Kurs: Bir işletmenin rekabet avantajları. Şirketin rekabet avantajları

Bir işletmenin piyasada başarılı bir şekilde faaliyet gösterebilmesi için benzer ürünleri üreten veya benzer hizmetleri sunan kuruluşlara göre avantajlı olması gerekmektedir. Rekabet avantajı, rakiplere karşı üstünlüğün yoğunlaşmış bir tezahürüdür. çeşitli alanlar Belirli bir organizasyonun ekonomik ve finansal göstergelerle ölçülen performansı. Potansiyel bir girişim fırsatı olarak anlaşılmamalıdır. Bu bir ihtimal değil, belirli bir alıcı çevresinin gerçek tercihleri ​​sonucunda ortaya çıkan bir gerçektir. İş dünyasında rekabet avantajı, işletmenin ekonomik faaliyetinin ana, ana hedeflerinden ve sonuçlarından biridir. Bu hedefe ulaşmak için organizasyonun tüm ekibinin çabaları gereklidir.

Şirketinizin mal veya hizmet maliyeti düşükse rekabet avantajı ortaya çıkabilir. yüksek seviyeürün farklılaştırması, optimum yenilikler getiriliyor ve pazar ihtiyaçlarına oldukça hızlı bir yanıt veriliyor. Buna işgücü verimliliği ve personel nitelikleri, yöneticilerin yüksek profesyonelliği ve yüksek düzeyde stratejik yönetim dahildir.

Rekabet avantajı doğası gereği karşılaştırmalıdır çünkü yalnızca satış performansını etkileyerek belirlenebilir.

Katılımcıların tercih ettiği seçeneklerin sayısı, pazarlama analizinin sonucu olan ürün derecelendirmesinin bir yansıması olarak hizmet edebilir.

Özel bir konumda, analogları olmayan benzersiz özelliklere sahip ürünler bulunmaktadır. Mutlak rekabet avantajına sahip olan bu tür ürünler, (benzersiz değerinin yanı sıra) bir süreliğine rekabet sınırlarını aşan ve piyasada tekel olma özelliğine de sahiptir. Ancak devlet tarafından desteklenen bu tekel türü, yeni ürün özelliklerinin patentlenmesi yöntemiyle pekiştirilmektedir. Bu mutlak avantajlar, bilimsel ve teknolojik gelişme için ek bir teşvik yaratacak ve rekabetin gelişmesine yardımcı olacaktır.

Herhangi bir ekonomik varlığın rekabet avantajı evrensel olamaz; yalnızca göreceli olabilir.

Bunu başarmak için çok çeşitli önlemlere ihtiyaç vardır, ancak bunlar yeterli olmayabilir, çünkü dış faktörler daha güçlü olabilir.

Porter'ın rekabet avantajı teorisi, çeşitli faktörlerin organizasyon üzerindeki etkisinin analizine ayrılmıştır. “Uluslararası Rekabet” (1990) adlı çalışmasında şu sonuca varmıştır: Ulusal işletmelerin küresel rekabet avantajları, her şeyden önce ülkede faaliyet gösterdikleri makroekonomik ve sosyal çevreye bağlıdır. Makro çevre sadece üretim faktörleri tarafından değil, aynı zamanda iç pazardaki talep; ilgili endüstrilerin gelişimi; ülkedeki yönetim düzeyi; rekabet düzeyi; hükümetin ekonomi politikası; rastgele olaylar (savaş, beklenmedik keşifler ve diğerleri). Bu altı faktörün varlığı, kuruluşların, endüstrilerin ve ülkelerin küresel pazardaki rekabet avantajlarını büyük ölçüde belirlemektedir.

Rekabetçilik, bir konunun lider olma hedefi ile belirli bir pazarda belirli bir zamanda aynı hedefe ulaşmak için rakipleriyle başarılı bir şekilde rekabet edebilme durumu (statik olarak) veya yeteneğidir (dinamik olarak).

Hedefler şunlar olabilir:

• a) emtia üreticileri için - malların kısa sürede en iyi fiyata satışı;
• b) personel için - ihtiyaçlarını karşılayan işin bulunması;
• c) bir sistem olarak değil, sosyo-ekonomik sistemin bir nesnesi olarak organizasyon için - her alanda etkili bir üreme politikasının sürdürülmesi, kapsamlı güvenlik ve personel için iyi bir yaşam standardının sağlanması, toplumun yaşam desteğine katılım, ve diğer sosyal sorunların çözümü;
• d) sosyo-ekonomik dünya sisteminin bir nesnesi olarak ülke için - organizasyon için olduğu gibi, ayrıca egemenliğin sağlanması, dünya ilişkiler sistemine entegrasyon vb.

Rekabet edebilirlik birçok faktörü sentezler: politik, yasal, teknik, çevresel, ekonomik, sosyal, psikolojik, yönetimsel vb. Dikkate alınan faktörlerin sayısı aşağıdakilere bağlıdır:

• a) nesnenin karmaşıklığı ve bireysel özellikleri;
• b) nesnenin dışındaki ortamın özellikleri ve özellikleri;
• c) uzay ve zamandaki nesneleri yönetmeye yönelik bir süreç kompleksinin özellikleri;
• d) konunun belirli bir pazardaki nesneyi etkin bir şekilde yönetmeye yönelik mesleki ve psikolojik hazırlığı;
• e) kurumsal çevre ve altyapı parametreleri, hukuk, vergi, gümrük ve mali-kredi sistemlerinin kalitesi, belirli bir pazardaki rekabetin gücü ve diğer faktörler.

Bir konunun (nesnenin) rekabet avantajı, sahip olduğu herhangi bir özel değerdir.

Rekabet, örneğin belirli bir pazarda belirli bir zamanda gerçek rekabet gücüne ulaşmak gibi aynı hedefe ulaşmak için hem konuya hem de rakiplerine yönelik rekabet avantajlarını, zayıf yönlerini ve dış tehditleri izleme ve yönetme sürecidir.

Bir şirketin rekabet avantajı kavramı

Bir şirketin sektör çekiciliğini ve rekabet yeteneklerini değer zinciri analizine dayalı olarak değerlendirmek, bir işletmenin sektördeki konumunu belirlemenin yanı sıra, sektör ortalama karlılık düzeyinin aşılmasıyla ifade edilen gerçek rekabet avantajını belirlemeyi mümkün kılar.

Bir şirketin rekabet avantajları, beş rekabet gücü (yön) olarak adlandırılan, yani benzer ürünlerin diğer satıcıları, potansiyel rakip firmalar, ikame üreticileri, kaynak tedarikçileri, alıcılar ile rekabet sürecinde sağlanır. ürünleri. Bunlar temel piyasa güçleri olarak görülebilir.

Ana rekabet güçlerinin etkisine ilişkin analitik kavram, aşağıdaki diyagram şeklinde sunulabilir (Bakınız Ek 1).

Beş rekabet gücü (yön) modeli, bir şirketin pazardaki konumunu etkileyen ana rekabet güçlerini analiz etmek için etkili bir yöntemdir. Bu model, pazardaki rekabet durumunu daha spesifik olarak değerlendirmeyi ve bu temelde şirketin uzun vadeli stratejisinin, onu rekabet güçlerinin etkisinden en iyi şekilde koruyacak ve aynı zamanda ilave yaratmaya yardımcı olacak bir versiyonunu geliştirmeyi mümkün kılar. rekabet avantajları.

Ekonomik kaynak tedarikçilerinin rekabet gücü, öncelikle tedarik edilen kaynakların fiyat düzeyi ve kalitesi ile belirlenir. Bu rekabet yönü, satın alınan kaynakların ürünlerin üretim maliyetlerindeki payının büyük olması ve şirketin nihai ürününün kalitesinin büyük ölçüde bunların kalitesine bağlı olması durumunda özellikle önem kazanmaktadır. Kaynak tedarikçilerinin konumu, arzları sınırlı olduğunda da güçlenir, bu da kaynakların alıcılar için daha az elverişli koşullarla tedarik edilmesini mümkün kılar. Buna karşılık, kaynak tüketen firmaların rekabetçi konumlarının güçlendirilmesi, şirketin daha uygun şartlarda ithal kaynak tedarikine geçme olasılığı da dahil olmak üzere, tedarikçi yelpazesinin genişletilmesiyle kolaylaştırılmaktadır.

En iyilerinden biri etkili yöntemler Kaynak satın alan firmaların konumunun güçlendirilmesi, dikey entegre şirketler yaratarak hammadde veya parça tedarikçisi üreten firmalar üzerinde kontrol sağlamayı amaçlayan bir stratejidir. Dikey entegrasyonun olumlu yönleri şunlardır: kaynak fiyatlarındaki dalgalanmalara karşı daha fazla koruma, tedariklerin daha fazla güvenilirliği ve ayrıca tek bir teknolojik zincirde birleştirilen çeşitli üretim aşamalarının daha etkili koordinasyonu. Modern Rusya koşullarında dikey entegrasyon, holdinglerin veya finansal ve endüstriyel grupların oluşturulması yoluyla önemli bir gelişme göstermektedir.

Alıcıların rekabet gücü, alıcıların (ticaret ve aracı firmalar, yatırım malları tüketen işletmeler ve ayrıca bireyler-tüketim mallarının nihai alıcıları) imalat firmalarını etkiler; çoğu durumda pazarda yeni nişler işgal etmek ve öncelikle büyük miktarlarda mal alıcılarına olan bağımlılıklarını azaltmak için ürünlerinin farklılaşmasını derinleştirmeye çalışırlar.

Özellikle Rusya koşullarında, ticaret ve aracı ağını atlayarak işletmelerden doğrudan teslimatların genişletilmesi, müşteriler tarafından satın alınan ürünler için ertelenmiş ödemelerin sağlanması ve bireyler - nihai tüketiciler için çeşitli tercihli kredi programlarının kullanılması küçük bir önem taşımamaktadır. Malların.

En iyilerinden biri Etkili araçlarİmalatçı firmaların alıcılara göre konumunun güçlendirilmesi, ticari ve aracı şirketlerin satın alınması veya firmalar ile ürünlerinin son tüketicileri arasında yer alan yapılar üzerinde kontrol kurulması yoluyla firmaların faaliyet kapsamını genişletmeye yönelik bir stratejinin kullanılmasıdır. satış ağıdır (dağıtım kanalları).

Belirli bir mal ve hizmet pazarına girmeye potansiyel olarak hazır olan firmaların gücü, burada yeni firmaların ortaya çıkmasının pazarın (veya segmentinin) yeniden dağıtımına, rekabetin artmasına ve fiyatların düşmesine yol açması gerçeğiyle belirlenir. Yeni firmaların pazara girişinin gerçekliği, bu tür girişleri engelleyen giriş engellerinin düzeyine bağlıdır. Bunların özü, ilk yatırımın büyüklüğünde bir artışa veya yeni firmalar için risk derecesinde bir artışa neden olabilmesidir. Giriş engelleri arasında pazar tekelleşmesi, ölçek ekonomileri (çıktı arttıkça, çıktı birimi başına toplam üretim maliyeti azalır), temel teknolojilerin ve teknik bilginin patent ve lisans koruması, sınırlı türde ekonomik kaynaklar üzerinde kontrol ve en iyi dağıtım kanalları yer alır. . Rusya koşullarında, etki alanlarının suç yapıları arasında bölünmesi de dahil olmak üzere, piyasa üzerindeki kriminojenik etki ile ilgili ek engeller bulunmaktadır.

İkame ürün üreten firmaların rekabet gücü, öncelikle orijinal ürün ve ikame ürün fiyatlarının oranına ve bunların kalite özelliklerindeki farklılıklara bağlıdır. İkame ürünlerle rekabetin önlenmesi, öncelikle üretilen ürünlerin kalitesinin artırılması, orijinal ürünlerin fiyatlarının kabul edilebilir düzeyde tutulması ve bunlara benzersiz özellikler Bu da ikame ürünlere geçişi zorlaştırıyor. Rusya'da ikame mallardan kaynaklanan en büyük tehdit, yerli üreticiler tarafından üretimine hakim olunmayan malların ithalatındaki artıştan kaynaklanmaktadır ve özellikle de bireysel türler gıda ürünleri, ilaçlar, ses ve görüntü ekipmanları, endüstriyel ekipmanlar.

Benzer mal ve hizmetler üreten şirketler arasındaki rekabetin gücü, rekabetin ana gücüdür (yönüdür), çünkü en yoğun biçimde, şirketin ek rekabet avantajı sağlamadaki başarılarını ve başarısızlıklarını ortaya koyar. Aynı zamanda firmalar arasındaki rekabet bir takım faktörlere bağlı olarak kendine has özellikler kazanmaktadır. Piyasada rekabetçi bir ortamın gelişmiş olması en yaratıcı ve verimli durumdur, çünkü bu koşullarda rekabet, firmalar tarafından yeni tür ürünlerin piyasaya sürülmesine, sağladıkları hizmet yelpazesinin genişlemesine ve yeni teknolojilerin tanıtılmasına yol açar. . Ancak Rusya'da rekabet ortamı yeni yeni şekillenmeye başlıyor ve ekonominin birçok sektöründe idari komuta sisteminden devralınan oligopolistik piyasa yapısı hâlâ varlığını sürdürüyor.

