Sağlık hizmetlerinde KPI analizini indirin. KPI: bir bütçe organizasyonunda nasıl uygulanır

Tiyatronun portmantoyla başladığı ifadesiyle bir benzetme yaparsak, herhangi bir klinik ve güzellik salonunun yöneticiyle başladığını söyleyebiliriz. Personelinizde yüksek nitelikli güzellik uzmanları, doktorlar ve diğer uzmanlar bulunabilir, ancak müşterileri onlara "getiren" ve birçok yönden kuruluşunuzun çalışmalarına ilişkin ilk izlenimi yaratan yöneticidir.

Bu pozisyon için gerekenler listesi uzundur. Buna hem müşteri odaklılık hem de çözüm yeteneği dahildir çatışma durumları ve bilgiçlik ve hoş dış görünüş ve yetkin konuşma. Bununla birlikte, yukarıdaki parametrelerin tümünün bir seti bile çalışmalarının etkinliğini ve en önemlisi etkinliğini garanti etmez.

Bir yöneticinin yaptığı işin kalitesini nasıl değerlendirebiliriz?

Hesaplamak için hangi kriterlerin kullanılması gerektiğini bulalım ücretler yöneticiler. Birkaç seçeneği ele alalım.

Seçenek 1: Sabit maaş. Başarı 50/50'dir; ya şanslısınız ya da şanssızsınız. Bir kişinin ahlaki ve psikolojik nitelikleri yeterince yüksekse ve görevlerine şevk ve sorumlulukla yaklaşıyorsa o zaman şanslıdır, ancak bir kişinin her zaman kendi başına tutarlı bir şekilde etkili olma şansı azdır. Ancak eksikliklerin ortaya çıktığı, ancak her yorumun bir kelime oyunu olarak algılandığı durum oldukça gerçektir ve hatta birçok şirketin deneyimiyle test edilmiştir. Bunun tek bir nedeni var - kaliteli işin objektif bir ölçüsü yok, salonun başarısı ile çalışanın kişisel başarısı arasında bir ilişki yok. Bu seçenek çok nadirdir çünkü ne çalışan ne de işveren için uygun değildir.

Seçenek 2: maaş + salon veya kliniğin kârının yüzdesi. Burada düzenli görevler kaybolur ve kişi ana işlevselliği ihmal edebilir ve yalnızca büyük ve çözücü müşterileri seçip onlarla ilgilenebilir, gelecek için çalışmayabilir ve kliniğin veya salonun imajına zarar verebilir. Sistem kötü değil ama risk çok yüksek.

Seçenek 3: KPI'ya göre maaş + ikramiye (50/50 oranı). Bu seçeneğin geliştirilmesi ve uygulanması emek yoğundur ancak şirketin hem stratejik hedefleri hem de operasyonel hedefleri düzeyinde etkin kontrol ve geliştirme sağlar.

Yönetici Performans Değerlendirme Süreci

Yöneticilerin çalışmalarını değerlendirirken güzellik salonu başkanı kendisine birkaç soru sormalıdır.

1. Aşama. Pozisyonun ana sonucunu belirliyoruz:

• bu pozisyonun işletmemizde neden başlatıldığı;
• Bu çalışandan ne gibi sonuçlar bekliyoruz?

Her güzellik salonu veya kozmetoloji kliniği kendi stratejisi, konsepti ve hedefleri bakımından bireyseldir, ancak en popüler cevapları vermeye çalışacağız:

• bir güzellik salonunun veya kozmetoloji kliniğinin doluluğunu koordine etmek;
• müşteriyi ziyarete getirmek;
• müşterilerle anlaşmalar yapmak.

İyi çalışmanın “semptomları” haline gelen göstergeler şunlardır:

• sadık müşterilerin varlığı;
• uzmanların programlarında çakışma yok;
• minimum ziyaret iptali.

2. aşama. Ana performans sonucunu temel alarak hedef KPI'lar belirliyoruz: bunların çalışanın primindeki ağırlığı %20 ile %50 arasında olmalıdır.

1. Bir güzellik salonu veya kozmetoloji kliniğinin doluluk oranı %20'dir;
2. Randevunun ziyarete dönüştürülmesi – %30.

>Aşama 3.Çalışanı şirketin prosedür gerekliliklerine uymaya teşvik eden düzenleyici KPI'lar belirliyoruz: bunların ağırlığı ikramiyenin %5-20'sidir.

1. Müşteri şikayeti yok – %15;
2. Nakit disiplini ihlallerinin olmaması – %10;
3. Düzenli operasyonların gerçekleştirilmesi – %5.

