επιτρέψει την ανάπτυξη επαρκών μετρήσεων απόδοσης και τη διαχείριση της απόδοσης του τμήματος. Ένα καλά μελετημένο σύστημα KPI μπορεί να προσφέρει την απαραίτητη πλατφόρμα για τη συνεχή ανάπτυξη και αύξηση των δυνατοτήτων ενός τμήματος και να βοηθήσει στον προσδιορισμό της πραγματικής του θέσης στη δομή της εταιρείας.

Αλλαγή προσέγγισης

Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες εξαιτίας των οποίων η ιδέα της ανάπτυξης KPI που συμβάλλουν στη λήψη των σωστών αποφάσεων και στον καθορισμό της στρατηγικής ανάπτυξης του ιατρικού τμήματος έχει σε μεγάλο βαθμό απαξιωθεί. Ο κύριος λόγος είναι η υπερβολική ενασχόληση με προφανείς ποσοτικούς δείκτες με τη δελεαστική ευκολία καθορισμού τους, η εστίαση στην επίσημη απόδοση της εργασίας χωρίς να λαμβάνονται πλήρως υπόψη τα τελικά αποτελέσματά της και η υποτίμηση της σύνδεσης μεταξύ των αποτελεσμάτων του τμήματος και του αποτελέσματα της εταιρείας.

Επιπλέον, η έλλειψη ακριβούς καθορισμού των περιοχών ευθύνης και των κριτηρίων απόδοσης, κατά κανόνα, οδηγεί σε έλλειψη κατανόησης από τη φαρμακευτική εταιρεία για το τι ακριβώς περιμένει από το ιατρικό τμήμα στο μέλλον. Εάν ένα τμήμα διεκδικεί έναν ευρύτερο ρόλο από μια απλή υπηρεσία υποστήριξης, τότε οι δραστηριότητές του υπόκεινται επίσης σε ανάλυση και ποσοτική αξιολόγηση, όπως οι δραστηριότητες του κύριου οργανισμού.

Η εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης απόδοσης είναι δυνατή μόνο εάν οι υπάλληλοι του ιατρικού τμήματος συμμετέχουν άμεσα στην ανάπτυξη των KPI και στη συνέχεια διασφαλίζουν την εφαρμογή τους. Οι KPI θα πρέπει να αντιμετωπίζονται όχι ως εργαλεία λογιστικής και ελέγχου, αλλά ως εργαλεία για τη βελτίωση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας και διαχείρισης.

Καθορισμός της περιοχής ευθύνης του ιατρικού τμήματος

Η ανάπτυξη ενός συστήματος επαρκών KPI θα πρέπει να προηγείται από τον καθορισμό της αποστολής, του τομέα ευθύνης, των στρατηγικών στόχων και των προτεραιοτήτων του ιατρικού τμήματος. Ένα από τα σημαντικά προβλήματα με έναν τέτοιο ορισμό είναι ότι οι δραστηριότητες του ιατρικού τμήματος δεν είναι διαισθητικές και, με την πρώτη ματιά, δεν αποτελούν αναπόσπαστο μέρος του διαδικασία παραγωγής, όπως πωλήσεις ή μάρκετινγκ.
Παρά τον βασικό ρόλο του τμήματος στην υλοποίηση διαφόρων λειτουργιών, δεν είναι πάντα σαφές σε όλους πώς εκτελείται αυτός ο ρόλος. Ως εκ τούτου, είναι βέλτιστο να διατυπωθεί ο ορισμός των δραστηριοτήτων του ιατρικού τμήματος με βάση τις υπάρχουσες επιχειρηματικές διαδικασίες: συμμετοχή στην ανάπτυξη στρατηγικής μάρκετινγκ, ανάπτυξη εθνικών βασικών διαμορφωτών κοινής γνώμης, οργάνωση συμβουλίων εμπειρογνωμόνων σύμφωνα με την ιατρική στρατηγική, ευθύνη για το περιεχόμενο των εκπαιδευτικών εκδηλώσεων κ.λπ. Όταν συνδυάζεται με επαρκείς KPI, αυτός ο ορισμός της περιοχής ευθύνης θα παρέχει μια πιο αξιόπιστη και ρεαλιστική εικόνα της απόδοσης του τμήματος χωρίς να υποβαθμίζει τη σημασία των δραστηριοτήτων του.