Yeni mal türlerinin ortaya çıkmasıyla birlikte, yüksek kar elde etme fırsatı vaat eden yeni pazar bölümleri oluştuğunda, rekabet açıkça saldırgan, saldırgan bir karaktere bürünür. Bu koşullarda pazar payını artırmak isteyen büyük firmalar agresif davranarak küçük firmaları satın alıyor, onlara yeni teknolojiler tanıtıyor ve kendi markaları altında üretimlerini genişletiyorlar. Rusya'da rekabet, ekonominin krizden diğerlerinden daha erken çıkan (büyüme noktaları olarak adlandırılan) az sayıdaki sektöründe, gerçek efektif talebe odaklanan ve bu bağlamda rekabetin gerçekleştiği yerlerde benzer bir nitelik kazanıyor. agresif bir karaktere sahip. Son olarak, rekabet, çıkış engellerinin yüksek olduğu, yani piyasadan ayrılma maliyetlerinin (üretimin rafa kaldırılması, işten atılan personele tazminat ödenmesi vb.) devam eden rekabetle ilişkili maliyetleri aştığı bunalımlı endüstrilerde en şiddetli ve dramatiktir. Kendilerini zor bir finansal durumda bulan şirketler, düşen karlılık ve sermaye geliri eksikliği karşısında bile ayakta kalmaya ve pazardaki nişlerini korumaya çalışarak savunma stratejisi izlemeye zorlanıyor. Benzer bir durum, modern Rusya'daki birçok endüstri için tipiktir.

Firmaların rekabetçi konumlarını güçlendirmeye yönelik tüm ana yönler, modern Rusya koşullarında, gelişmiş bir ortamda faaliyet gösteren firmaların stratejileriyle karşılaştırıldığında bir takım özelliklere sahip olan uzun vadeli bir stratejinin geliştirilmesine yansımaktadır. Pazar ekonomisi. Birincisi, firmaların hedefi genellikle sadece sürdürülebilir kar sağlamak değil, aynı zamanda toplumsal gerilimlerin artmasını önlemek için istihdamı sürdürmektir. İkincisi, öncelikle devlet maliyesi, kredi, vergi ve gümrük politikalarındaki özel değişikliklerin yanı sıra devlet daireleri de dahil olmak üzere şirketin ürünlerinin alıcılarının düşük ödeme gücünü içeren, alınan kararların risklerinin keskin bir şekilde artan derecesi ve spesifik doğası ve kurumlar.

Rekabet Avantajının Kaynakları

Rekabet avantajı, şirketin bireysel faaliyetleri nasıl organize ettiği ve yürüttüğüne bağlı olarak elde edilir. Örneğin, satış temsilcileri telefon görüşmeleri yapar, servis teknisyenleri alıcının talebi üzerine onarımlar yapar, laboratuvardaki bilim adamları yeni ürünler veya süreçler geliştirir ve finansörler sermaye toplar. Firmalar bu faaliyetler aracılığıyla müşterileri için belirli değerler yaratırlar. Bir firmanın yarattığı nihai değer, müşterilerin firma tarafından sunulan mal veya hizmetler için ne kadar ödemeye istekli olduklarına göre belirlenir. Bu miktar gerekli tüm faaliyetlerin toplam maliyetini aşarsa firma kârlıdır. Rekabet avantajı elde etmek için, bir firma ya müşterilerine rakipleriyle hemen hemen aynı değeri sağlamalı, ancak ürünü daha düşük maliyetle üretmelidir (düşük maliyet stratejisi) ya da müşterilere daha fazla değere sahip bir ürün sağlayacak şekilde hareket etmelidir. daha yüksek bir fiyat talep etmek (düşük maliyet stratejisi), farklılaşma stratejisi).

Herhangi bir sektördeki rekabet faaliyeti türleri kategorilere ayrılabilir (Bakınız Ek 2). Değer zinciri adı verilen yapıda birleşmişlerdir. Değer zincirinde yer alan tüm faaliyetler müşteri değerine katkıda bulunur. Bunlar iki kategoriye ayrılabilir: birincil faaliyetler (malların devam eden üretimi, satışı, teslimatı ve servisi) ve ikincil (teknoloji, insan kaynakları vb. gibi üretim bileşenlerinin sağlanması veya diğer faaliyetleri destekleyen altyapı işlevlerinin sağlanması), yani destekleyici faaliyetler. Her faaliyet, satın alınan "bileşenler", insan kaynakları, belirli teknolojilerin bir kombinasyonunu gerektirir ve firmanın yönetim ve finansal faaliyetler gibi altyapısına dayanır.

Bir firmanın seçtiği rekabet stratejisi, firmanın bireysel faaliyetlerini ve tüm değer zincirini gerçekleştirme şeklini belirler. Farklı endüstrilerde belirli faaliyet türleri vardır. Farklı anlamlar Rekabet avantajı elde etmek için.

Ancak bir şirket yalnızca tüm faaliyetlerinin toplamı değildir. Bir şirketin değer zinciri, aralarında bağlantılar bulunan, birbirine bağımlı faaliyetlerden oluşan bir sistemdir. Bu ilişkiler, bir faaliyetin yöntemi diğerlerinin maliyetini veya verimliliğini etkilediğinde ortaya çıkar. Bağlantılar çoğu zaman, bireysel faaliyetleri birbirine "ayarlarken" ek maliyetlerin gelecekte karşılığını almasına yol açar. Örneğin, daha pahalı tasarımlar ve bileşenler veya daha fazla kalite kontrolü, satış sonrası hizmet maliyetlerini azaltabilir. Firmalar rekabet avantajı uğruna stratejilerinin bir parçası olarak bu tür maliyetlere katlanmak zorundadır.

Bağlantıların varlığı aynı zamanda farklı faaliyet türlerinin koordinasyonunu da gerektirir. Teslimat sürelerinin kaçırılmaması için üretimin, hammadde ve bileşen tedariğinin ve yardımcı faaliyetlerin iyi bir şekilde birbiriyle bağlantılı olması gerekmektedir. Açık koordinasyon, pahalı teslimat araçlarına (örneğin, küçük bir araçla gidebileceğiniz büyük bir araç filosuna vs.) ihtiyaç duymadan malların müşteriye zamanında teslim edilmesini sağlar. İlgili faaliyetlerin koordinasyonu, işlem maliyetlerini azaltır, daha net bilgi sağlar (yönetmeyi kolaylaştırır) ve bir faaliyetteki maliyetli faaliyetlerin, diğerindeki daha düşük maliyetli faaliyetlerle değiştirilmesine olanak tanır. aynısı etkili yol azaltmak toplam zaman Rekabet avantajı için giderek önem kazanan çeşitli faaliyetleri gerçekleştirmek için gerekli olan

Dikkatli ilişki yönetimi, rekabet avantajının kritik bir kaynağı olabilir. Bu bağlantıların çoğu açık değildir ve rakip firmalar bunları fark etmeyebilir. Bu bağlantılardan faydalanmak için, organizasyonel hatların kesişmediği durumlar da dahil olmak üzere (bu tür durumlar nadirdir), gelecekteki faydalar adına karmaşık organizasyonel prosedürlere ve uzlaşma kararlarına ihtiyaç vardır.

Rekabet avantajı elde etmek için değer zincirine bir dizi bileşenden ziyade bir sistem olarak yaklaşmalısınız. Değer zincirini yeniden düzenleyerek, yeniden gruplandırarak ve hatta belirli faaliyetleri ortadan kaldırarak değiştirmek, çoğu zaman rekabetçi konumda önemli bir iyileşmeye yol açar. Belirli bir sektörde rekabet eden bireysel bir firmanın değer zinciri, değer sistemi olarak adlandırılabilecek daha geniş bir faaliyet sisteminin parçasıdır (Bakınız Ek 3). Hammadde, bileşen, ekipman ve hizmet tedarikçilerini içerir. Belirli bir şirketin ürünü nihai tüketiciye giderken genellikle dağıtım kanallarının değer zincirlerinden geçer. Sonuçta ürün, faaliyetlerini yürütürken onu kullanan alıcının değer zincirinin bir bütünü haline gelir.

Rekabet avantajı, bir firmanın tüm bu sistemi ne kadar net bir şekilde organize edebildiği ile giderek daha fazla belirlenmektedir. Yukarıdaki bağlantılar yalnızca bağlantı kurmakla kalmaz farklı şekillerŞirketin faaliyetleri, aynı zamanda şirketin, alt yüklenicilerinin ve dağıtım kanallarının karşılıklı bağımlılığını da belirler. Bir firma bu ilişkileri daha iyi yöneterek rekabet avantajı elde edebilir. Düzenli ve zamanında teslimatlar bir firmanın işletme maliyetlerini azaltabilir ve stok seviyelerinin düşürülmesine olanak sağlayabilir. Ancak bağlantıları koordine ederek tasarruf etme fırsatları hiçbir şekilde malzeme temini ve sipariş kabul etmekle sınırlı değil; Buna Ar-Ge, satış sonrası hizmet ve diğer birçok faaliyet de dahildir. Hem şirketin kendisi hem de iştirakleri ve dağıtım ağı, bu tür bağlantıları tanıyabilmeleri ve kullanabilmeleri halinde fayda sağlayabilir. Belirli bir ülkedeki firmaların kendi ülkelerindeki tedarikçiler ve alıcılarla ilişkileri güçlendirme yeteneği, ülkenin ilgili sektördeki rekabetçi konumunu büyük ölçüde açıklamaktadır.

Değer zinciri, maliyet kazançlarının kaynaklarını daha iyi anlamanıza olanak tanır. Maliyet faydası, gerekli tüm faaliyetlerdeki (rakiplerle karşılaştırıldığında) maliyetlerin miktarına göre belirlenir ve herhangi bir aşamada ortaya çıkabilir. Birçok yönetici, üretim sürecine odaklanarak maliyetlere çok dar bir açıdan bakıyor. Bununla birlikte, maliyet lideri firmalar aynı zamanda yeni, daha ucuz ürünler geliştirerek, daha az pahalı pazarlama kullanarak ve hizmet maliyetlerini düşürerek de kazanç elde ederler; yani değer zincirinin tüm parçalarından maliyet avantajı elde ederler. Ek olarak, maliyet avantajı elde etmek için, yalnızca tedarikçilerle ve dağıtım ağıyla olan bağlantılarda değil, aynı zamanda şirket içinde de dikkatli bir "ayarlama" yapılması çoğu zaman gereklidir.

Değer zinciri aynı zamanda farklılaşma sınırlarının anlaşılmasına da yardımcı olur. Bir şirket, alıcıya bir rakibin ürününü satın alarak elde edemeyeceği tasarrufları veya tüketici mülklerini sağlıyorsa, alıcı için özel bir değer yaratır (ve bu farklılaşmanın anlamıdır). Temel olarak farklılaşma, bir ürünün, ilgili hizmetlerin veya diğer firma faaliyetlerinin alıcının faaliyetlerini nasıl etkilediğinin sonucudur. Bir firma ve onun müşterileri, her biri farklılaşmanın kaynağı olabilecek birçok temas noktasına sahiptir. Bunlardan en bariz olanı, ürünün, alıcının ürünün kullanıldığı faaliyeti (örneğin, sipariş almak için kullanılan bir bilgisayar veya çamaşır yıkamak için kullanılan bir deterjan) nasıl etkilediğini gösterir. Bu düzeyde ek değer yaratmak birinci dereceden farklılaşma olarak adlandırılabilir. Ancak hemen hemen tüm ürünlerin alıcı üzerinde çok daha karmaşık bir etkisi vardır. Bu nedenle, alıcı tarafından satın alınan bir üründe yer alan yapısal bir unsurun aktifleştirilmesi ve ürünün tamamında arıza olması durumunda, nihai müşteriye satılan ürünün bir parçası olarak onarılması gerekir. Ürünün alıcının faaliyeti üzerindeki bu tür dolaylı etkisinin her aşamasında, farklılaşma için yeni fırsatlar ortaya çıkar. Ayrıca firmanın hemen hemen tüm faaliyetleri alıcıyı bir şekilde etkilemektedir. Örneğin, ilgili bir şirketteki geliştiriciler, bir bileşenin nihai ürüne entegre edilmesine yardımcı olabilir. Firma ile müşteriler arasındaki bu tür üst düzey bağlantılar, başka bir potansiyel farklılaşma kaynağıdır.