ÖNEMLİ!
Düzenli operasyonların bir listesini yazın: ilaç siparişi vermek; İnternet, elektrik vb. için ödeme; Promosyon teklifleri vb. göndermek. Ve bu listeyle ilgili haftalık bir rapor alın.

Aşama 4.İzleme KPI'larını belirledik: ağırlık - %0 bonus (çalışan üzerindeki iş yükü düzeyini objektif olarak "ölçer").

1. Çağrı sayısı;
2. Posta sayısı.

Bu göstergeleri yalnızca otomatik olarak hesaplanıyorlarsa kullanın, aksi takdirde hem siz hem de çalışanınız istatistik derlemek için değerli parayı boşa harcarsınız. çalışma zamanı. Artık bu hesaplamayı otomatikleştirmenin birçok yolu var: özel yazılım ürünleri, evrensel CRM sistemleri, IP telefonu vb.

Aşama 5. Her KPI göstergesi için hedef türünü açıkça belirtiyoruz: satış hacmi daha yüksekse bu iyidir, ancak alacak hesapları ise tam tersidir. Aşağıdaki türler mevcuttur:

• “Doğrudan” hedef - gerçek gösterge ne kadar yüksek olursa, çalışan o kadar verimli çalışır.
• "Tersine" hedef ise, gerçek gösterge ne kadar düşük olursa çalışanın o kadar verimli çalışmasıdır.
• Hedef “koridor” tipindedir; planlanan göstergeden belirtilen “koridor”u aşan sapma dikkate alınır.

Bu aşamada tüm hedeflerin bir türe atanması ve hesaplama algoritmasının sabitlenmesi önemlidir.

Aşama 6."Evrensel" matris kriterlerinin belirlenmesi - kuruluşun tüm çalışanları için bir dereceye kadar ilgili olan göstergeler.

1. Belirli bir pozisyon için özel görev bölgesinin ağırlığını belirliyoruz:

• bu özel görev pozisyonu için “evet/hayır”;
• Salonunuzda bir raporlama döneminde “çok/az” kabul edilir.

Bir güzellik salonu veya kozmetoloji kliniğinin yöneticisi için özel görev örnekleri (SMART formatında):

A) 31 Ağustos 2018'den önce ayrılan 100 müşteriyi 3 ay süreyle indirimli fiyatlarla arayarak %50'sinden geri bildirim alın

B) 09/01/2018 tarihinde bir makyaj sanatçısı ile ücretsiz bir ustalık sınıfı için 20 müşteriyi bir araya getirin.

1. Dönem içi üretim etkileşimi sonucunda çalışanların birbirlerine verdikleri değerlendirme olan İç Müşteri Değerlendirme bölgesinin ağırlığını (önemli/önemsiz, çok/az iç müşteri) belirliyoruz. Bu değerlendirme sistemi, çalışanların davranışlarını ayarlamanıza ve onları ekipte bir kurum kültürü ve ahlaki ve psikolojik iklim oluşturmanın temeli olan iç müşteri odaklılık açısından ödüllendirmenize olanak tanır. Sonuçta yönetici, müdürden temizlik servisine kadar her çalışanın etkileşimde bulunduğu çalışandır.

   Sonuç olarak, çalışanın ikramiyesindeki bu göstergenin ağırlığını %0'dan %30'a kadar belirledik.

Aşama 7. Bir dizi göstergeyi kontrol ediyoruz:

• göstergeler 3'ten az ve 5'ten fazla olmamalıdır;
• Gösterge ne kadar önemliyse ağırlığı da o kadar büyük olur;
• tüm göstergelerin ağırlıklarının toplamı %100'den az ve fazla olmamalıdır.

Böylece hem yöneticimizin performansını takip ediyoruz, hem de onu salonunuzda kabul gören, istenilen kalitede çalışma standardına yönlendiriyoruz. Gelişim hedeflerini kendisiyle paylaşıyor (salon doluluğu), müşteriyle doğru ve etkili iletişime yönlendiriyor (randevuların ziyarete dönüştürülmesi, müşteri şikayetlerinin olmaması), doğruluk ve titizliği kontrol ediyoruz (nakit disiplininin ihlal edilmemesi, düzenli işlemlerin yapılması) ve son olarak birlikte çalışılacak uyumlu ve rahat bir ekip oluşturun (dahili müşteri değerlendirmesi). Ve bunun için ödeme yapmaya, hatta bazen (%100'ün üzerindeki sonuçlar için) fazla ödeme yapmaya değer.