Προσδιορισμός βασικών παραγόντων για την επίτευξη των στόχων

Οποιαδήποτε συζήτηση σχετικά με το ποιοι KPI να χρησιμοποιηθούν και πώς να μετρηθούν είναι άχρηστη πριν συζητήσουμε τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και τους συνδέσουμε με τους συγκεκριμένους στόχους του τμήματος. Ως εκ τούτου, το πρώτο βήμα στον εντοπισμό βασικών θεμάτων στο έργο του ιατρικού τμήματος θα πρέπει να είναι η μετατροπή των στρατηγικών στόχων της εταιρείας σε συγκεκριμένους στόχους του τμήματος. Στη συνέχεια θα πρέπει να εντοπιστούν οι κρίσιμοι παράγοντες για την επίτευξη αυτών των στόχων (βασικοί παράγοντες επιτυχίας). Δεν πρέπει να είναι πολλοί από αυτούς.

Ένας οργανισμός ή τμήμα έχει συνήθως 5-8 κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας που μπορούν να εντοπιστούν ρωτώντας τον εαυτό σας και την ομάδα σας ορισμένες ερωτήσεις με βλέμμα προς το μέλλον. Για παράδειγμα: «Τι πρέπει να κάνουμε για να αναπτύξουμε με επιτυχία εθνικούς ηγέτες κοινής γνώμης;» ή «Τι πρέπει να κάνουμε για να διασφαλίσουμε ότι το έργο του ιατρικού τμήματος ενσωματώνεται στις συνολικές δραστηριότητες της εταιρείας;»

Παραδοσιακά, οι μετρήσεις εταιρικής απόδοσης σχετίζονται με πτυχές της απόδοσης ενός οργανισμού όπως οικονομικά αποτελέσματα, ικανοποίηση πελατών, ανάπτυξη και εκπαίδευση εργαζομένων, εσωτερικές επιχειρηματικές διαδικασίες, ικανοποίηση εργαζομένων, περιβάλλονκαι κοινότητα. Δεν είναι όλες αυτές οι πτυχές σχετικές με την ανάπτυξη KPI ιατρικών τμημάτων· για παράδειγμα, τα οικονομικά αποτελέσματα θα πρέπει να αντικατασταθούν από μετρήσεις απόδοσης του ιατρικού τμήματος (για παράδειγμα, η δυναμική της αντίληψης των πελατών για ένα φαρμακευτικό προϊόν ή «συνεργασία επιλογής» ). Επιπλέον, πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην ικανοποίηση των πελατών, στη δυναμική της αντίληψης των πελατών για το φαρμακευτικό προϊόν ή οργανισμό, στην ανάπτυξη και εκπαίδευση των εργαζομένων, στην ικανοποίηση των εργαζομένων και στην ευκολία των εσωτερικών επιχειρηματικών διαδικασιών.

Είναι προφανές ότι η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του ιατρικού τμήματος δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο σε ποσοτικές μετρήσεις, αλλά να περιλαμβάνει και ποιοτικές. Θα πρέπει όμως να προτιμηθούν οι ποσοτικές, γιατί είναι πιο εύκολο να αξιολογηθούν και να συγκριθούν. Οι ποιοτικοί δείκτες (ανατροφοδότηση, μαρτυρίες, προτάσεις) μπορούν να ληφθούν, για παράδειγμα, με τη διεξαγωγή ερευνών ή ομάδων εστίασης εσωτερικών και εξωτερικών πελατών.

Ανάπτυξη KPI

Χρησιμοποιώντας συμβατικές ποσοτικές μετρήσεις, μπορεί να είναι εύκολο να προσδιοριστεί πόσο καλά οι άνθρωποι σχεδιάζουν και εκτελούν τις δραστηριότητές τους, αλλά είναι πολύ πιο δύσκολο να εκτιμηθεί ο επακόλουθος αντίκτυπος αυτών των δραστηριοτήτων. Ωστόσο, μακροπρόθεσμα, αυτή η συμβολή του ιατρικού τμήματος μπορεί να είναι μείζονος σημασίας για την εταιρεία. Μιλάμε για δείκτες όπως, για παράδειγμα, η δυναμική της αντίληψης ενός φαρμακευτικού προϊόντος από εξωτερικούς πελάτες.