Farklı endüstrilerin farklılaşma için farklı temelleri vardır ve bu büyük önemÜlkelerin rekabet avantajı için. Firma-müşteri ilişkilerinin birkaç farklı türü vardır ve farklı ülkelerdeki firmalar bunları geliştirmek için farklı yaklaşımlar benimserler. İsveç, Alman ve İsviçre firmaları genellikle müşterilerle yakın işbirliği gerektiren ve satış sonrası hizmet konusunda yüksek talep gerektiren sektörlerde başarılı oluyor. Buna karşılık Japon ve Amerikan firmaları, ürünün daha standart olduğu yerde başarılı oluyor.

Değer zinciri kavramı, yalnızca rekabet avantajı türlerini değil, aynı zamanda rekabetin bunu başarmadaki rolünü de daha iyi anlamamızı sağlar. Rekabetin kapsamı, firmanın faaliyetlerinin yönünü, bu faaliyetlerin gerçekleştirilme biçimini ve değer zincirinin konfigürasyonunu belirlediği için önemlidir. Böylece, dar bir hedef pazar segmenti seçerek, bir firma faaliyetlerini tam olarak bu segmentin gereksinimlerine göre düzenleyebilir ve böylece daha geniş bir pazara hizmet veren rakiplere kıyasla potansiyel olarak maliyet veya farklılaşma faydaları elde edebilir. Öte yandan, geniş bir pazarı hedeflemek, eğer firma birden fazla endüstri segmentinde ve hatta birden fazla ilgili endüstride faaliyet gösterebiliyorsa, rekabet avantajı sağlayabilir. Böylece Alman kimya şirketleri (BASF, Bayer, Hoechst vb.) çok çeşitli kimyasal ürünlerin üretiminde rekabet etmektedir, ancak belirli ürün grupları aynı fabrikalarda üretilmekte ve ortak dağıtım kanallarına sahiptir.

Rekabet avantajının önemli bir nedeni, şirketin rakiplerin (başka bir pazar segmenti, dünyanın bir bölgesi) seçtiğinden farklı bir rekabet alanı seçmesi veya ilgili sektörlerden ürünleri birleştirmesidir. Rekabet avantajını artırmanın bir diğer yaygın tekniği ise diğer yerli firmalar hala iç pazarla sınırlıyken, küresel rekabete ilk giren firmalar arasında yer almaktır. Ana ülke, rekabetteki bu farklılıkların nasıl ortaya çıkacağı konusunda önemli bir rol oynamaktadır.

Rekabet avantajlarını sürdürmek

Rekabet avantajının ne kadar süreyle sürdürülebileceği üç faktöre bağlıdır. İlk faktör, avantajın kaynağının ne olduğuna göre belirlenir. Elde tutma açısından rekabet avantajı kaynaklarının tam bir hiyerarşisi vardır. Ucuz işgücü veya hammadde gibi düşük dereceli avantajlar rakipler tarafından oldukça kolaylıkla elde edilebilmektedir. Bu avantajları başka bir ucuz işgücü veya hammadde kaynağı bularak kopyalayabilirler veya kendi ürünlerini üreterek veya liderle aynı yerden kaynak alarak bunları ortadan kaldırabilirler.

Daha yüksek düzeyde avantajlar (tescilli teknoloji, benzersiz ürün veya hizmetlere dayalı farklılaşma, gelişmiş pazarlama çabalarına dayalı bir firmanın itibarı veya tedarikçi değiştirme maliyetiyle artan yakın müşteri bağları) daha uzun bir süre boyunca korunabilir. Belli özelliklere sahiptirler.

Birincisi, bu tür faydalara ulaşmak daha fazla beceri ve yetenek gerektirir; uzmanlaşmış ve daha iyi eğitimli personel, uygun teknik ekipman ve çoğu durumda büyük müşterilerle yakın ilişkiler.

İkinci olarak, yüksek düzeyde faydalar genellikle üretim kapasitesine, uzman personel eğitimine, Ar-Ge ve pazarlamaya genellikle riskle ilişkilendirilen uzun vadeli ve yoğun sermaye yatırımlarına bağlı olarak mümkündür. Belirli faaliyet türlerinin (reklam, ürün satışı) uygulanması, şirketin itibarı gibi somut ve soyut değerler yaratır, iyi bir ilişki Müşteriler ve bir bilgi tabanı ile. Genellikle değişen bir duruma ilk tepki veren şirket, bu faaliyetlere rakiplerinden daha uzun süre yatırım yapan şirkettir. Rakiplerin aynı faydaları elde etmek için daha fazla olmasa da aynı miktarda yatırım yapması veya daha fazla harcamadan bunları başarmanın yollarını bulması gerekecek. Son olarak, en uzun süreli faydalar, büyük sermaye yatırımları ile daha yüksek kaliteli performansın birleşiminden gelir ve bu da faydaları dinamik hale getirir. Yeni teknolojilere sürekli yatırım yapmak, pazarlamak, dünya çapında markalı bir hizmet ağı geliştirmek ya da hızla gelişen yeni ürünler rakiplerin işini daha da zorlaştırıyor. Daha yüksek düzeydeki faydalar yalnızca daha uzun süre dayanmakla kalmaz, aynı zamanda daha yüksek üretkenlik düzeyleriyle de ilişkilidir.

Yalnızca maliyete dayalı avantajlar genellikle farklılaşmaya dayalı avantajlar kadar dayanıklı değildir. Bunun bir nedeni, ne kadar basit olursa olsun, herhangi bir maliyet azaltma kaynağının firmanın maliyet avantajını anında ortadan kaldırabilmesidir. Dolayısıyla, eğer emek ucuzsa, çok daha yüksek emek verimliliğine sahip bir firmayı yenebilirsiniz; farklılaşma durumunda ise bir rakibi yenmek için genellikle aynı ürün yelpazesini, hatta daha fazlasını sunmanız gerekir. Ayrıca, yalnızca maliyet avantajları daha savunmasızdır çünkü yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi veya diğer farklılaştırma biçimleri, eski ürünlerin üretiminden elde edilen avantajı ortadan kaldırabilir.

Rekabet avantajının korunmasını belirleyen ikincisi, firmaların kullanabileceği açık rekabet avantajı kaynaklarının sayısıdır. Bir firma yalnızca tek bir avantaja güveniyorsa (örneğin, daha ucuz bir tasarıma veya daha ucuz hammaddelere erişim), rakipler onu bu avantajdan mahrum etmeye çalışacak veya başka bir şey kazanarak bu avantajı aşmanın bir yolunu bulacaktır. Uzun yıllardır liderliği elinde bulunduran firmalar, değer zincirinin tüm aşamalarında mümkün olduğu kadar çok avantajı güvence altına almak için çabalıyor. Bir şirketin rakiplerine göre daha fazla avantaja sahip olması, rakiplerin işini çok daha zorlaştırıyor.

Rekabet avantajını korumanın üçüncü ve en önemli nedeni, üretimin ve diğer faaliyetlerin sürekli modernizasyonudur. Bir avantaj elde eden bir lider şöhretine güvenirse, neredeyse her avantaj eninde sonunda rakipler tarafından kopyalanacaktır. Bir avantajı sürdürmek istiyorsanız, yerinde duramazsınız: Şirket, en azından rakiplerin mevcut avantajları kopyalayabildiği kadar hızlı bir şekilde yeni avantajlar yaratmalıdır.

Ana görev, örneğin üretim tesislerinin daha verimli işletilmesi veya daha esnek müşteri hizmetlerinin organize edilmesi gibi mevcut avantajları geliştirmek için şirketin performansını sürekli iyileştirmektir. O zaman rakiplerin bunu atlatması daha da zor olacak, çünkü bunu yapmak için acilen kendi performanslarını iyileştirmeleri gerekecek, ki bunu yapacak güçleri olmayabilir.

Ancak sonuçta, rekabet avantajını sürdürmek için, kaynak yelpazesini genişletmek ve geliştirmek, daha uzun süren daha üst düzey avantajlara geçmek gerekir. Avantajı sürdürmek için değişikliklere ihtiyaç vardır; Firmalar sektör trendlerinden faydalanmalı ancak bunları asla göz ardı etmemelidir. Firmalar aynı zamanda rakiplere karşı savunmasız olan alanları korumak için de yatırım yapmalıdır.

Firmalar konumlarını korumak için bazen yeni avantajlar elde etmek amacıyla mevcut avantajlardan vazgeçmek zorunda kalabilirler. Ancak bir şirket bu adımı atmazsa, ne kadar zor ve mantığa aykırı görünürse görünsün, rakipleri bunu onun adına yapacak ve sonuçta kazanacaktır.

Az sayıda firmanın liderliği sürdürmeyi başarmasının nedeni, herhangi bir başarılı organizasyonun stratejisini değiştirmesinin son derece zor ve tatsız olması gerçeğinde yatmaktadır. Başarı, gönül rahatlığı doğurur; başarılı bir strateji rutin hale gelir; onu değiştirebilecek bilgilerin araştırılması ve analizi durdurulur. Eski strateji bir kutsallık ve yanılmazlık havası kazanır ve firmanın düşüncesinde derinden kök salır. Herhangi bir değişiklik yapma teklifi neredeyse firmanın çıkarlarına ihanet olarak görülüyor.Başarılı firmalar sıklıkla istikrarın öngörülebilirliğini ararlar; tamamen ulaşılan pozisyonları korumakla meşguller ve şirketin kaybedecek bir şeyleri olması nedeniyle değişiklik yapmaları engelleniyor. İnsanlar ancak eski avantajlardan hiçbir şey kalmadığında eski avantajları değiştirmeyi veya yenilerini eklemeyi düşünürler. Ancak eski strateji çoktan kemikleşmiş durumda ve endüstrinin yapısında değişiklikler meydana geldiğinde liderlik de değişiyor. Geçmişi ve önceki yatırımları nedeniyle eli kolu bağlı olmayan küçük firmalar yenilikçi ve yeni liderler haline geliyor. Ayrıca, şirketin önceki stratejisinin şirketin becerilerinde, organizasyon yapılarında, özel ekipmanında ve itibarında şekillenmesi ve yeni stratejiyle "para kazanamama" ihtimali de strateji değişikliğini engelliyor. Bu şaşırtıcı değil, çünkü avantaj tam olarak bu uzmanlığa dayanıyor. Değer zincirinin yeniden inşası zor ve pahalı bir süreçtir. Üstelik büyük şirketlerde firmanın büyüklüğü strateji değiştirmeyi zorlaştırıyor. Strateji değiştirme süreci çoğu zaman finansal fedakarlık ve şirketin yapısında sıkıntılı, çoğu zaman da sancılı değişiklikler gerektirir. Eski strateji ve önceki sermaye yatırımlarından etkilenmeyen firmalar için, yeni bir stratejiyi benimsemek muhtemelen daha az maliyetli olacaktır (saf olarak). finansal olarak, daha küçük organizasyon sorunlarından bahsetmiyorum bile). Yukarıda bahsedilen yabancıların meta gibi davranmasının nedenlerinden biri de budur.

Dahası, sektörde sağlam bir yere sahip olan firmalar için rekabet avantajını sürdürmeyi amaçlayan taktikler, pek çok açıdan doğal olmayan bir şeydir. Çoğu zaman şirketler, rakiplerin baskısı, müşterilerin etkisi veya tamamen teknik nitelikteki zorluklar altında avantajların geliştirilmesinin önündeki düşünce ataletinin ve engellerin üstesinden gelir. Çok az firma önemli faydalar sağlıyor veya stratejisini gönüllü olarak değiştiriyor; çoğu bunu zorunluluktan yapıyor ve bu esas olarak içeriden değil dışarıdan (yani dış çevreden) gelen baskı altında gerçekleşiyor.