Yönetim süreci tıbbi organizasyon Başhekimin, günlük hukuki ve mali sorunları çözmenin yanı sıra, iyi pazarlamayı tanıtmanın ve sağlanan tıbbi hizmetlerin kalitesini izlemenin yanı sıra, bir tıp kurumunun personelini yönetme sürecini uygun şekilde organize etmesi gerektiğinden kesinlikle karmaşıktır. Uygulamanın gösterdiği gibi, uygun şekilde yapılandırılmış bir yönetim süreci, tıbbi hizmetlerin satışında bir artışa ve dolayısıyla kliniğin itibarının yanı sıra kârda da bir artışa yol açmaktadır. Bu nedenle, sağlık kurumlarının yöneticileri, her çalışanın iş kalitesini değerlendirmek için giderek daha sık bir sistem tanıtıyor.

Böyle bir yönetim sürecinin ana bileşenleri temel performans göstergeleridir (KPI'ler). KPI'lar, bir sağlık kurumunun tüm çalışanlarının ne kadar iyi çalıştığının yanı sıra kliniğin bir bütün olarak verimliliğinin belirlenmesine yardımcı olan göstergelerdir.

KPI sisteminin uygulanması, doktorların konsültasyonlarının etkinliği, cerrahın operasyonel faaliyeti, klinik yöneticisinin telefon iletişim tekniği veya hasta sadakati gibi ölçülmesi zor göstergelerin değerlendirilmesini mümkün kılar. Böylece bir sağlık kurumunun hangi bölümlerinin, hatta belirli tıbbi hizmetlerinin en fazla kâr getirdiğini bulmak ve en önemlisi kliniğin genel kârının veya itibarının artışını veya azalmasını nelerin etkilediğini anlamak mümkün hale gelir.

KPI hedeflerini oluşturmak için çeşitli kavramlar geliştirildi, ancak en yaygın olanlardan biri SMART olarak adlandırılıyor. SMART kısaltması, istenen KPI sonucunun karşılaması gereken kriterleri gizler.

Aşağıdaki gibi deşifre edilir:

• S - spesifik (sonucun kesinliği);
• M - ölçülebilir (sonuç ölçülebilirliği);
• A - ulaşılabilir (sonuç ulaşılabilirliği);
• R - ilgili (çalışanın performans sonucunun uygunluğu);
• T - zamana bağlı.

Bu konseptin popülaritesi, bir tıp kurumunun spesifik görevlerine çok kolay bir şekilde uyarlanabilmesinden kaynaklanmaktadır.

Örnek: Kliniğin belirli tıbbi hizmetlerin satışını artırması gerekiyor. İlgili alanlardaki çalışanlar için bu hizmetlerin aylık gerekli satış sayısı belirlenir. Bu miktar ölçülür (M), tıbbi hizmet (S) ve raporlama dönemi aydır (T).

Personelin performansını analiz etmek için, belirli bir uzmanın performansını evrensel ölçekte koşullu puanlarla hesaplamak gerekir. Bu, ölçüm birimlerinden ve planların karmaşıklığından bağımsız olarak değerlere ulaşma düzeylerini ilişkilendirmenize olanak tanır. Hedef seviyelerin her biri için (“minimum”, “ortalama, planlanan”, “maksimum”), puan cinsinden karşılık gelen değerler ayarlanır. Yani, örneğin, ortalama seviye için genellikle 100 puan, "minimum" için - 70 puan, "maksimum" için - 110 puan alınır. Şunu da belirtmek gerekir ki İlk aşama Performans göstergeleri devreye girdiğinde personeli teşvik eder, dolayısıyla iş verimliliğini artırır. Ancak zamanla bu göstergelerin motive edici etkisi zayıflar ve daha sonra bunların gözden geçirilip değiştirilmesi ihtiyacı ortaya çıkar. Aşağıdaki nedenlerden dolayı KPI sistemini planlanmamış olarak değiştirmek ve yeni göstergeler belirlemek gerekir:

• çalışanın işlevleri değiştiğinde;
• şirketin stratejik önceliklerini ayarlarken;
• gerekirse kullanılan performans göstergelerini iyileştirin.

KPI sistemi dünya çapında hem kamu hem de özel sağlık kuruluşlarında giderek daha fazla uygulanmaya başlandı. Bu değerlendirme sisteminin yardımıyla, sağlık kurumlarının yöneticileri yalnızca çalışanlarının çalışmalarını yeterince analiz etmekle kalmaz, aynı zamanda onları kliniğin genel hedeflerini geliştirmeye ve gerçekleştirmeye motive edebilir. Bu sistem sayesinde çalışanlar sadece kliniğin hedeflerini değil aynı zamanda bu hedeflere ulaşmanın yollarını da anlayacaklar. Her çalışan, görevlerini önceden bilir, ulaşılan hedeflerin yüzdesini takip edebilir ve hızlı ayarlamalar yapabilir.