Οι μέθοδοι για τη μέτρηση του αντίκτυπου ενός ιατρικού τμήματος κατάντη θα περιλαμβάνουν πιθανώς τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά στοιχεία, επομένως οι KPI από μόνοι τους γενικά δεν επαρκούν για τη μέτρηση του αντίκτυπου των δραστηριοτήτων κατάντη. Επομένως, θα πρέπει να είναι κανείς προετοιμασμένος για το γεγονός ότι για να εκτιμηθεί επαρκώς ο επακόλουθος αντίκτυπος των δραστηριοτήτων του ιατρικού τμήματος, θα απαιτηθεί η ανάπτυξη και εφαρμογή αρκετών KPIs. Ένα πρότυπο για την ανάπτυξη KPI για το ιατρικό τμήμα, καθώς και προγραμματισμένες τιμές KPI, παρουσιάζεται στον Πίνακα 1. Ας το δούμε με περισσότερες λεπτομέρειες.

Πρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να καθορίσετε με ποιους από τους στρατηγικούς στόχους του τμήματος θα σχετίζεται ο δείκτης που αναπτύσσεται. Στη συνέχεια, πρέπει να κατανοήσετε ποια βασική ερώτηση σχετικά με την αποτελεσματικότητα του τμήματος βοηθά στην απάντηση του δείκτη που αναπτύσσεται. Αυτό θα παρέχει το σκεπτικό για την εισαγωγή αυτού του δείκτη απόδοσης στο σύστημα. Στη συνέχεια, πρέπει να προσδιορίσετε ποιος χρειάζεται τις πληροφορίες που κοινοποιεί αυτός ο δείκτης απόδοσης. Τα διαφορετικά επίπεδα διοίκησης σε μια εταιρεία απαιτούν διαφορετικούς δείκτες απόδοσης. Είναι πολύ σημαντικό πώς θα χρησιμοποιηθούν οι πληροφορίες, πώς θα χρησιμοποιηθούν τα δεδομένα που θα ληφθούν στο μέλλον και για ποιο σκοπό. Αυτό θα έχει αντίκτυπο στο τι θα πρέπει να είναι αυτός ο δείκτης. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι απαραίτητο να αντιστοιχίσετε ένα όνομα στον δείκτη απόδοσης που να εξηγεί ξεκάθαρα και ξεκάθαρα γιατί αναπτύχθηκε. Στη συνέχεια, πρέπει να υποδείξετε το άτομο ή την ομάδα ατόμων που είναι υπεύθυνα για την επίτευξη αυτού του δείκτη.

Συνήθως πρόκειται για τα ίδια άτομα που είναι υπεύθυνα για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου. Η μέθοδος συλλογής δεδομένων, για παράδειγμα, έρευνες, συνεντεύξεις, αναφορές κ.λπ., καθώς και οι πηγές δεδομένων - από πού προέρχονται, πόσο βολικό είναι να συλλεχθούν από αυτές τις πηγές και αξιολόγηση της αντικειμενικότητας των τα δεδομένα που συλλέγονται είναι απαραίτητα.

Ο τρόπος υπολογισμού του δείκτη εξαρτάται από την επιλεγμένη μέθοδο αξιολόγησης. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να απαντήσετε στις ερωτήσεις: είναι δυνατόν να αναπτυχθεί ένας τύπος υπολογισμού και ποια κλίμακα είναι βέλτιστη για χρήση; Η πιο δημοφιλής χρήση της κλασικής κλίμακας Likert και πολλές από τις τροποποιήσεις της:

1 = Διαφωνώ εντελώς
2 = Διαφωνώ
3 = Δεν ξέρω
4 = Συμφωνώ
5 = Συμφωνώ απόλυτα.

Θα πρέπει να καθοριστεί ο χρόνος: σε ποια χρονική περίοδο και με ποια συχνότητα θα πρέπει να συλλέγονται τα δεδομένα. Ένα από τα πιο σημαντικά μειονεκτήματα της αξιολόγησης απόδοσης σε οργανισμούς είναι η πολύ σπάνια συχνότητα αξιολόγησης - μία φορά το χρόνο ή 1,5 χρόνο. Είναι βέλτιστο να αξιολογηθεί ένα αντιπροσωπευτικό δείγμα εργαζομένων (για παράδειγμα, 10%) με συχνότητα 1 φορά το μήνα. Αυτό θα επιτρέψει στον οργανισμό να ανταποκριθεί πιο γρήγορα στη δυναμική των αποτελεσμάτων (ή στην έλλειψή τους).