Rekabet üstünlüğünü koruyan şirketlerin yönetimi her zaman birkaç endişeli durum. Firmasının lider konumuna yönelik dışarıdan bir tehdit algılıyor ve misillemede bulunuyor. Ülkedeki durumun şirket yönetiminin eylemlerine etkisi önemli bir konudur.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Bir kuruluşun rekabet avantajı türleri, bunları gerçekleştirmeye yönelik stratejilerin özellikleri. Analiz mevcut durum ve Arena S LLP'nin rekabet avantajlarına ulaşma uygulaması. Rekabet avantajı sağlamada bir faktör olarak yenilikçi stratejiler.

tez, 27.10.2015 eklendi


OLANT LLC örneğini kullanarak bir işletmede rekabet avantajı stratejisi oluşturmanın özellikleri. Kuruluşun rekabet avantajlarının analizi, M. Porter'ın metodolojisine göre rekabet stratejisinin geliştirilmesi. Stratejiyi uygulamaya yönelik tedbirlerin etkinliği.

tez, 12/12/2013 eklendi


Rekabet avantajı kavramı ve özü, M. Porter ve F. Kotler'in teorisi. Bir kuruluşun rekabet avantajı elde etme stratejisinin ve rekabetçi bir ortamda davranışının incelenmesi (Arnest şirketi örneğini kullanarak). Temel başarı faktörlerinin incelenmesi.

kurs çalışması, 20.12.2010 eklendi


Kurumsal gelişim için temel rekabet stratejilerinin tanımı. Şirketin büyüme stratejisini formüle etmek için pazar konumunun, küresel çevrenin, rekabet gücünün, şirketin stratejik kaynaklarının analizi ve sürdürülebilir rekabet avantajlarının belirlenmesi.

kurs çalışması, 21.10.2010 eklendi


Rekabet edebilirliğin kavramı ve özü. Şirketin stratejisinde rekabet avantajlarının oluşması ve geliştirilmesi için araçlar. Sistem Analizi Capital-Trade LLC'nin durumu. Restoran "Efsane" yatırım projesinin organize edilmesi ve uygulanması süreci.

tez, 19.08.2015 eklendi


Bir şirketin rekabet avantajlarının kavramı, özü ve sınıflandırılması. İş stratejilerine ulaşmak için talimatlar. OJSC "Milk of Buryatia" şirketinin rekabet gücünün analizi. Rekabet avantajı olarak kalite politikası. Azaltılmış üretim maliyetleri.

kurs çalışması, eklendi 12/12/2013


Hizmet sektöründe küçük işletmelerin rekabet avantajlarının oluşumuna teknolojik yaklaşım. Mart-Avto LLC'nin finansal istikrar, likidite ve ana pazarlama faaliyetlerinin analizi. Bir işletme için rekabet stratejisinin seçilmesi.