Bu nedenle, KPI'ları uygulamanın temel avantajı şeffaflıktır. Kimin ne kadar çalıştığını, ne kadar kazandığını hem doktorlar hem de kliniğin müdürü görüyor. Bu yaklaşım, klinik yöneticisinin çalışanları motive etmesine ve durumu yerinde izlemesine yardımcı olur.

Ancak KPI'ların tıbbi kurumlarda uygulanma sürecinin de dezavantajları vardır. Bazı doktorlar, tıbbi hizmetlerin sağlanmasının karmaşık ve standart dışı bir süreç olduğunu ve sağlık personelinin KPI'ları kullanarak etkinliğini değerlendirmenin imkansız olduğunu savunuyor.

Bir örnek verelim: Klinik başkanının doktorların çalışmalarını değerlendirmesi gerekiyor. Hangi doktor bu ayın tesadüfen denk geldiğini söyleyebilir? klinik vakalar Tıpta kesin olarak bilmek ve önceden plan yapmak imkansızdır. Ve bir başkası, örneğin ortopedi diş hekimi, protezin bir sanat olduğunu ve nasıl araba kullanabileceğinizi söyleyecektir yaratıcı iş sayılara bölünür. Bu nedenle, KPI'ların uygulanması tıbbi kurum sıklıkla algılanan sağlık personeli Doktorların çalışmalarının basitçe ölçülemeyen yönlerini ölçmenin zor olduğuna inandıkları için güvensizlik duyuyorlar.

Ayrıca her yeniliğin uygulama ve adaptasyon maliyeti gerektirdiğini de unutmayın.

Genel olarak, bir tıp kurumundaki KPI şu anda her çalışanı için klinik için planların oluşturulmasına ve bu planın uygulanması üzerinde daha fazla kontrole indirgenmektedir. Ayrıca, bu plana dayanarak, hem yönetim hem de sağlık personeli için bir sertifika programının yanı sıra bir personel motivasyon sistemi de geliştirilmektedir.

Böylece KPI yalnızca personelin verimliliğini artırmaya yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda sonuçlarına göre kliniğin o andaki durumunu değerlendirebilirsiniz.

Dengeli puan kartı kavramı ve temel performans göstergeleri yalnızca önde gelen ticari şirketlerin deneyimini yansıtmakla kalmaz, aynı zamanda bütçe kuruluşlarının geliştirme ihtiyaçlarına da tam olarak karşılık gelir.

Bu, örneğin, Rusya Sağlık Bakanlığı'nın yetkisi altındaki federal bütçe ve devlet kurumları için hedef performans göstergelerini değerlendirme kriterlerini onaylayan 11 Temmuz 2013 tarih ve 451 sayılı Rusya Sağlık Bakanlığı'nın emrinden kaynaklanmaktadır. yöneticilerinin faaliyetlerinin verimliliği ve etkinliği ile yöneticilere yönelik ikramiye koşulları.

Tıpta KPI sistemi

Böylece, terapötik (pediatri) ve cerrahi kliniklerle ilgili olarak, yöneticilerinin faaliyetlerinin verimliliği ve etkinliğine ilişkin hedef göstergeler ve bunların değerlendirilmesine ilişkin kriterler oluşturulmuştur (bkz. Tablo 1).

Hikaye Anlatımı veya Şirket Hikayeleri

Tablo verileri Şekil 1, değerlendirmenin üç kriter grubuna göre yapıldığını göstermektedir:

1. kurumun ana faaliyetleri;
2. mali ve ekonomik faaliyet, performans disiplini;
3. personel ile çalışmayı amaçlayan faaliyetler.

Listelenen kriterlerin önemine göre ilk sırayı 60 puanla “ana faaliyet”, ikinci sırada 30 puanla “finansal ve ekonomik faaliyet, performans disiplini” ve son olarak “faaliyetler” alıyor. personel ile çalışmaya yönelik” ifadelerine 10’a kadar puan verilmektedir.

Kurumun performans hedeflerinin uygulanmasının değerlendirilmesi amacıyla komisyona sunulan nihai puan sayısı, bakanlığın her bir sorumlu biriminin belirli bir faaliyet türü için verdiği toplam puanlardan küçük olanı olarak hesaplanır. Puanların toplamı tüm hedef performans göstergelerinin karşılanmasına tekabül ediyorsa, kurum başkanının raporlama dönemine ilişkin ikramiye tutarı, bu dönem için belirlenen ikramiyenin %100'üne eşittir. Her çeyrek için belirlenen kriterlerin önemine bağlı olarak üç ayda bir 17'den 46'ya kadar çeşitli puanlar verilir. Buna göre, üç aylık ikramiye fonunun yıllık olana göre payı (%20'den %30'a) da farklılaşmaktadır (bkz. Tablo 2).