Στο επόμενο στάδιο, είναι απαραίτητο να καθοριστούν οι προγραμματισμένες τιμές των δεικτών απόδοσης. Για να αναλυθεί η δυναμική ενός KPI στο εύρος των τιμών του, είναι απαραίτητο να διανεμηθούν σημεία ελέγχου, τα οποία θα καταστήσουν δυνατή την ερμηνεία των αλλαγών στους KPI με γενικά αποδεκτούς όρους. Για παράδειγμα, η ικανοποίηση των εξωτερικών πελατών μειώθηκε από 85 σε 80%. Τι σημαίνει αυτό για το τμήμα; Η ανάπτυξη μιας τιμής στόχου (ή εύρους τιμών) θα σας βοηθήσει να απαντήσετε σε αυτές τις ερωτήσεις. Κατά τον καθορισμό των τιμών-στόχων, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη ότι πρέπει να είναι συγκεκριμένες, χρονικά περιορισμένες, ρεαλιστικές και να βασίζονται σε επαρκείς πληροφορίες. Οι στόχοι μπορούν να εκφραστούν σε απόλυτες μονάδες (π.χ. αύξηση 5 βαθμών) ή ως κλάσματα μιας μονάδας (π.χ. αύξηση 5 βαθμών) και συνδέονται με ορόσημα (π.χ. να είστε ένα από τα τρία κορυφαία ιατρικά τμήματα στον κλάδο ).

Ας δώσουμε παραδείγματα επιτυχημένων και αποτυχημένων προγραμματισμένων τιμών KPI του ιατρικού τμήματος.
Μη επιτυχείς προγραμματισμένες τιμές KPI:

«Στόχος μας είναι να γίνουμε το καλύτερο ιατρικό τμήμα».
«Εργαζόμαστε για να βελτιώσουμε την κουλτούρα στο ιατρικό τμήμα».
«Στόχος μας είναι να εργαστούμε για την επέκταση του εργατικού δυναμικού των ειδικών πληροφοριών υγείας».
«Στόχος μας είναι να εκπαιδεύσουμε και να αναπτύξουμε περιφερειακούς ηγέτες κοινής γνώμης το 2013».

Επιτυχείς προγραμματισμένες τιμές KPI:

- "ΣΕ του χρόνουτο ποσοστό των διαμορφωτών της κοινής γνώμης που προτιμούν το φάρμακο Χ ως φάρμακο εκλογής θα είναι υψηλότερο κατά 10% σε σύγκριση με φέτος».
«Θα μειώσουμε τον χρόνο αναμονής για απαντήσεις σε ιατρικές ερωτήσεις από 10 ημέρες σε 5 έως το τέλος του 2013.
«Θα είμαστε μεταξύ των τριών κορυφαίων εταιρειών όσον αφορά τον αριθμό των εκπαιδευτικών έργων στη φαρμακοβιομηχανία έως το τέλος του 2013».
«Θα αυξήσουμε τον αριθμό των εθνικών συμβουλίων εμπειρογνωμόνων κατά 10% μέχρι το τέλος του 2013».

Ετσι…

Επί του παρόντος, υπάρχει ανάγκη βελτίωσης του συστήματος διαχείρισης απόδοσης των ιατρικών τμημάτων πολλών φαρμακευτικών εταιρειών. Πρέπει να φέρουν την ίδια ευθύνη για τη συνολική απόδοση του οργανισμού με άλλα τμήματα. Ταυτόχρονα, σε πολλές περιπτώσεις, χρειάζεται πρώτα να οριστούν με σαφήνεια οι τομείς αρμοδιοτήτων τους και ο τρόπος αξιολόγησης των τελικών αποτελεσμάτων. Αυτό θα επιτρέψει την επαρκή αξιολόγηση των δραστηριοτήτων του ιατρικού τμήματος και θα βοηθήσει στην αξιοποίηση του πλήρους δυναμικού του.
Τα αποτελέσματα του ιατρικού τμήματος δεν είναι λιγότερο σημαντικά για τους διευθυντές εταιρειών. Αναλαμβάνοντας την πρωτοβουλία να διαμορφώσει τους στόχους και τη στρατηγική του τμήματος, καθώς και αναπτύσσοντας ένα σύστημα επαρκών KPI, το ιατρικό τμήμα θα είναι σε θέση να αξιολογήσει με μεγαλύτερη ακρίβεια τη συνεισφορά του στον οργανισμό και να ενημερώσει τους διευθυντές σχετικά, κάτι που με τη σειρά του θα βοηθήσει στη βελτιστοποίηση της απόφασης -πραγματοποίηση επενδύσεων στην ανάπτυξη της εταιρείας.