tez, eklendi: 07/07/2011

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

Ekonomik araştırmalarda mevcut olan “rekabet avantajı” kavramının en eksiksiz yorumu G.L. Azoeva. Bu yoruma uygun olarak, rekabet avantajları “bir işletmenin ekonomik, teknik, organizasyonel faaliyet alanlarındaki rakiplere karşı üstünlüğün, ekonomik göstergelerle (ek kar, daha yüksek karlılık, pazar payı, satış hacmi) ölçülebilen yoğunlaştırılmış tezahürleri” olarak anlaşılmaktadır. ).” G.L.'ye göre. Azoev'e göre, bir işletmenin faaliyetinin ekonomik, teknik ve organizasyonel alanlarında rakiplere karşı üstünlük, yalnızca satış hacimlerinde, karlarda ve pazar payında bir artışa yansıması durumunda rekabet avantajıdır2. Dolayısıyla rekabet avantajı, bir ürünün veya markanın özellikleri ve özelliklerinin yanı sıra şirkete rakiplerine göre belirli bir avantaj sağlayan belirli ticari organizasyon biçimleridir. Rekabet avantajını etkileyen temel başarı faktörleri şunları içerir: - teknolojik: yüksek araştırma potansiyeli, endüstriyel yenilik yeteneği; - üretim: üretimdeki ölçek ekonomilerinden ve deneyimden tam olarak yararlanmak, yüksek kaliteli üretim, üretim kapasitesinin optimum kullanımı, yüksek üretkenlik, gerekli üretim esnekliği; - Pazarlama: ölçek ve deneyime dayalı pazarlama ekonomilerinin kullanımı, yüksek düzeyde satış sonrası hizmet, geniş ürün yelpazesi, güçlü satış ağı, yüksek ürün teslimat hızı, düşük satış maliyetleri; - yönetimsel: dış ortamdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneği, yönetim deneyiminin varlığı; bir ürünü Ar-Ge aşamasından hızla pazara sunabilme yeteneği; - diğerleri: güçlü bilgi ağı, yüksek imaj, elverişli bölgesel konum, finansal kaynaklara erişim, fikri mülkiyeti koruma yeteneği3. Bir şirketin rekabet alanındaki asıl görevi, gerçek, anlamlı ve anlamlı rekabet avantajları yaratmaktır. Rekabet avantajları kalıcı değildir; bunlar ancak şirket faaliyetlerinin tüm alanlarında sürekli iyileştirme yoluyla kazanılır ve korunur; bu, emek yoğun ve pahalı bir süreçtir. 1.2 Bir şirketin rekabet avantajı türleri Bir şirketin rekabet avantajı tipolojilerini ele alalım. Birinci tipoloji (iç ve dış rekabet avantajları) İç rekabet avantajı, şirketin maliyetler açısından üstünlüğüne dayanır ve bu, üretilen ürünlerin maliyetinin rakiplerden daha düşük olmasını sağlar. Ürünler endüstri ortalama kalite standardını karşılıyorsa, daha düşük maliyetler şirkete avantaj sağlar. Aksi takdirde ürün daha kötü kalite fiyatının düşürülmesi yoluyla kar payının azaltılması yoluyla gerçekleştirilebilir. Buna göre bu uygulamada maliyet avantajı fayda sağlamamaktadır. İç rekabet avantajı, yüksek üretkenlik ve etkin maliyet yönetiminden kaynaklanır. Nispeten düşük maliyetler, şirkete daha fazla kârlılık ve pazar veya rekabetin dayattığı düşük satış fiyatlarına karşı direnç sağlar. Düşük maliyetler, gerekirse, pazar payını artırmak için daha düşük fiyatlar belirleyerek bir fiyat düşürme politikasının uygulanmasına olanak tanır; düşük maliyetler aynı zamanda ürün kalitesini ve diğer ürün farklılaştırma biçimlerini iyileştirmek için üretime yeniden yatırılabilecek bir kâr kaynağıdır. veya diğer iş alanlarını desteklemek için kullanılır. Ayrıca rekabetin beş gücüne (M. Porter) karşı etkili koruma sağlarlar. Yeni rakiplerin ortaya çıkması, ikame ürünlerin ortaya çıkma olasılığı, tüketicilerin çıkarlarını savunabilme becerisi, tedarikçilerin kendi koşullarını dayatabilme becerisi, köklü firmalar arasındaki rekabet gibi. İç rekabet avantajı esas olarak kanıtlanmış bir üretim sürecine ve kurumsal kaynakların etkin yönetimine dayanmaktadır. Dış rekabet avantajı, alıcı için rakiplerin benzer ürünlerinden daha büyük “müşteri değeri”ne sahip olan bir ürün veya hizmetin ayırt edici özelliklerine dayanmaktadır. Bu, ilgili ayırt edici kaliteyi sağlamayan rakiplerden daha yüksek satış fiyatları belirlemenize olanak tanır. Bir kuruluşun pazardaki başarısında gerçek bir artış sağlayan her türlü yenilik, rekabet avantajıdır. Organizasyonlar, kendi sektörlerinde rekabet etmenin yeni yollarını bularak ve onlarla birlikte pazara girerek rekabet avantajı elde ederler; buna tek kelimeyle "inovasyon" denebilir. Geniş anlamda inovasyon, hem teknolojinin iyileştirilmesini hem de iş yapma yol ve yöntemlerinin iyileştirilmesini içerir. Yenilik, ürün veya üretim sürecindeki bir değişiklik, pazarlamaya yönelik yeni yaklaşımlar, malları dağıtmanın yeni yolları, yeni rekabet kavramları vb. şeklinde ifade edilebilir. Dış rekabet avantajı elde etmenin en tipik kaynakları şunlardır: - yeni teknolojiler; - teknolojik üretim ve mal satışı zincirindeki bireysel unsurların yapısı ve maliyetindeki değişiklikler; - yeni tüketici talepleri; - yeni bir pazar segmentinin ortaya çıkışı; - Piyasadaki “oyunun kurallarında” değişiklikler. Özel bir kaynak, işinizle ilgili bilgilerin yanı sıra, bu tür bilgileri elde etmenize ve işlemenize olanak tanıyan ve böylece işlemenin son ürününün gerçek bir rekabet avantajına dönüşmesine olanak tanıyan mesleki becerilerdir. Yalnızca maliyete dayalı rekabet avantajları genellikle farklılaşmaya dayalı avantajlar kadar kalıcı değildir. (Ucuz emek, düşük rütbenin avantajını ifade eder). Tescilli teknoloji, benzersiz ürün veya hizmetlere dayalı farklılaşma, gelişmiş pazarlama çabalarına dayalı bir kuruluşun itibarı veya müşterilerle yakın ilişkiler gibi daha yüksek seviye veya düzenin rekabet avantajları daha uzun bir süre boyunca korunabilir. Tipik olarak yüksek düzeyde faydalar, üretim kapasitesine, özel eğitime, Ar-Ge'ye ve pazarlama yatırımlarına yapılan uzun vadeli, yoğun yatırımlarla elde edilir. Rekabetçi kalabilmek için, bir kuruluşun en azından rakiplerinin mevcut olanları kopyalayabildiği kadar hızlı bir şekilde yeni avantajlar yaratması gerekir.4 İkinci tipoloji (sürdürülebilirlik derecesine göre) Sürdürülebilir ve sürdürülemez rekabet avantajları arasında ayrım yapar Üçüncü tipoloji (görüntü alanına göre) Gösterim alanına göre vurgulanır - Ar-Ge alanında yenilik derecesi, uygulamalı Ar-Ge ve Ar-Ge'nin bilimsel ve teknik düzeyi, Ar-Ge maliyetlerinin optimal yapısı ve ekonomik verimliliği, patent saflığı ve gelişmelerin patentlenebilirliği, hazırlığın zamanında olması ile ifade edilen rekabet avantajları Üretimin geliştirilmesine yönelik Ar-Ge sonuçlarının değerlendirilmesi, geliştirilen ürünlerin tüketim koşulları dikkate alınarak eksiksizliği, Ar-Ge süresi; - Üretimin yoğunlaşma düzeyine ve pazarın türüne göre ifade edilen, üretim alanındaki rekabet avantajları (saf tekel, tekelci ve oligopolistik rekabet koşullarında yüksek düzeyde yoğunlaşma, düşük seviye serbest rekabet piyasasında), ilerici üretim organizasyon biçimlerinin kullanımında (uzmanlaşma, işbirliği, kombinasyon), işletmenin üretim kapasitesi miktarında, ileri ekipman, teknoloji, inşaat malzemelerinin kullanımında, yüksek düzeyde işgücü personelinin mesleki yeterlilik düzeyi ve emeğin bilimsel organizasyonu, üretim kaynaklarının kullanımının verimliliği, tasarımın verimliliği ve üretimin teknolojik hazırlığı ve genel olarak üretimin verimliliği; - fiyatlamanın iyileştirilmesi, malların daha verimli dağıtımı ve satış promosyonu, aracılarla daha rasyonel ilişkiler, tüketicilerle daha verimli anlaşma sistemleri ile ifade edilen satış alanındaki rekabet avantajları; - Ürünlerin daha etkili satış öncesi ve satış sonrası servisi, garanti ve garanti sonrası servis ile ifade edilen, hizmet sektöründeki rekabet avantajları. Dördüncü tipoloji (tezahür türüne göre) Tezahür türüne göre, teknik, ekonomik ve yönetimsel rekabet avantajlarını birbirinden ayırmak gerekir: - teknik rekabet avantajları, üretim teknolojisindeki üstünlük, makine ve ekipmanın teknik özelliklerinin üstünlüğü, teknolojik rekabet avantajları ile kendini gösterir. Üretimde kullanılan hammaddelerin özellikleri, ürünlerin teknik parametreleri; - ekonomik rekabet avantajları, işletmenin daha elverişli bir ekonomik-coğrafi konumu ve daha rasyonel bir konumu, işletmenin daha büyük ekonomik potansiyeli, işletmenin kaynaklarının daha verimli kullanılması, üretim maliyetinin azaltılmasına olanak sağlanması, işletmenin daha iyi ekonomik özelliklerinden oluşur. rakiplere kıyasla ürünler, işletmenin mali durumunun daha iyi olması, kredi kaynaklarına erişimin kolaylaşması ve yatırım fırsatlarının genişletilmesi; - Yönetimsel rekabet avantajları, üretim ve ekonomik faaliyetlerin tahmin, planlama, organizasyon, düzenleme, muhasebe, kontrol ve analizi fonksiyonlarının daha etkin bir şekilde uygulanmasında ortaya çıkar. Beşinci rekabet avantajı tipolojisi Aşağıdaki rekabet avantajı türleri ayırt edilir: 1) ekonomik faktörlere dayalı rekabet avantajları; 2) yapısal nitelikteki rekabet avantajları; 3) düzenleyici nitelikteki rekabet avantajları; 4) piyasa altyapısının geliştirilmesiyle bağlantılı rekabet avantajları; 5) teknolojik nitelikteki rekabet avantajları; 6) bilgi desteği düzeyiyle ilişkili rekabet avantajları; 7) coğrafi faktörlere dayalı rekabet avantajları; 8) demografik faktörlere dayalı rekabet avantajları; 9) Yasaları ihlal eden eylemler sonucunda elde edilen rekabet avantajları. Ekonomik faktörlere dayalı rekabet avantajları aşağıdakiler tarafından belirlenir: 1) işletmenin faaliyet gösterdiği pazarların, yüksek sektör ortalama kârları, yatırımların uzun geri ödeme süreleri, uygun fiyat dinamikleri, yüksek düzeyde kişi başına harcanabilir gelir ile ifade edilen en iyi genel ekonomik durumu ödeme yapılmaması ve enflasyonist süreçler vb.; 2) talebi teşvik eden nesnel faktörler: büyük ve büyüyen pazar kapasitesi, tüketicilerin fiyat değişimlerine karşı duyarlılığının düşük olması, talebin zayıf döngüselliği ve mevsimselliği, ikame malların eksikliği; 3) üretim ölçeğinin etkisi. 4) karmaşık yapısı nedeniyle ürün için yüksek fiyatlar belirlerken, çok çeşitli tüketici ihtiyaçlarını karşılama yeteneğinde kendini gösteren faaliyet ölçeğinin etkisi; 5) iş türleri ve yöntemlerinde uzmanlaşma, teknolojik yenilikler nedeniyle daha fazla işgücü verimliliği ile ifade edilen öğrenme deneyiminin etkisi üretim süreçleri, ekipmanın optimum şekilde yüklenmesi, kaynakların daha eksiksiz kullanılması, yeni ürün konseptlerinin tanıtılması; 6) işletmenin ekonomik potansiyeli. Yapısal nitelikteki rekabet avantajları, esas olarak şirketteki üretim ve satış sürecinin yüksek düzeyde entegrasyonu ile belirlenir; bu, şirket içi bağlantıların iç transfer fiyatları, toplam yatırıma erişim, hammadde şeklinde avantajlarının gerçekleştirilmesini mümkün kılar. malzeme, üretim, yenilik ve bilgi kaynakları, genel dağıtım ağı. Entegre yapılar çerçevesinde, rekabeti önleyici anlaşmalar yapılması ve grup üyelerinin hükümet yetkilileri de dahil olmak üzere (hem yatay hem de dikey) koordineli eylemleri için potansiyel fırsatlar yaratılmaktadır. Bir şirketin rekabetçi konumunu güçlendirmenin güçlü bir kaynağı, çeşitli bölümleri ve stratejik iş alanları arasındaki ilişkilerin kullanılmasıdır. Kaynakların ortak kullanımından elde edilen gelirin, aynı kaynakların ayrı kullanımından elde edilen gelir miktarını aşması olgusuna sinerji etkisi denir. Yapısal rekabet avantajları aynı zamanda boş pazar segmentlerine hızlı bir şekilde nüfuz etme yeteneğini de içerir. Düzenleyici nitelikteki rekabet avantajları, yasal ve idari önlemlerin yanı sıra, belirli bir ürün alanındaki yatırım hacimleri, kredi, vergi ve gümrük oranları alanındaki devlet teşvik politikalarına dayanmaktadır. Bu tür rekabet avantajları yasalar, düzenlemeler, ayrıcalıklar ve hükümet ve yönetim otoritelerinin diğer kararları nedeniyle mevcuttur. Bunlar arasında şunlar yer almaktadır: - hükümet yetkilileri tarafından bölgeye veya bireysel işletmelere sağlanan faydalar; - malların idari-bölgesel varlık (bölge, bölge) dışına engelsiz ithalat ve ihracat imkanı; - Belirli bir süre için tekel konumunu garanti eden fikri mülkiyet haklarına ilişkin münhasır haklar. Düzenleyici nitelikteki avantajlar, ilgili mevzuatın yürürlükten kaldırılmasıyla nispeten hızlı bir şekilde ortadan kaldırılabilmesi açısından diğerlerinden farklılık göstermektedir. Pazar altyapısının geliştirilmesiyle bağlantılı rekabet avantajları, aşağıdakilerin değişen derecelerinin bir sonucu olarak ortaya çıkar: - gelişme gerekli fonlar iletişim (ulaşım, iletişim); - emek, sermaye, yatırım malları ve teknoloji pazarlarının organizasyonu ve açıklığı; - perakende, toptan satış, vadeli ticaret, danışmanlık, bilgi, kiralama ve diğer hizmetlerin sağlanmasına yönelik hizmetleri içeren bir dağıtım ağının geliştirilmesi; - şirketler arası işbirliğinin geliştirilmesi. Teknolojik rekabet avantajları, endüstrideki uygulamalı bilim ve teknolojinin yüksek düzeyi, özel teknik özellikler makine ve ekipmanlar, mal üretiminde kullanılan hammadde ve malzemelerin teknolojik özellikleri, ürünlerin teknik parametreleri. Bilgi desteği düzeyiyle ilgili rekabet avantajları, iyi bir farkındalıkla belirlenir ve satıcılar, alıcılar, reklam faaliyetleri ve pazar altyapısına ilişkin bilgiler hakkında kapsamlı bir veri bankasının varlığına dayanır. Bilginin yokluğu, yetersizliği ve güvenilmezliği rekabetin önünde ciddi bir engel haline gelmektedir. Coğrafi faktörlere dayalı belirli avantajlar, pazarların coğrafi sınırlarını (yerel, bölgesel, ulusal, küresel) ekonomik olarak aşma yeteneğinin yanı sıra işletmenin elverişli coğrafi konumuyla da ilişkilidir. Ayrıca, potansiyel rakiplerin pazara girişinin önündeki coğrafi engel, erişilemezlik nedeniyle malların bölgeler arasında taşınmasının zorluğudur. Araç malların taşınması için, pazar sınırlarını aşmak için önemli ek maliyetler, taşıma sırasında malların kalite seviyesinin ve tüketici özelliklerinin kaybı. Demografik temelli rekabet avantajları, hedef pazar segmentindeki demografik değişikliklerden kaynaklanmaktadır. Sunulan ürünlere yönelik talebin hacmini ve yapısını etkileyen faktörler arasında hedef nüfusun büyüklüğündeki değişiklikler, cinsiyet ve yaş bileşimi, nüfus göçü, eğitim düzeyi ve mesleki düzeydeki değişiklikler yer almaktadır. Yasal normları ihlal eden eylemler sonucunda elde edilen rekabet avantajları şunları içerir: - haksız rekabet; - satış veya satın alma fiyatlarını veya diğer ticaret koşullarını doğrudan veya dolaylı olarak sabitlemek; - üretimi, pazarları, teknolojik gelişmeyi veya yatırımı kısıtlamak veya kontrol etmek; - hisse senedi piyasaları veya tedarik kaynakları; - uygula farklı koşullar diğer taraflarla aynı işlemleri yapmak, dolayısıyla onları dezavantajlı duruma düşürmek; - diğer taraflarca bu sözleşmelerin konusuyla ilgili olmayan ek yükümlülüklerin kabulüne bağlı olarak sözleşme yapılması konusunu gündeme getirmek, vb. 2. REKABET AVANTAJLARINI UYGULAMAYA YÖNELİK STRATEJİLER 2.1 Şirketin stratejik rekabet avantajları ve bunları uygulama yolları iç pazar Stratejik yönelimde temel görev Bir firmanın hedefi, belirli bir iş alanı için temel bir rekabet stratejisi seçmektir. Rekabet stratejisi iki temel koşula dayanmalıdır: - Şirketin belirli bir ürün veya hizmete ilişkin stratejik hedefinin rekabet ölçeği açısından belirlenmesi gerekir. - Rekabet avantajının türünü seçmek gerekir. Şirketin stratejik hedefi, tüm pazarı veya belirli bir segmenti hedeflemeyi içerir. Temel rekabet stratejileri, hangi avantaja güvendiklerine bağlı olarak değişir. Burada ne tür bir rekabet avantajının tercih edileceğine karar vermek gerekir - maliyet düşürmeye dayalı olarak dahili veya ürünün benzersizliğine dayalı olarak harici; Rekabetçi bir piyasada bunu savunmak daha kolaydır. Rekabet avantajını etkileyen ana faktörler şunlardır: - teknolojik: yüksek araştırma potansiyeli, endüstriyel yenilik yeteneği; - üretim: üretimdeki ölçek ekonomilerinden ve deneyimden tam olarak yararlanmak, yüksek kaliteli üretim, üretim kapasitesinin optimum kullanımı, yüksek üretkenlik, gerekli üretim esnekliği; - Pazarlama: ölçek ve deneyime dayalı pazarlama ekonomilerinin kullanımı, yüksek düzeyde satış sonrası hizmet, geniş ürün yelpazesi, güçlü satış ağı, yüksek ürün teslimat hızı, düşük satış maliyetleri; yönetimsel: dış ortamdaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verme yeteneği, yönetim deneyiminin mevcudiyeti; bir ürünü Ar-Ge aşamasından hızla pazara sunabilme yeteneği; - diğerleri: güçlü bilgi ağı, yüksek imaj, elverişli bölgesel konum, mali kaynaklara erişim, fikri mülkiyeti koruma yeteneği. Temel rekabet stratejileri şunları içerir: - maliyet liderliği stratejisi; - Farklılaşma stratejisi; - odaklanma stratejisi. Maliyet liderliği stratejisi Bir şirket, maliyet liderliği stratejisini seçerken, segmentler arasındaki farklılıkları göz ardı ederek, üretim ürünlerinin maliyetini mümkün olduğunca azaltmaya çalışarak tüm pazara aynı ürünle hitap eder. Geniş bir pazarı hedefliyor ve büyük miktarlarda mal üretiyor. Şirket aynı zamanda dikkatini ve çabasını bireysel tüketici gruplarının ihtiyaçlarının nasıl farklılaştığına değil, bu ihtiyaçların ortak noktalarına odaklıyor. Ayrıca bu strateji potansiyel pazarın mümkün olan en geniş sınırlarını sağlar. Tüm stratejinin odak noktası, daha yüksek verimlilik ve etkin maliyet yönetimi yoluyla elde edilebilecek iç rekabet avantajı yaratmaktır. Bu durumda şirketin hedefi, fiyat liderliği yoluyla pazar payını artırmak veya ek kar elde etmek için maliyet üstünlüğünü temel olarak kullanmakla ilgilidir. Rakiplere göre daha düşük maliyet avantajı nedeniyle liderlik, şirkete fiyat savaşı durumunda bile doğrudan rakiplerine direnme fırsatı verir. Düşük maliyetler, potansiyel rakipler için girişte yüksek bir engeldir ve ikame ürünlere karşı iyi bir savunmadır. Maliyet üstünlüğünün ana faktörleri arasında ölçek ve tecrübe etkisinden kaynaklanan avantajların kullanılması; - sabit maliyetler üzerinde kontrol; - yüksek teknolojik üretim seviyesi; - daha güçlü personel motivasyonu; - Hammadde kaynaklarına ayrıcalıklı erişim. Kural olarak, bu avantajlar, farklılaşma olanaklarının sınırlı olduğu ve talebin fiyatın esnek olduğu ve tüketicilerin başkalarına geçme olasılığının yüksek olduğu standart kitlesel talep ürünlerinin imalatında kendini gösterir. Maliyet minimizasyonu stratejisinin dezavantajları vardır. Maliyet azaltma teknikleri rakipler tarafından kolayca kopyalanabilir; teknolojik atılımlar, birikmiş deneyimle bağlantılı mevcut iç rekabet avantajlarını etkisiz hale getirebilir; Maliyet düşürmeye aşırı odaklanma nedeniyle - pazar gereksinimlerindeki değişikliklere yeterince dikkat edilmemesi, ürün kalitesinin düşmesi mümkündür. Bu strateji agresiftir ve kuruluşun özel, düşük maliyetli kaynaklara