İkramiye miktarı, kurumun performansına göre tahakkuk eden puan miktarına bağlı olarak, yıllık ikramiye fonunun yüzdesi olarak üçer aylık tahakkuk esasına göre belirlenir (bkz. Tablo 3).

Oryantasyon bütçe kurumları Belirli göstergelere ulaşmak, yöneticilerini tüm çalışanlar için yeterli ödül sistemleri oluşturmaya teşvik eder.

Bu nedenle, Rusya'daki psikonörolojik yatılı okullardan birinde, çalışanların performansını değerlendirirken, bu bütçe kurumunun öncelikli görevlerinin çözümünü sağlayan göstergelere maksimum puan verilmektedir (bkz. Tablo 4). Verilen puan sayısına bağlı olarak her çalışana verilecek ücret miktarı belirlenir (bkz. Tablo 5). 5 puanın altında puan alanlara herhangi bir teşvik ödemesi yapılmamaktadır.

Performans değerlendirme sistemlerinin oluşturulmasına yönelik benzer bir yaklaşım, diğer sektörlerdeki bütçe kurumlarında da kullanılmaktadır.

Eğitimde temel performans göstergeleri

Örneğin, Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın 8 Kasım 2010 tarih ve 1116 sayılı emriyle bütçe performansına ilişkin hedef göstergelerin bir listesi Eğitim Kurumları, temel genel eğitim programlarının uygulanması ve bu bakanlığın yetki alanına girmesi (bkz. Tablo 6).

Tablo 6'dan da görülebileceği gibi kurumların performansını değerlendirmek için oluşturulan kriterler arasında R. Kaplan ve D. Norton'un önerdiği müşteri memnuniyeti, iş süreçleri ve personel gelişiminin yanı sıra diğer göstergeler de yer alıyor.

Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın Staro-Verhissenskaya Temel Eğitim Kurumu öğretim elemanlarına yönelik 8 Kasım 2010 tarih ve 1116 sayılı emri uyarınca Kapsamlı okul» Mordovya Cumhuriyeti'nin Insarsky belediye bölgesinde, ücret fonunun teşvik kısmının dağıtımına ilişkin Yönetmelik, karşılık gelen puanların verildiği 13 kriter ve 37 değerlendirme göstergesinin yanı sıra teşvik seviyesini düşüren 6 kriter belirlemektedir. öğretim personeli için (bkz. Tablo 7 ve 8).

Not!

Hedef KPI değerleri uzun vadeli ve kısa vadeli dönemler için belirlenebilir ve buna göre teşvik sistemleri geliştirilmelidir.

Tablo 7'den görülebileceği gibi, eğitim bütçeli kurumları değerlendirmek için oluşturulan kriter “Modern kaynakların etkin kullanımı” dır. eğitim teknolojileri Eğitim sürecinde" miktarı ücret miktarını belirleyen uygulama için karşılık gelen noktaların atanmasıyla belirli altı göstergeye ayrılmıştır.

Temel performans göstergelerinin dengesi, niceliksel ve niteliksel göstergeler, stratejik ve operasyonel yönetim düzeyleri, geçmiş ve gelecekteki sonuçlar, faaliyetin iç ve dış yönleri arasındaki bağlantı ve ilişkinin optimize edilmesiyle sağlanır.

Böylece kamu sektörü kuruluşlarında kurumun ve personelin performans göstergelerinde tutarlılık sağlayan ve hem kurum başkanlarının hem de personelin performansının iyileştirilmesine ilgi gösterilmesini amaçlayan bir personel teşvik sistemi oluşturulmaktadır.

Hedefleri belirlemek ve KPI'leri geliştirmek için SMART yöntemi

Bu arada, hedefleri ve ilgili KPI'ları geliştirirken ve gerekçelendirirken, bunların SMART yönteminin gereksinimlerini karşılaması önemlidir. Bu yöntemi kullanmak, amacın şu olduğunu varsayar:

• Spesifik (belirli);
• Ölçülebilir (ölçülebilir);
• Ulaşılabilir;
• İlgili (uygun);
• Zamana bağlı (zamanla tanımlanmış).

Teşvik sisteminin insanları hedeflerine ulaşma konusunda her zaman motive etmeyebileceği unutulmamalıdır. Bu, bir çalışanın şirketin hedefleri hakkında "resmi" olandan farklı bir görüşü varsa meydana gelir. Ve belirlenen göstergelerin karşılanması için sağlanan mali teşvikler bile onun davranışını değiştirmeyebilir. Kazancının bir kısmından fedakarlık eden böyle bir çalışan, gerekli gördüğü şeyi yapmaya devam edecektir. Sonuç açıktır: KPI'ları geliştirirken, öncelikle çalışanların, özellikle de kilit uzmanların görüşlerini dikkate almak ve ikinci olarak, şirketin stratejik ve operasyonel hedeflerine ilişkin yönetimin konumunu doğrulayabilmek önemlidir.