Πίνακας στο συνημμένο αρχείο

Βιβλιογραφία

1. Performance Management in Medical Affairs, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Communicating the Value of Medical Affairs
3. Bernard Marr, Λευκή Βίβλος API “How to design Key Performance Indicators”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας. Από τη στρατηγική στη δράση / Μετάφρ. από τα Αγγλικά Μ.: Olimp-Business, 2003.
5. Όλεγκ Ντανιλίν. Αρχές για την ανάπτυξη βασικών δεικτών απόδοσης (KPIs) για τις βιομηχανικές επιχειρήσεις και η πρακτική της εφαρμογής τους. — Company Management, 2003, No. 2 (21)

Τι είδους προσωπικό πρέπει να έχει ο ρεσεψιονίστ ή το τηλεφωνικό κέντρο της κλινικής σας;

Πώς πρέπει να συμπεριφερόμαστε;

Ακολουθούν οι πιο συνηθισμένες απαντήσεις που έχουμε ακούσει κατά τη διάρκεια της εργασίας μας: από διευθυντές κλινικών, διαχειριστές μητρώου ή επικεφαλής ιατρούς:

Τους ρωτήσαμε κι εμείς γιατί, κατά τη γνώμη τους, οι υπάλληλοί τους εξακολουθούν να μην πληρούν όλες τις απαιτήσεις τους.

Δεν διαφωνούμε - αυτό συμβαίνει. Αλλά το μερίδιο τέτοιων υπαλλήλων δεν υπερβαίνει το 10% ολόκληρης της ομάδας. Κι αν ΟΛΑτο προσωπικό της ρεσεψιόν δεν πληροί τις επιθυμητές παραμέτρους, τότε πιθανότατα Το πρόβλημα δεν είναι μόνο σε αυτούς.

Ένας από τους πιο συνηθισμένους λόγους για τους οποίους ένας υπάλληλος δεν κάνει αυτό που θέλει ο διευθυντής του είναι επειδή ο υπάλληλος δεν καταλαβαίνει τι ΑΚΡΙΒΩΣ απαιτείται από αυτόν, σημαίνει από τις επιθυμίες σου κάτι άλλο, «το δικό σου».

Παράδειγμα #1: Ποτέ δεν ξέρεις, άνθρωποι σαν εσένα... έρχονται στην κλινική

Ακολουθεί ένα παράδειγμα από την εμπειρία μας:

Μια φορά στην κλινική κάναμε διάγνωση για το έργο της υποδοχής. Αναλύσαμε τον διάλογο που προέκυψε μεταξύ του διαχειριστή και του ασθενούς:

Διαχειριστής: Συστήστε τον εαυτό σας.
Υπομονετικος: Sidorov είναι το επίθετό μου.
Διαχειριστής: Παρακαλώ δώστε μου το ονοματεπώνυμό σας. Λίγοι από εσάς Sidorov έρχεστε...

Όταν συζητήσαμε αυτήν την κατάσταση με τη διαχειριστή, ρωτήσαμε τι ήθελε ο διευθυντής από αυτήν. Αυτή απάντησε: ώστε να είναι προσεκτική στους ασθενείς και να συμπεριφέρεται με πελατοκεντρικό τρόπο.Και ο διαχειριστής είναι σίγουρος ότι έκανε ακριβώς αυτό!