erişimi olduğunda en kolay şekilde uygulanır. Üretilen malların segmentlerine (sınıflarına) göre farklılaştırma stratejisi Her farklılaştırma stratejisinin temel amacı, ürün veya hizmete, benzer rakip mal veya hizmetlerden farklı olan, ürünün avantajıyla ilişkili "müşteri değeri" yaratan özellikler kazandırmaktır. zaman, yer, hizmet. Müşteri değeri, bir ürünü kullanmaktan elde ettikleri fayda veya genel memnuniyetin yanı sıra, kullanım ömrü boyunca minimum işletme maliyetidir. Farklılaştırma stratejisinin temel noktası müşterilerin ihtiyaçlarını anlamaktır. Bu durumda, özel bir ürün veya hizmetin belirli nitelikleriyle şirketin belirli bir pazar segmentinde kalıcı bir alıcı grubu oluşturduğunu söyleyebiliriz; neredeyse mini bir tekel. Yalnızca verimli bir maliyet yapısıyla elde edilebilecek maliyet liderliği stratejisinin aksine, farklılaşma çeşitli yollarla sağlanabilir. Farklılaştırma stratejisinde kullanılan ana yaklaşımlar şunları içerir: - Alıcının, üreticinin ürünlerini işletmeye ilişkin toplam maliyetini azaltan bu tür ürün özelliklerinin geliştirilmesi (artan güvenilirlik, kalite, enerji tasarrufu, çevre dostu olma); - tüketici tarafından kullanımının etkinliğini artıran ürün özelliklerinin oluşturulması ( Ek fonksyonlar, başka bir ürünle tamamlayıcılık, değiştirilebilirlik); - Ürüne müşteri memnuniyeti düzeyini artıracak özelliklerin (statü, imaj, yaşam tarzı) verilmesi. Odaklanmanın doğasına bağlı olarak inovasyon ve pazarlamada farklılaşma stratejileri ayırt edilebilir. Yenilikçi farklılaşma Yenilikçi farklılaşma stratejisi, farklı teknolojiler kullanılarak gerçekten farklı ürünlerin üretilmesiyle ilişkili gerçek bir farklılaşmadır. Bu strateji, temelde yeni ürünlerin, teknolojilerin yaratılması veya mevcut ürünlerin yükseltilmesi ve değiştirilmesi yoluyla rekabet avantajı elde etmeyi içerir. Bu durumda farklılaşma sadece ürünün kendisini değil aynı zamanda uygulanan teknolojiyi de etkiler; bu da bilimsel ve teknolojik ilerleme faktörünün dikkate alınmasını gerektirir. Bilimsel keşifler ve gelişen teknolojiler tüketici ihtiyaçlarını karşılamanın yeni yollarını sunuyor. Gerçek farklılaşma, rekabetteki en büyük boşluğun etkili bir inovasyon stratejisi tarafından belirlendiği endüstriyel mallar ve yüksek teknoloji endüstrilerinin ürünlerine yönelik pazarın daha karakteristik özelliğidir. Pazarlama farklılaştırması Pazarlama farklılaştırma stratejisi, ürünün kendisiyle değil, fiyatı, ambalajı, teslimat yöntemleri (ön ödemesiz, nakliye sağlanması vb.) ile ilişkili ayırt edici özellikler yaratarak rekabet avantajı elde etmeyi içerir; yerleştirme, tanıtım, satış sonrası hizmet (garanti, servis), imaj oluşturan bir markadır. Ayırt edici niteliklerin varlığı genellikle daha yüksek maliyetler gerektirir ve bu da daha yüksek fiyatlara yol açar. Ancak başarılı farklılaştırma, bir firmanın daha fazla karlılık elde etmesini sağlar çünkü tüketiciler ürünün benzersizliği için para ödemeye hazırdır. Farklılaştırma stratejileri, tüketicilere iddia edilen ürün hakkında bilgi iletmek için fonksiyonel pazarlamaya ve özellikle reklamcılığa önemli yatırımlar gerektirir. ayırt edici özellikleri mal. Odaklanma stratejisi Odaklanma (uzmanlaşma) stratejisi, dar bir pazar segmentine veya belirli bir müşteri grubuna odaklanmanın yanı sıra ürünün ve/veya coğrafi bölgenin belirli bir kısmında uzmanlaşmayı içeren tipik bir iş stratejisidir. Burada temel amaç, seçilen segmentin ihtiyaçlarını, daha geniş bir pazar segmentine hizmet veren rakiplere göre daha verimli bir şekilde karşılamaktır. Başarılı bir odaklanma stratejisi, hedef segmentte yüksek bir pazar payı elde edilmesini sağlar ancak genel pazarda her zaman düşük bir pazar payına yol açar. Bu strateji sınırlı kaynaklara sahip firmalar için tercih edilen geliştirme seçeneğidir. Odaklanma stratejisi, eğer segmentin alıcılarının ürüne yönelik fiyat gereksinimleri birincil pazarınkinden farklıysa odaklanmış düşük maliyet stratejisi veya hedef segment benzersiz ürün özelliklerine ihtiyaç duyuyorsa odaklanmış farklılaştırma stratejisi şeklini alır. Diğer temel iş stratejileri gibi, odaklanma stratejisi de bir firmayı rekabetçi güçlerden şu yollarla korur: bir segmente odaklanmak, onun farklı segmentlerde faaliyet gösteren firmalarla başarılı bir şekilde rekabet etmesine olanak tanır; firmanın spesifik yeterlilikleri ve yetenekleri, potansiyel rakiplerin girişine ve ikame ürünlerin nüfuzuna engel oluşturur; Alıcıların ve tedarikçilerin baskısı, diğer daha az yetkin rakiplerle iş yapma konusundaki isteksizlikleri nedeniyle azalır. Böyle bir stratejinin seçilmesinin nedeni, kaynak eksikliği veya yokluğu, pazara giriş engellerinin güçlendirilmesidir. Bu nedenle, odaklanma stratejisi kural olarak küçük şirketlerin doğasında vardır5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (15 Ocak 2011'de erişildi). 2.2 Uluslararası Pazarda Rekabet Avantajlarını Gerçekleştirme Sorunları Yukarıda rekabet ve rekabet stratejisi hakkında söylenen her şey, hem dış hem de iç pazarlara eşit şekilde uygulanabilir. Aynı zamanda uluslararası rekabetin de bazı özellikleri bulunmaktadır. Birinin özelliği Her ülke, herhangi bir sektördeki firmaların faaliyetleri için gerekli üretim faktörlerine bir dereceye kadar sahiptir. Heckscher-Ohlin modelindeki karşılaştırmalı üstünlük teorisi, mevcut faktörlerin karşılaştırılmasına ayrılmıştır. Ülke, üretiminde yoğun olarak kullanılan malları ihraç ediyor Çeşitli faktörler . Bununla birlikte, faktörler, kural olarak, yalnızca miras alınmaz, aynı zamanda yaratılır, bu nedenle, rekabet avantajı elde etmek ve geliştirmek için, şu anda önemli olan faktör stoku değil, yaratılma hızıdır. . Buna ek olarak, faktörlerin çokluğu rekabet avantajını zayıflatabilirken, faktörlerin eksikliği yenilenmeyi teşvik edebilir ve bu da uzun vadeli rekabet avantajına yol açabilir. Kullanılan faktörlerin kombinasyonu farklı endüstrilerde farklılık gösterir. Firmalar, belirli bir endüstride rekabet ederken önemli olan düşük maliyetli veya yüksek kaliteli girdilere sahip olduklarında rekabet avantajı elde ederler. Böylece Singapur'un Japonya ile Orta Doğu arasında önemli bir ticaret yolu üzerinde bulunması, onu gemi onarım endüstrisinin merkezi haline getirdi. Bununla birlikte, faktörlere dayalı bir rekabet avantajı elde etmek, bunların bulunabilirliğine değil, etkili kullanımına bağlıdır; çünkü çok uluslu şirketler, yurtdışında satın alma veya operasyonları konumlandırma yoluyla eksik faktörleri karşılayabilmektedir ve birçok faktör, ülkeden ülkeye nispeten kolaylıkla hareket etmektedir. Faktörler temel ve gelişmiş olarak ikiye ayrılır. Ana faktörler arasında doğal kaynaklar, iklim koşulları, coğrafi konum, vasıfsız işgücü vb. yer alır. Ülke bunları miras yoluyla veya küçük yatırımlarla alıyor. Bir ülkenin rekabet avantajı açısından özellikle önemli değiller veya yarattıkları avantaj sürdürülemez. Ana faktörlerin rolü, onlara olan ihtiyacın azalması veya kullanılabilirliklerinin artması nedeniyle (faaliyetlerin devredilmesi veya yurt dışında satın almanın bir sonucu olarak da dahil) azalır. Bu faktörler madencilik endüstrilerinde ve tarımla ilgili endüstrilerde önemlidir. Gelişmiş faktörler arasında modern altyapı, yüksek nitelikli işgücü vb. yer almaktadır. Daha yüksek düzeyde rekabet avantajı elde etmenize izin verdikleri için en önemli faktörler bunlardır. İkinci özellik Ulusal rekabet avantajının ikinci belirleyicisi, bu endüstrinin sunduğu mal veya hizmetlere yönelik iç pazardaki taleptir. Ölçek ekonomilerini etkileyerek iç pazardaki talep, inovasyonun doğasını ve hızını belirler. Yurtiçi talepteki büyümenin hacmi ve niteliği, aşağıdaki durumlarda firmaların rekabet avantajı elde etmesine olanak tanır: - yurt içi pazarda büyük talep gören bir ürüne yurtdışından talep olması; - yenileme için daha elverişli bir ortam yaratan çok sayıda bağımsız alıcının bulunması; - sermaye yatırımının yoğunlaşmasını ve yenilenme hızını teşvik eden iç talep hızla artıyor; - iç pazar hızla doyuma ulaşıyor, bunun sonucunda rekabet zorlaşıyor, en güçlüler hayatta kalıyor ve bu da onları dış pazara girmeye zorluyor. Firmalar iç pazardaki talebi uluslararasılaştırarak rekabet avantajı elde ederler; yabancı tüketicilere tercih verildiğinde. Üçüncü Özellik Ulusal rekabet avantajını belirleyen üçüncü belirleyici, dünya pazarında rekabetçi olan yan sanayilerin veya ilgili sanayilerin ülkede bulunmasıdır. Rekabetçi tedarik endüstrilerinin varlığında aşağıdakiler mümkündür: - ekipman veya vasıflı işgücü vb. gibi pahalı kaynaklara etkili ve hızlı erişim; - iç pazardaki tedarikçilerin koordinasyonu; - yenilik sürecine yardımcı olmak. Ulusal firmalar, tedarikçileri küresel düzeyde rekabetçi olduğunda en çok fayda sağlar. Bir ülkede rekabetle ilgili endüstrilerin varlığı sıklıkla yeni ve oldukça gelişmiş üretim türlerinin ortaya çıkmasına yol açar. İlgili sektörler, firmaların değer zinciri oluşturma sürecinde birbirleriyle etkileşime girebildiği sektörlerin yanı sıra bilgisayar, yazılım gibi tamamlayıcı ürünlerle uğraşan sektörlerdir. Etkileşim teknoloji geliştirme, üretim, pazarlama ve hizmet alanlarında gerçekleşebilir. Ülkede dünya pazarında rekabet edebilecek ilgili endüstriler varsa bilgi alışverişine ve teknik işbirliğine erişim açılır. Coğrafi yakınlık ve kültürel akrabalık, yabancı firmalarla olduğundan daha aktif alışverişlere yol açmaktadır. Bir endüstrinin küresel pazarındaki başarısı, ek mal ve hizmetlerin üretiminin gelişmesine yol açabilir. Örneğin, Amerikan bilgisayarlarının yurt dışına satışı, Amerikan çevre birimlerine, yazılımlarına ve Amerikan veri tabanı hizmetlerinin geliştirilmesine olan talebin artmasına yol açmıştır. Dördüncü Özellik Sektör rekabet gücünün dördüncü önemli belirleyicisi, firmaların iç pazardaki rekabetin niteliğine göre farklı stratejiler ve hedefler geliştirilerek oluşturulması, organize edilmesi ve yönetilmesidir. Ulusal özellikler firmaların yönetimini ve aralarındaki rekabetin biçimini etkiler. İtalya'da küresel pazarda başarıyla faaliyet gösteren şirketlerin çoğu küçük veya orta ölçekli (ölçekli) aile işletmeleridir. Almanya'da hiyerarşik yönetim sistemine sahip büyük şirketler daha yaygındır. Ayrıca Amerikan ve Japon kontrol sistemlerini de hatırlayabiliriz. Bunlar ulusal özellikler Küresel rekabete odaklanırken firmaların konumlarını önemli ölçüde etkilemektedir. Sektörde yüksek rekabet gücüne ulaşmak için özellikle önemli olan, iç pazardaki güçlü rekabettir; iç pazardaki rekabet, yalnızca bireysel firmalar için değil, bir bütün olarak ulusal endüstri için avantajlar yaratır. Fikirler bir ulus içinde farklı uluslar arasında olduğundan daha hızlı yayıldığı için, rakipler birbirlerinden ilerici fikirleri ödünç alır ve geliştirirler. Rakipler tek bir coğrafi bölgede yoğunlaştığında bu avantajlar daha da artar. Hükümetin rolü Ulusal avantajların oluşumunda hükümetin rolü, dört belirleyicinin tamamını etkilemesi gerçeğinde yatmaktadır: - faktörlerin parametreleri üzerinde - sübvansiyonlar, sermaye piyasası politikaları vb. aracılığıyla; - talep üzerine parametreler - çeşitli standartlar oluşturarak ve kamu alımlarını gerçekleştirerek; - reklam medyasının kontrolü veya altyapı gelişiminin düzenlenmesi yoluyla ilgili endüstrilerin ve yan sanayilerin kalkınma koşulları hakkında; - firmaların stratejisi, yapısı ve rekabeti - vergi politikaları, antitröst mevzuatı, yatırımların ve menkul kıymetler piyasasının faaliyetlerinin düzenlenmesi vb. yoluyla. Dört belirleyicinin tümü de hükümet üzerinde ters etkiye sahip olabilir. Devletin rolü olumlu ya da olumsuz olabilir. Ulusal rekabet gücünün belirleyicileri: Kompleks sistem sürekli gelişim halinde olan. Bazı belirleyiciler düzenli olarak diğerlerini etkiler. Belirleyiciler sisteminin etkisi, rekabetçi ulusal endüstrilerin ekonomi boyunca eşit bir şekilde dağılmamasına, ancak birbirine bağlı endüstrilerden oluşan demetler veya "kümelenmeler" halinde birbirine bağlanmasına yol açmaktadır. 2.3 Rekabet avantajı elde etmeye yönelik bir strateji olarak kıyaslama6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (12 Ocak 2011'de erişildi) “Kıyaslama” terimi şu kaynaktan gelir: ingilizce kelime kıyaslama (kıyaslama yeri, işaretlemek), işlerinde olumlu deneyimlerden yararlanmak amacıyla ticari kuruluşların, özellikle de rakiplerinin faaliyetlerini incelemenin bir yoludur. Kıyaslama, işinizde diğer insanların deneyiminin tüm olumlu avantajlarının kullanımını sistematik olarak bulmanızı, değerlendirmenizi ve organize etmenizi sağlayan bir dizi araç içerir. Kıyaslama, yalnızca rakip işletmelerin değil, aynı zamanda diğer sektörlerdeki lider firmaların da faaliyetlerinin karşılaştırılması fikrine dayanmaktadır. Rakiplerin ve başarılı şirketlerin deneyiminin doğru kullanımı, maliyetleri azaltmanıza, karınızı artırmanıza ve kuruluşunuz için strateji seçimini optimize etmenize olanak tanır. Kıyaslama, bir şirketi kendi işinin oluşturulmuş bir referans modeliyle karşılaştırarak rakiplerin en iyi uygulamalarının sürekli olarak incelenmesidir. Kıyaslama, işletmenizde başkalarının daha iyi yaptığı şeyleri belirlemenize ve kullanmanıza olanak tanır. Kıyaslama, kuruluşun performansının sürdürülebilir şekilde iyileştirilmesi amacıyla eylemlerin sürekli olarak planlanması, koordine edilmesi, motive edilmesi ve değerlendirilmesi döngüsünü içeren sürekli performans iyileştirme kavramına dayanmaktadır. Kıyaslamanın özü, araştırma organizasyonu tarafından kullanılacak en iyi iş standartlarını bulmaktır. Sadece başarıları ölçmeye ve karşılaştırmaya değil, herhangi bir sürecin en iyi uygulamaları uygulayarak nasıl geliştirilebileceğine de odaklanır. Kıyaslama, bir şirketin bir başkasının bir konuda daha iyi olabileceğini kabul edecek kadar alçakgönüllü olmasını ve başkalarının başarılarına nasıl yetişeceğini ve hatta onları aşacağını öğrenecek kadar akıllı olmasını gerektirir. Kıyaslama bir kuruluşun sürekli iyileştirme çabalarını yansıtır ve farklı iyileştirmelerin birleşik sistem yönetimi değiştirin. Kıyaslama türleri - şirket içi - şirket bölümlerinin çalışmalarının karşılaştırılması; - rekabetçi - işletmenizin çeşitli parametrelere göre rakiplerle karşılaştırılması; - genel - seçilen parametrelere göre şirketin dolaylı rakiplerle karşılaştırılması; - işlevsel - işleve göre karşılaştırma (satış, satın alma, üretim vb.). Genel kıyaslama, bir kişinin ürünlerinin üretim ve satış performansının, benzer bir ürünün yeterince fazla sayıda üreticisinin veya satıcısının iş performansıyla karşılaştırılmasıdır. Böyle bir karşılaştırma, yatırım faaliyeti için net yönleri belirlememize olanak tanır. Ürün özelliklerini karşılaştırmak için kullanılan parametreler, ürünün spesifik türüne bağlıdır. Fonksiyonel kıyaslama, bir satıcının bireysel fonksiyonlarının (örneğin, operasyonlar, süreçler, çalışma yöntemleri vb.) performans parametrelerinin, benzer koşullarda faaliyet gösteren en iyi işletmelerin (satıcıların) benzer parametreleriyle karşılaştırılması anlamına gelir. Rekabetçi kıyaslama, bir kuruluşun doğrudan rakiplerinin ürünlerini, hizmetlerini ve süreçlerini inceler. Kıyaslama, pazarlama planlarının hem geliştirilmesi hem de ayarlanması için gerekli olan, dış pazarlama ortamındaki değişiklikler hakkında güncel bilgilerin sürekli olarak toplanması anlamına gelen pazarlama zekası kavramına yakındır. Ancak pazarlama istihbaratı gizli bilgi toplamayı amaçlar ve kıyaslama, ortakların ve rakiplerin en iyi deneyimlerine dayalı olarak strateji hakkında düşünme etkinliği olarak görülebilir. F. Kotler, kıyaslamayı temel analizle, yani "kuruluşunuzu daha etkili kılmak amacıyla dünyanın çeşitli ülkelerindeki kuruluşlar tarafından kullanılan en gelişmiş uygulama ve teknolojilerin araştırılması, incelenmesi ve bunlara hakim olunması" süreci olarak tanımlar. Kıyaslama, bir şirketin rekabet gücünü artırmada ve bazı şirketlerin diğerlerinden nasıl ve neden önemli ölçüde daha iyi sonuçlar elde ettiğini anlama sanatında güçlü bir kaldıraç haline geliyor. Kıyaslamanın yardımıyla diğer şirketlerin en iyi teknolojilerini geliştirebilirsiniz; “en gelişmiş dünya deneyimine” hakim olmayı amaçlamaktadır. SONUÇ Oldukça rekabetçi ve hızla değişen bir ortamda, firmaların yalnızca iç durum değil, aynı zamanda sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmayı amaçlayan uzun vadeli bir davranış stratejisi geliştirmektir. Değişimin hızlanması çevre Yeni taleplerin ortaya çıkması ve tüketici konumlarındaki değişiklikler, hükümet politikasındaki değişiklikler ve yeni rakiplerin pazara girmesi, mevcut rekabet avantajlarının sürekli analiz edilmesi ve optimize edilmesi ihtiyacını doğurmaktadır. Bana göre en önemli veya uzun vadeli rekabet avantajı, bir şirkete yeni teknolojinin veya şirketin kendisi tarafından inovasyon yoluyla yaratılan "know-how"ın tanıtılmasıyla sağlanır. Bu rekabet avantajını her şirket yaratamaz (asıl sorun yeterli mali ve insan kaynağının olmayışıdır). Çalışmadan, tüm şirketler için aynı olan bir rekabet avantajının olmadığı sonucuna varabiliriz. Her şirket kendine göre benzersizdir, bu nedenle her şirket için rekabet avantajı yaratma süreci benzersizdir çünkü birçok faktöre bağlıdır: şirketin pazardaki konumu, gelişim dinamikleri, potansiyeli, rakiplerin davranışları, üretilen malların veya sunulan hizmetlerin özellikleri, ekonominin durumu, kültürel çevre ve diğer birçok faktör. Aynı zamanda rekabetçi davranışın genel ilkelerinden ve sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmayı amaçlayan stratejik planlamanın uygulanmasından bahsetmemize olanak sağlayan bazı temel noktalar ve stratejiler vardır. KAYNAKLAR 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Şirketin rekabet avantajları. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Karşılaştırmalı Pazarlama [Elektronik kaynak] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Bir makine imalat işletmesinin rekabet avantajlarını belirlemenin teorik temelleri 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Bir işletmenin rekabet gücü: özü, değerlendirme yöntemleri ve artış mekanizmaları 5. Porter M. “Uluslararası rekabet”: çev. İngilizce'den: ed. V.D. Shchetinina. M.: Uluslararası ilişkiler, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Stratejik Yönetim. 7. baskı, rev. ve ek - M .: Delo, 2005. - 448 s. 7.Şifrin M.B. Stratejik Yönetim. - St.Petersburg: Peter, 2008, s.113 8. Yagafarova E. F. “Bir şirketin sürdürülebilir rekabet avantajının oluşumunda entelektüel sermayenin rolü” konulu tez araştırmasının özeti