Böylece dengeli puan kartı temelinde oluşturulan KPI'lar önemli faktör stratejik hedeflere ulaşmak ve sunulan hizmetlerin kalitesini artırmak, bireysel ve kolektif işgücü sonuçlarına bağlı olarak etkili bir personel teşvik sistemi oluşturmak.

Tablo 1. Rusya Sağlık Bakanlığı'nın yetkisi altındaki kurumların hedef performans göstergeleri ve yöneticilerinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirme kriterleri

Tablo 2. İkramiye fonunun payı ve üç ayda bir işgücü sonuçları için verilen maksimum puan sayısı

Tablo 3. Her çeyrekte tahakkuk esasına göre tahakkuk eden puan sayısı dikkate alınarak, yıllık ikramiye fonunun yüzdesi olarak ikramiye büyüklüğü

Tablo 4. Bir pratisyen hekimin performans sonuçlarını değerlendirme kriterleri

Tablo 5. Ücret fonunun teşvik kısmının büyüklüğünün verilen puan sayısına bağlılığı

Tablo 6. Genel eğitimin temel genel eğitim programlarını uygulayan bütçe eğitim kurumlarının hedef performans göstergelerinin listesi

Tablo 7. Performans göstergeleri profesyonel aktivite MBOU öğretim kadrosu 13 kriterden birine göre

Tablo 8. Öğretmen ücretlerinin teşvik kısmını azaltan göstergeler

Halihazırda pek çok ilaç firması tıbbi departman 3-5 yıl öncesine göre daha belirgin bir rol oynuyor. Bu, bu birimin performansını yönetmek için sağlam yöntemler geliştirmeye yönelik acil bir ihtiyaç yaratmaktadır.

Tıbbi departmanın rolü ve bireysel işlevleri tüm paydaşlar tarafından açıkça tanımlanmalı ve anlaşılmalıdır. Sorumluluk alanlarının ve temel performans göstergelerini (KPI'ler) kullanarak performansı değerlendirme yollarının tanımlanması, bu departmandaki çalışanların gelişmesine olanak tanıyacak ve departman bir bütün olarak şirketin yararlı ve görünür bir parçası olarak kalacaktır. Ek olarak, bir performans ölçüm sistemi ve bunların planlanan değerlerinin varlığı, departman projelerinin uygulanması üzerinde kontrol sağlamanın bir yoludur.

Yeterli KPI'ların geliştirilmesi, hedeflerin ve bu hedeflere başarıyla ulaşmayı sağlayacak faktörlerin önceliklendirilmesi koşuluyla mümkündür. KPI'lar yalnızca tıbbi departmanın mevcut faaliyetlerinin değerlendirmesine değil, aynı zamanda büyük ölçüde bu faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesine de dayanmalıdır.

KPI ve tıbbi departman

Çoğu şirkette tıbbi departman, asıl görevi şirketin ticari faaliyetlerine uzman desteği olan işlevsel bir yapı olarak görülüyor. Geleneksel olarak tıbbi departman, yayınların hazırlanmasından, satış personelinin eğitilmesinden ve tıbbi sorulara yanıt verilmesinden sorumluydu. Artık tıbbi departmanın sorumluluk alanı artık bu görevlerle sınırlı değil çünkü Bu bölüm, ilaç şirketlerinin çalışmalarında giderek daha önemli bir rol oynamaya başlıyor.

Tıbbi departmanın değişen rolüne, personel sayısının artmasına ve ayrı bir bütçe oluşturulmasına rağmen performans yönetimine her zaman yeterince önem verilmiyor. Yetersiz KPI kullanımının beklenen sonuçları vermediği şirketlerde sıklıkla bulunmakta, bunun sonucunda bu departmanın faaliyetlerinin “özel” olduğu ve bunları değerlendirmek için alışılagelmiş KPI'ların kullanılmaması gerektiği yönünde görüş ileri sürülmektedir. Aynı zamanda bizim açımızdan tıbbi departmanın faaliyetleri şirketin diğer departmanlarının faaliyetlerinden bazı yönlerden farklılık gösterse de bu fark sanıldığı kadar önemli olmaktan uzaktır.

Tıbbi departmanın beklenen temel sonuçları açıkça tanımlanırsa, bu, yeterli performans ölçütlerinin geliştirilmesine ve departmanın performansının yönetilmesine olanak sağlayacaktır. İyi düşünülmüş bir KPI sistemi, bir departmanın sürekli gelişimi ve potansiyelinin artması için gerekli platformu sağlayabilir ve onun şirket yapısındaki gerçek yerini belirlemeye yardımcı olabilir.