Κατά τη γνώμη της, τα λόγια που λέγονται στον ασθενή δεν είναι προσβλητικά. Δήλωσε απλώς το γεγονός ότι πολλοί άνθρωποι με αυτό το επίθετο έρχονται στην κλινική. Δεν της δόθηκαν σαφείς απαιτήσεις για το πώς ακριβώς έπρεπε να κάνει τέτοιες ερωτήσεις στους ασθενείς...

Παράδειγμα #2: Διαβάστε τι γράφεται!

Εδώ είναι ένα άλλο παράδειγμα σχετικά με αυτό το θέμα:

Μια μέρα, το παιδικό κέντρο φιλοξένησε ένα master class από έναν διάσημο ειδικό. Η διοίκηση επικοινώνησε μαζί μας για να οργανώσουμε κλήσεις με μυστικούς ασθενείς για να μάθουμε πώς οι διαχειριστές απαντούσαν σε ερωτήσεις σχετικά με μια επερχόμενη εκδήλωση.

Όταν ένας κρυφός ασθενής πλησίασε το παιδικό κέντρο παρουσιάζοντας τον εαυτό του ως γονέα, έγινε ο ακόλουθος διάλογος με τον διαχειριστή:

Μυστικός ασθενής: Γεια σας, μπορείτε να μου πείτε περισσότερα για το master class που θα έχετε αυτό το Σαββατοκύριακο;
Διαχειριστής: Το master class θα πραγματοποιηθεί το Σάββατο στις 14.00.
Μυστικός ασθενής:Α, πες μας πιο αναλυτικά: ποιο είναι το θέμα, ποιος το διεξάγει;
Διαχειριστής: Το master class θα είναι δωρεάν.
Μυστικός ασθενής: Τι θα συμβεί σε αυτό το master class; Πες μου σε παρακαλώ?
Διαχειριστής: Πώς μάθατε για το master class μας;
Μυστικός ασθενής:Από ένα βιβλιαράκι που μας μοίρασαν στο νηπιαγωγείο.
Διαχειριστής: Τέλεια, τότε ανοίξτε αυτό το φυλλάδιο και διαβάστε το, όλα είναι γραμμένα εκεί.
(Εάν ο μυστικός ασθενής ήταν αληθινός, τότε πιθανότατα θα είχε ήδη κάνει προφανή συμπεράσματα για αυτό το κέντρο για τον εαυτό του, και αυτό θα ήταν το τέλος της συζήτησης. Αλλά το καθήκον του κρυφού ασθενούς μας είναι να καταλάβει γιατί ο υπάλληλος κάνει αυτό το λάθος , έτσι συνέχισε την κουβέντα).
Μυστικός ασθενής: Υποθέτω ότι δεν θα έρθω στο κέντρο σας... σας ευχαριστώ για τόσο ολοκληρωμένες πληροφορίες.(είπε ο κρυφός ασθενής, με τονισμό τονίζοντας την προσβολή του)
Διαχειριστής(αναστενάζει βαριά): Ξέρεις, λυπάμαι πραγματικά, δεν ήθελα να φανώ αγενής. Εγώ ο ίδιος νιώθω πολύ άβολα, αλλά ο προϊστάμενός μου μου απαγόρευσε να συμβουλευτώ και μου είπε να μην πω τίποτα περιττό, αλλά να πω μόνο ότι όλα είναι γραμμένα στα βιβλιαράκια.

Ποιος είναι ένοχος;

Γίνεται προφανές ότι ο εργαζόμενος δεν φταίει σε αυτή την κατάσταση. Ο διαχειριστής απλώς ερμήνευσε διαφορετικά την απαίτηση του διευθυντή της: «Πρέπει να απαντήσετε σε αυτά που γράφονται στο φυλλάδιο». Ο διευθυντής εννοούσε ότι μπορείτε να πείτε μόνο αυτά που αναφέρονται στο φυλλάδιο και να μην δώσετε άλλες πληροφορίες. Και η διαχειριστή συνειδητοποίησε ότι έπρεπε να πει: «Μπορείτε να διαβάσετε τα πάντα για το συμβάν στο φυλλάδιο».

Υπάρχουν στατιστικά στοιχεία που λένε ότι το 10% των εργαζομένων θα έχει κακή απόδοση και το 10% των εργαζομένων θα έχει πάντα καλή απόδοση, ανεξάρτητα από τις ενέργειες του διευθυντή. Το 80% των εργαζομένων εργάζονται με τον τρόπο που οδηγούνται.