1. Yagafarova E. F. "Bir şirketin sürdürülebilir rekabet avantajının oluşumunda entelektüel sermayenin rolü" konulu tez araştırmasının özeti [Elektronik kaynak] URL'si:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Bir makine imalat kuruluşunun rekabet avantajlarını belirlemek için teorik temeller [Elektronik kaynak] URL'si: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (erişim tarihi 12/18/2010)
3. Şifrin M.B. Stratejik Yönetim. - St.Petersburg: Peter, 2008, s.113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Şirketin rekabet avantajları. - M .: JSC “Matbaa “HABER”, 2007.
5. BİR. Zakharov, A.A. Zokin, Bir işletmenin rekabet gücü: özü, değerlendirme yöntemleri ve [Elektronik kaynak] URL'sini artırma mekanizmaları:

⏱ okuma süresi: 15 dakika

Pazarlama stratejisinin amacı rekabeti anlamak ve onunla başa çıkmaktır. Bazı şirketler her zaman diğerlerinden öndedir. Sektör bağlılığı önemli değil; bir sektördeki şirketlerin kârlılığındaki fark, sektörler arasındaki farklardan daha yüksektir.

Şirketler arasındaki farklılıklar, yaratılan rekabet avantajının karlı büyüme için mükemmel bir temel olduğu kriz zamanlarında özellikle önemlidir.

Şirketin rekabet avantajları

• Avantaj Tüketicinin ödeme isteğini artıran veya şirketin maliyetlerini azaltan herhangi bir başarı faktörü.
• Rekabet avantajı- Şirketin tüm rakiplerini geride bıraktığı, tüketici için önemli bir başarı faktörü

Rekabet avantajı oluşturmak, maliyetler ile müşterinin bir ürün için ödeme yapma isteği arasında rakiplerinizden daha büyük bir fark yaratmak anlamına gelir.

Adım 1. Başarı faktörlerini belirleyin

“Bir şirketin rekabet avantajı nasıl yaratılır?” sorusunun cevabı o kadar da önemli değil. 7/24 teslimat yoluyla rekabet avantajı elde edeceğinize güveniyorsanız, bu rekabet avantajını hayata geçirecek bir çözüm bulacaksınız. Tam olarak ne olacaklarını belirlemek çok daha zordur.

Bunu yapmak için öncelikle alıcılar için önemli olan tüm avantajları veya başarı faktörlerini yazıyoruz. Mesela bunun gibi.

Adım 2. Hedef kitleyi segmentlere ayırın

Business class yolcuları için ayrı bir servis olması avantajdır. Ancak bu rekabet avantajını elde etmenin, ekonomi segmentinde uçanlar için hiçbir önemi yoktur. Rekabet avantajlarının belirlenmesi her zaman hedef kitlenin belirli bir kesimi için - onun özel ihtiyaçları ve arzularıyla - gerçekleşir.

"Herkese" satış kararı, bu "herkese" nerede bakılacağı ve onlara ne sunulacağı sorularını doğuruyor. "Herkesin" "her yerde" aranması ve "herkese" teklif edilmesi gerektiği ortaya çıktı. Bu strateji herhangi bir şirketin bütçesini öldürecektir.

Çiçek satan bir şirketin rekabet avantajı elde etme örneğini ele alalım. Hedef kitle içerisinde düşünmeden çiçek satın alan, önceden planlanmış bir hediye hazırlayan ya da mesela evini dekore eden kesimleri ön plana çıkaracağız.

Kimin için rekabet avantajı yaratacağımızı belirledikten sonra buna değip değmeyeceğini değerlendireceğiz - her segmentteki pazar kapasitesi ve rekabet yoğunluğu hakkında bir değerlendirme yapacağız.

Segmentasyon kriterleri hakkında daha fazlasını makalemizde okuyun: “”

3. Adım. Temel başarı faktörlerini belirleyin

Alıcı talep ediyor. Danışmanın gülümsemesinden web sitesi tasarımına ve düşük fiyatlara kadar pek çok faktör onun için önemlidir. Ancak bir alıcının bir şeyi istemesi onun parasını ödemeye hazır olduğu anlamına gelmez.

Rekabet avantajının değeri, alıcının bunun için ödeme yapma isteğidir. Rekabet avantajının geliştirilmesi için ne kadar çok para ödemeye razı olurlarsa, bunun önemi de o kadar yüksek olur.

Görevimiz, şirketin rekabet avantajlarını belirleyebilecek çeşitli tüketici "istekleri" uzun listesinden temel başarı faktörlerinin çok kısa bir listesini oluşturmaktır.

Örneğimizde, temel başarı faktörleri her üç hedef kitle segmenti için de aynıdır. İÇİNDE gerçek hayat Her segmentin genellikle kendine ait 1-2 faktörü vardır.