Değişen yaklaşım

Doğru kararların alınmasına ve tıbbi departmanın gelişim stratejisinin belirlenmesine katkıda bulunan KPI'ların geliştirilmesi fikrinin büyük ölçüde gözden düşmesine neden olan bir dizi faktör vardır. Bunun temel nedeni, bariz niceliksel göstergelerle aşırı meşgul olmak ve bunları tanımlamanın cazip kolaylığı, nihai sonuçlarını tam olarak hesaba katmadan işin resmi performansına odaklanmak ve departmanın sonuçları ile birim sonuçları arasındaki bağlantının hafife alınmasıdır. şirketin sonuçları.

Ayrıca, sorumluluk alanlarının ve performans kriterlerinin kesin olarak tanımlanmaması, kural olarak, ilaç şirketinin tıp departmanından gelecekte tam olarak ne beklediği konusunda anlayış eksikliğine yol açmaktadır. Bir departmanın sadece bir destek hizmetinden daha geniş bir rol üstlendiği iddia edilirse, bu durumda onun faaliyetleri de ana organizasyonun faaliyetleri gibi analize ve niceliksel değerlendirmeye tabi tutulur.

Bir performans yönetim sisteminin uygulanması ancak tıbbi departman çalışanlarının KPI'ların geliştirilmesine doğrudan dahil olması ve ardından bunların uygulanmasını sağlaması durumunda mümkündür. KPI'lar muhasebe ve kontrol araçları olarak değil, operasyonel verimliliği ve yönetimi iyileştirmeye yönelik araçlar olarak ele alınmalıdır.

Tıbbi bölümün sorumluluk alanının belirlenmesi

Yeterli KPI'lardan oluşan bir sistemin geliştirilmesinden önce tıbbi departmanın misyonunun, sorumluluk alanının, stratejik hedeflerinin ve önceliklerinin tanımlanması gerekir. Böyle bir tanımla ilgili önemli sorunlardan biri, tıbbi departmanın faaliyetlerinin doğası gereği sezgisel olmaması ve ilk bakışta ayrılmaz bir parçası olmamasıdır. üretim süreci Satış veya pazarlama gibi.
Bölümün çeşitli işlevlerin uygulanmasındaki kilit rolüne rağmen, bu rolün nasıl yürütüldüğü herkes için her zaman açık değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin tanımını mevcut iş süreçleri açısından formüle etmek en uygunudur: bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesine katılım, ulusal kilit fikir liderlerinin geliştirilmesi, tıbbi stratejiye uygun uzman konseylerinin organizasyonu, eğitim etkinliklerinin içeriğinin sorumluluğu vb. Yeterli KPI'larla birleştirildiğinde sorumluluk alanının bu tanımı, departmanın faaliyetlerinin önemini küçümsemeden performansının daha güvenilir ve gerçekçi bir görünümünü sağlayacaktır.

Hedeflere ulaşmak için temel faktörlerin belirlenmesi

Hangi KPI'ların kullanılacağı ve bunların nasıl ölçüleceği hakkındaki herhangi bir tartışma, şirketin stratejik hedeflerini tartışmadan ve bunları departmanın belirli hedeflerine bağlamadan önce işe yaramaz. Bu nedenle, tıbbi departmanın çalışmasındaki temel konuların belirlenmesinde ilk adım, şirketin stratejik hedeflerinin bölümün belirli hedeflerine dönüştürülmesi olmalıdır. Daha sonra bu hedeflere ulaşmaya yönelik kritik faktörler (temel başarı faktörleri) tanımlanmalıdır. Birçoğunun olmaması gerekir.

Bir kuruluş veya departmanın genellikle geleceğe yönelik bir bakış açısıyla kendinize ve ekibinize belirli sorular sorarak tanımlanabilecek 5-8 kritik başarı faktörü vardır. Örneğin: “Ulusal kanaat önderlerini başarılı bir şekilde yetiştirmek için ne yapmamız gerekiyor?” veya “Medikal departmanın çalışmalarının şirketin genel faaliyetlerine entegre olmasını sağlamak için ne yapmamız gerekiyor?”

Geleneksel olarak kurumsal performans ölçütleri, bir kuruluşun performansının finansal sonuçlar, müşteri memnuniyeti, çalışanların gelişimi ve eğitimi, iç iş süreçleri, çalışan memnuniyeti gibi yönleriyle ilgilidir. çevre ve topluluk. Bu hususların her biri tıbbi departman KPI'larının geliştirilmesiyle ilgili değildir; örneğin, finansal sonuçların yerine tıbbi departmanın performans ölçümleri getirilmelidir (örneğin, müşterinin farmasötik bir ürüne ilişkin algısının dinamikleri veya "seçim ortaklığı"). ). Ayrıca müşteri memnuniyetine, farmasötik ürün veya kuruluşa ilişkin müşteri algısının dinamiklerine, çalışanların gelişimine ve eğitimine, çalışan memnuniyetine ve iç iş süreçlerinin uygunluğuna özel dikkat gösterilmelidir.