Είναι πολύ σημαντικό οι επιθυμίες και οι απαιτήσεις που κάνει ο διευθυντής για την εργασία του υπαλλήλου, ήταν όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένοι και σαφείς.

Οποιαδήποτε απαίτηση μπορεί να διαβαστεί με δύο τρόπους από έναν υπάλληλο θα γίνει αντιληπτή από αυτόν με τέτοιο τρόπο που η εκπλήρωση απαιτεί ελάχιστη προσπάθεια.

Δεν υπάρχει τίποτα κατακριτέο σε αυτό - είναι απλώς ένα χαρακτηριστικό της ψυχολογίας μας.

Οι διευθυντές του τηλεφωνικού κέντρου και της ρεσεψιόν δίνουν πολλή προσοχή και πολύ χρόνο για να εξηγήσουν προσεκτικά οργανωτικά πράγματα στους υπαλλήλους: πού και ποια τεκμηρίωση πρέπει να βρίσκεται, πώς να τα συμπληρώσετε, πώς πρέπει να οργανωθεί η εργασία κατά τη διάρκεια του γεύματος, πώς να εργασία με το λογισμικό κ.λπ.

Ταυτόχρονα, μια από τις βασικές διαδικασίες - η διαδικασία επικοινωνίας με τον ασθενή - παραμένει στο επίπεδο των αόριστων επιθυμιών: να είσαι δραστήριος, προσεκτικός και ωραίος. Και αυτές οι ευχές, όπως είναι φυσικό, μπορούν να διαβαστούν από τους εργαζόμενους με τρόπο που τους ταιριάζει.

Τι να κάνω?

Για να το αποφύγετε και να οργανώσετε την εργασία όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά, πρέπει να χρησιμοποιήσετε ένα από τα βασικά εργαλεία διαχείρισης που διαθέτει ο επικεφαλής μιας εμπορικής κλινικής. Αυτό το εργαλείο είναι ένα ιδανικό μοντέλο επικοινωνιακής εργασίας των εργαζομένων.

Το ιδανικό μοντέλο είναι μέρος των προτύπων (μπορείτε να μάθετε περισσότερα για αυτούς στο άρθρο «Πρότυπα υπέρ και κατά»).

Εργαλείο ιδανικό μοντέλο

Το ιδανικό μοντέλο είναι η τυπική, η πιο λεπτομερής εικόνα, που είναι βέλτιστο για τον υπάλληλο της κλινικής σας.

Το ιδανικό μοντέλο για χειριστή τηλεφωνικού κέντρου ή ρεσεψιονίστ αποτελείται από:

• Συγκεκριμένες ενότητες ομιλίας, σενάρια που προφέρει ο εργαζόμενος στον ασθενή
• Αλγόριθμοι δράσης σε διάφορες καταστάσεις
• Συναισθηματική μοντελοποίηση αυτών των ενοτήτων ομιλίας

Ας δούμε τώρα κάθε στοιχείο του ιδανικού μοντέλου με λίγο περισσότερες λεπτομέρειες.

Ενότητες ομιλίας

Είναι σημαντικό να δώσετε στον υπάλληλο μια σαφή ιδέα για το πώς ακριβώς πρέπει να μιλήσει στον ασθενή, πώς να διατυπώσει την προσφορά του για να κλείσει ένα ραντεβού, πώς να ζητήσει από τον ασθενή να δει έναν γιατρό και πώς να διατυπώσει σωστά μια άρνηση κλείστε ένα ραντεβού, για παράδειγμα.

Είναι επίσης σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η συναισθηματική μοντελοποίηση: ποια συναισθήματα πρέπει να βάζει στα λόγια του, πώς αυτό πρέπει να αντικατοπτρίζεται στις εκφράσεις του προσώπου του, τη στάση στην οποία μιλάει στον ασθενή.

Αλγόριθμοι δράσης

Ένας υπάλληλος πρέπει να καταλάβει, για παράδειγμα, πώς ακριβώς να αντιμετωπίσει έναν ασθενή που πραγματικά ζητά να κλείσει ραντεβού για σήμερα ή αύριο, αλλά δεν υπάρχει χώρος στο πρόγραμμα.