4. Adım. Hedef kitle segmentleri için temel başarı faktörlerinin önemini değerlendirin

Hedef kitlenin bir kesimi için önemli olan, diğer kesimdeki tüketiciler için zayıf bir rekabet avantajı olabilir.

Bu akşam vermek üzere çiçek satın alma fikriniz varsa, o zaman dürtüsel bir karar için asıl önemli olan görünüm (tomurcuk açılmasının doluluğu) ve satın alma hızıdır. Bu, geniş bir ürün yelpazesinden seçim yapma yeteneğinden, buketin ömründen daha önemlidir - çiçeklerin bu akşam mevcut olması ve güzel görünmesi gerekir.

Tam tersi durum ise evinizi süslemek için çiçek satın almaktır. Teslimat sorun değil ancak çiçeklerin ne kadar süre dayanacağı sorusu ön plana çıkıyor.

Bu nedenle temel başarı faktörlerinin önemi hedef kitlenin her kesimi için ayrı ayrı belirlenir.

*) açıklığa kavuşturuyoruz - CFU'lar örnek olarak alınmıştır, hayata yakındır ancak gerçek durumu yansıtmamaktadır.

Şirketimiz için, müşterilerimizin daha fazla tüketici çekmesine, onlardan daha fazla para kazanmasına ve onlarla daha uzun süre etkileşimde bulunmasına olanak tanıyan doğru rekabet avantajlarını belirlemek, geliştirilen pazarlama stratejisinin ana bloklarından biridir. Bu nedenle, bu makaledeki tüm tabloların her hücresinin parayla ifade edildiği ideal bir duruma ulaşmaya çalışıyoruz. Yalnızca alıcının bakış açısından CFU'nun maliyetini, pazar hacmini, maliyetleri vb. anlayarak işe yarayan bir pazarlama stratejisi oluşturabilirsiniz.

Bütün bu bilgiler elde edilebilir. Ancak bazen bunun için zaman veya kaynak yoktur. Daha sonra 5 veya 10 puanlık bir ölçekte karşılaştırma yapmanızı öneririz. Bu durumda, herhangi bir gerçek verinin tahminden daha iyi olduğunu unutmayın. Şirketin büyük verilerine dayanarak hipotezler ortaya atılmalı, müşteri incelemeleri takip edilmeli, rakiplerin satış süreçleri takip edilmeli ve "bana öyle geliyor" diye kafadan alınmamalı. Uzman tahminleri sıklıkla başarısız oluyor.

Adım 5. Elde edilen rekabet avantajlarını karşılaştırın

Bu noktada tüketicileriniz için neyin önemli olduğunu anladık. Bu iyi. Rakiplerin de bunun farkında olması kötü.

Başlangıç ​​koşullarını anlamak için şirketin rekabet avantajlarının mevcut gelişim düzeyini değerlendirmek gerekir. Açıkça konuşursak, yalnızca teklifiniz bazı önemli başarı faktörlerinde tüm doğrudan rakiplerinizi geride bıraktığında rekabet avantajına sahip olursunuz.

Rekabet avantajlarının değerlendirilmesi yalnızca tüketicilerin bakış açısına göre yapılır. Şirket çalışanlarının ve özellikle yönetimin görüşü hiçbir şey söylemiyor. Yönetmen, kendi fikrine göre geliştirilen ve milyonların harcandığı web sitesinden gurur duyabilir, ancak bu hiçbir şekilde sitenin müşteriler için uygunluğunu göstermez.

Adım 6. Rekabet avantajının kaynaklarını belirleyin

Herhangi bir rekabet avantajı, bir şirketin faaliyetlerinin sonucudur. Her eylem maliyet doğurur ve aynı zamanda alıcının ürünü satın alma isteğini de etkiler. Bu eylemlerin sonuçlarındaki farklılıklar rekabet avantajı oluşturur.

Bu nedenle, faaliyetlerini ayrı süreçlere ayırarak şirketin tüm faaliyetlerinin bir listesini derliyoruz. Projelerde analize temel ürün veya hizmeti üretmek için gerekli olan faaliyetlerle başlıyoruz ve ancak daha sonra ilgili faaliyetleri ekliyoruz.

Adım 7. Temel başarı faktörlerini şirket faaliyetleriyle ilişkilendirmek

Rekabet avantajı çeşitli faaliyetlerin kesişiminde oluşur. Örneğin, çiçek ticaretinde ürün çeşitliliğinin artması, işletme sermayesinde artış, ürünler için depolama alanının bulunması, yeterli satış noktası alanı, satıcıların ve servis personelinin ek niteliklerini vb. gerektirir.

Bulunan rekabet avantajlarının her birinin gelişimi ile hangi iş süreçlerinin ilişkili olduğunu ve katkılarının büyüklüğünü belirliyoruz.

Adım 8. Şirketin rekabet avantajı yaratma maliyetlerini değerlendirin

Bu adımda, rekabet avantajı elde etmenin maliyetinin ne kadar olduğuna bakıyoruz. Her şirket faaliyetinin kendi maliyetleri vardır.

Örneğimizde maliyet düzeyini 10 puanlık bir ölçekte değerlendiriyoruz, ancak gerçek hayatta bir şirketin maliyetlerini az çok doğru bir şekilde bilmesi gerekir. Hesaplama metodolojisine dikkat edin - genellikle muhasebeciler üretimdeki maliyetlerin çoğunu kaydetme eğilimindedir, böylece dolaylı maliyetler azalır.

Maliyetlerin büyüklüğünü anladıktan sonra bunların etkenlerini belirliyoruz. Maliyetler neden bu kadar? Belki de işletme büyüklüğü küçük olduğundan ve yeterli navlunumuz olmadığından nakliye için çok para ödüyoruz? Birçok maliyet etkeni var. Bunlar firmanın büyüklüğüne, coğrafi konumuna, kurumsal faktörlere, kaynaklara erişime vb. bağlıdır.

Maliyet etkenleri analizi, rakiplerin benzer bir rekabet avantajı yaratmak için sahip olacakları maliyetleri tahmin etmeye yardımcı olur. Doğrudan veri elde etmek zordur ancak maliyet miktarını etkileyen etkenleri anlayarak rakiplerin harcama hacmini tahmin edebiliriz.

Adım 9. Rekabet avantajı yaratacak kaynakların aranması

Elde edilen rekabet avantajının sabit düzeyde tutulması ancak yeterli kaynakların mevcut olmasıyla mümkündür. Ayrıca şirketin sahip olduğu kaynakların analizi, rekabet avantajını hızla geliştirecek bir alanın seçilmesine yardımcı olur.

Adım 10. Rekabet avantajı geliştirmek için bir yön seçmek

Ortaya çıkan iki son resme bakıyoruz ve düşünüyoruz. Rekabet avantajı elde etmek için yalnızca üç olasılık vardır:

• Maliyetleri önemli ölçüde artırmadan bir ürünü satın alma isteğini artırmak
• Satın alma isteğini neredeyse hiç etkilemeden maliyetleri önemli ölçüde azaltın
• Satın alma isteğini artırın ve aynı zamanda maliyetleri azaltın.

Üçüncü yön en çekici görünüyor. Ancak böyle bir çözüm bulmak son derece zordur. Tipik olarak şirketler, değerli kaynaklarını her alanda rekabet avantajı yaratmaya çalışarak israf ederler.

Rekabet avantajının belirlenmesinde temel kurallar.

• yaratan seçenekler arıyoruz en büyük boşluk Alıcının ödeme isteği ile maliyetlerimiz arasında.
• Tüm çekici seçenekleri aynı anda seçmeye çalışmıyoruz. Bir zirveyi işgal etmeye karar verdikten sonra artık diğerine tırmanmayacağız. Rakiplerle dolu olmayan bir zirve seçmek en karlı olanıdır.
• Rakiplerimizi ve onları neyin motive ettiğini hatırlıyoruz. Bazı iş süreçlerini değiştirmeye karar verirseniz en yakın rakibiniz buna nasıl tepki verir?

• Başarı faktörleri. Ne kadar çok bulursanız o kadar iyi. Tipik olarak yöneticiler birkaç ürün özelliğine odaklanma eğilimindedir. Bu, tüketicinin elde ettiği faydalara ilişkin algıyı azaltır ve pazarlama stratejinizi rakiplerinizinkine yaklaştırır. Daha az rekabetçi olan rekabet avantajlarını bulmak için, bir şirketin tüm paydaşları için (müşteriler, çalışanlar, tedarikçiler, bayiler vb.) yarattığı faydaları düşünün.
• Temel başarı faktörleri. Faktör ne kadar önemliyse, şirket faaliyetlerinin daha fazla yeniden yapılandırılmasını gerektirir. Sektör liderlerinden biri değilseniz, hemen ana faktörler veya faktör grupları (“kalite açısından en iyi”) üzerinden rekabet etmeye çalışmamak daha iyidir.
• Pazar. Soru, "hedef kitlenin bu kesimi için rekabet avantajı yaratabilir miyiz" değil, "hedef kitlenin bu kesimi için rekabet avantajı yaratıp kârlı kalabilir miyiz?" olmalıdır. Mevcut maliyetleri elimizde bulundurduğumuzda, şirketin önemli bir başarı faktörünü tam teşekküllü bir rekabet avantajına dönüştürmek için ne kadar ödeyeceğini varsayıyoruz.
• Mevcut rekabetçi konum. Umutsuzca geride kaldığınız bir durumda rekabet avantajı oluşturmak zordur. Özellikle sermaye yoğun veya zaman alıcı bir süreçse.
• Maliyetler. Rekabet avantajı, rakiplerden çok farklı olan, genel maliyet yapısını etkileyecek kadar büyük olan ve ayrı faaliyetlerle ilişkili olan maliyetlere odaklanılarak elde edilebilir.

Korku çoğu zaman rekabet avantajı yaratmanın önüne geçer. En iyi olma arzusu kesinlikle fiyatlarda bir artışa veya tam tersine ürünümüzü satın alma isteğinde bir azalmaya yol açacaktır. Maliyetlerin düşürülmesi müşterinin hizmetimizi kullanma isteğini azaltır (düşük maliyetli bir havayoluna bilet ucuzdur, ancak bagajınızı yanınıza alamazsınız, yiyecek yoktur, havaalanları çok uzaktadır). Ürün özelliklerinin iyileştirilmesi maliyetlerin artmasına neden olur. Bu kesinlikle normaldir. Önemli olan tek şey, alıcının ödeme istekliliği ile şirketin maliyetleri arasındaki genişleyen farktır.

Adım 11. Şirketin eylemlerini değiştirerek rekabet avantajı yaratırız

Yukarıda yazdığım gibi rekabet avantajının yaratılması şirketin eylemlerinin sonucudur. Teklifi tüm rakiplerden üstün kılmak için bazı faaliyetlerin yeniden yapılandırılması gerekmektedir.

Örneğin, “düşük maliyetli” rekabet avantajı elde etmek. Sadece fiyatları düşürerek bir indirimciyle rekabet etmeye çalışmanın hiçbir anlamı yok. Başarılı bir indirimci, şirketin faaliyetlerinin çoğunun bu rekabet avantajı yaratmaya bağlı olması nedeniyle böyle olmuştur. Bir Walmart çalışanı yeni bir kalem almak isterse, yazılı olarak belirtilen eski kalemi iade eder. Rekabet avantajı yaratmada küçük ayrıntılar yoktur.

Yine seçilen rekabet avantajı ile şirketin faaliyetleri arasındaki bağlantıya bakıyoruz. Bu rekabet avantajı nerede yaratılıyor? Ve özellikle seçilmiş iş süreçlerinin geliştirilmesine yatırım yapıyoruz.

Kendinize aşağıdaki soruları sorun

• Eylemlerimiz rakiplerimizin eylemlerinden farklı mı?
• Aynı şeyleri ama farklı şekilde mi yapıyoruz?
• Rekabet avantajı kazanmak için eylemlerimizi nasıl değiştirebiliriz?

Sonuç olarak, şirketin rekabet avantajı oluşturabilmesi için gerçekleştirmesi gereken minimum ve yeterli faaliyetler kümesini belirleyin. Genellikle sadece bariz şeyleri kopyalamaya çalışırlar, çoğu şeyin su altında saklı olduğunu unuturlar. Kopyalanamayacak bir rekabet avantajı yaratan faaliyetler bütünüdür.

Rekabet avantajı geliştirmeyi amaçlayan eylemler tek bir mantıkla birleştirilmelidir. M. Porter'ın klasik örneği, SouthWest Airlines'ın rekabet avantajını yaratan eylemleridir. Sonuç olarak havayolu, 25 yıl boyunca piyasadaki tek düşük maliyetli havayolu şirketi oldu. Benzer bir rekabet avantajını bir gecede elde etmek imkansızdır.

Aslında bu bir pazarlama stratejisidir. Bu eylemler dizisinin kopyalanması ve aşılması neredeyse imkansızdır.