Επιπλέον, η συμπεριφορά του χειριστή σε μια τέτοια κατάσταση θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη λαμβάνοντας υπόψη διάφορα χαρακτηριστικά αυτής της περίπτωσης:

• εάν ο ασθενής έχει ήδη έρθει στην κλινική.
• εάν ο ασθενής τηλεφώνησε στην κλινική.
• αν τηλεφώνησε, αλλά είδε τον γιατρό που θέλει να κλείσει ραντεβού χθες?
• αν ερχόταν από μακριά συγκεκριμένα για να κλείσει ραντεβού με συγκεκριμένο γιατρό.

Δηλαδή, υπάρχει μια ολόκληρη σειρά κριτηρίων που είναι πολύ σημαντικό να ληφθούν υπόψη και σε αυτή την περίπτωση μπορεί να αλλάξει ο αλγόριθμος εγγραφής. Για οποιονδήποτε τέτοιο αλγόριθμο, ο αριθμός των επιλογών για την ανάπτυξη συμβάντων είναι περιορισμένος.

Είναι μια ψευδαίσθηση ότι η κατάσταση μπορεί να εξελιχθεί με κάθε τρόπο. Στην πραγματικότητα, υπάρχουν πάντα τυπικές 2-3 επιλογές για την εξέλιξη των γεγονότων και ο εργαζόμενος πρέπει να καταλάβει ξεκάθαρα σε ποια περίπτωση και πώς πρέπει να συμπεριφέρεται.

Το ιδανικό μοντέλο θα πρέπει να διαμορφωθεί στο κεφάλι του διευθυντή της κλινικής ΠΡΙΝπαρά αρχίζει να απαιτεί οτιδήποτε από τους υπαλλήλους του.

Αυτό το μοντέλο θα γίνει η βάση για κάθε εταιρική εκπαίδευση, γιατί οποιαδήποτε η εκπαίδευση θα πρέπει να αποτελείται από τις πιο συγκεκριμένες τεχνικές που είναι δυνατές,συγκεκριμένες φράσεις, συγκεκριμένοι αλγόριθμοι. Διαφορετικά, οι εργαζόμενοι δεν θα καταλάβουν τι ακριβώς πρέπει να γίνει.

Επιπλέον, το ιδανικό μοντέλο είναι ένα εργαλείο χωρίς το οποίο είναι δύσκολο να οικοδομήσουμε ένα υψηλής ποιότητας σύστημα κινήτρων εργαζομένων και να δημιουργήσουμε τους KPI του, γιατί χωρίς αυτό δεν είναι σαφές τι ακριβώς πρέπει να συμπεριληφθεί στο σύστημα μπόνους ή στη λίστα ελέγχου ελέγχου. Δηλαδή, ακόμη και ο έλεγχος χτίζεται τελικά στη βάση ενός ιδανικού μοντέλου.

Εάν το αφήσετε αυτό στους υπαλλήλους, τότε πιθανότατα θα το κάνουν όχι για το συμφέρον της επιχείρησης, αλλά για τα δικά τους προσωπικά συμφέροντα. Για παράδειγμα, για να εργάζεστε λιγότερο και να αγχώνεστε λιγότερο, τη στιγμή που, για παράδειγμα, το ενδιαφέρον της επιχείρησης μπορεί να βρίσκεται στην πιο ενεργή ηχογράφηση ή στη δημιουργία συγκεκριμένης εντύπωσης. Ως εκ τούτου, το έργο ανάπτυξης Το ιδανικό μοντέλο πέφτει σχεδόν πάντα στους ώμους του ηγέτη.

Φροντίστε να δώσετε προσοχή σε αυτό το ζήτημα και να δείτε ποιο είναι το ιδανικό μοντέλο εργασίας για έναν υπάλληλο υποδοχής ή τηλεφωνικού κέντρου στην κλινική σας, πώς είναι γραμμένο, πόσο καλά το γνωρίζουν οι εργαζόμενοι και πώς ελέγχεται το Ideal Model.

Αυτό είναι σημαντικό γιατί είναι εγγύηση επιτυχημένη, συστηματική και λιγότερο δαπανηρή διαχείριση,καθώς και την επιτυχή λειτουργία της κλινικής σας και υψηλό επίπεδοεγγραφές.