Tıbbi departmanın etkinliğinin değerlendirilmesinin sadece niceliksel ölçütlerle sınırlı olmaması, nitel ölçütleri de içermesi gerektiği açıktır. Ancak niceliksel olanlara tercih edilmelidir, çünkü değerlendirilmesi ve karşılaştırılması daha kolaydır. Niteliksel göstergeler (geri bildirim, referanslar, öneriler), örneğin anketler yapılarak veya iç ve dış müşterilerden oluşan odak grupları oluşturularak elde edilebilir.

KPI geliştirme

Geleneksel niceliksel ölçümleri kullanarak insanların faaliyetlerini ne kadar iyi planlayıp yürüttüklerini belirlemek kolay olabilir, ancak bu faaliyetlerin daha sonraki etkilerini değerlendirmek çok daha zordur. Ancak uzun vadede şirket için büyük önem taşıyan şey tıbbi departmanın bu katkısıdır. Örneğin, bir farmasötik ürünün dış müşteriler tarafından algılanma dinamikleri gibi göstergelerden bahsediyoruz.

Bir tıbbi departmanın alt yöndeki etkisini ölçmeye yönelik yöntemler muhtemelen hem niceliksel hem de niteliksel unsurları içerecektir, dolayısıyla KPI'lar tek başına genellikle faaliyetlerin alt yöndeki etkisini ölçmek için yeterli değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin sonraki etkisini yeterince değerlendirmek için çeşitli KPI'ların geliştirilmesi ve uygulanmasının gerekli olacağı gerçeğine hazırlıklı olunmalıdır. Tıbbi departman için KPI'ların yanı sıra planlanan KPI değerlerinin geliştirilmesine yönelik bir şablon Tablo 1'de gösterilmektedir. Buna daha ayrıntılı olarak bakalım.

Öncelikle geliştirilecek göstergenin departmanın stratejik hedeflerinden hangisiyle ilgili olacağını belirlemelisiniz. Daha sonra, geliştirilmekte olan göstergenin departman verimliliğine ilişkin hangi temel sorunun yanıtlanmasına yardımcı olduğunu anlamanız gerekir. Bu, bu performans göstergesinin sisteme dahil edilmesinin gerekçesini sağlayacaktır. Daha sonra bu performans göstergesinin ilettiği bilgiye kimin ihtiyacı olduğunu belirlemeniz gerekir. Bir şirketteki farklı yönetim seviyeleri, farklı performans göstergeleri gerektirir. Bilgilerin nasıl kullanılacağı, elde edilen verilerin gelecekte nasıl ve hangi amaçla kullanılacağı oldukça önemlidir. Bunun bu göstergenin ne olması gerektiği üzerinde etkisi olacaktır. Bu durumda performans göstergesine neden geliştirildiğini açık ve net bir şekilde açıklayan bir isim vermek gerekir. Daha sonra bu göstergeye ulaşmaktan sorumlu olan kişiyi veya kişi grubunu belirtmeniz gerekir.

Tipik olarak bunlar, stratejik hedefe ulaşmaktan sorumlu olan aynı kişilerdir. Veri toplama yöntemi, örneğin anketler, röportajlar, raporlar vb. ve ayrıca veri kaynakları - bunların nereden geldiği, bunları bu kaynaklardan toplamanın ne kadar uygun olduğu ve araştırmanın nesnelliğinin değerlendirilmesi. toplanan veriler önemlidir.

Göstergenin nasıl hesaplanacağı seçilen değerlendirme yöntemine bağlıdır. Her şeyden önce şu soruları yanıtlamanız gerekir: Bir hesaplama formülü geliştirmek mümkün mü ve hangi ölçeği kullanmak en uygunudur? En popüler kullanımı klasik Likert ölçeği ve onun birçok modifikasyonudur:

1 = Tamamen katılmıyorum
2 = Katılmıyorum
3 = Bilmiyorum
4 = Katılıyorum
5 = Tamamen katılıyorum.

Zamanlama belirlenmelidir: Verilerin hangi zaman diliminde ve hangi sıklıkta toplanması gerektiği. Organizasyonlarda performans değerlendirmesinin en önemli dezavantajlarından biri, değerlendirme sıklığının çok nadir olmasıdır - yılda bir veya 1,5 yılda bir. Temsili bir çalışan örneğini (örneğin %10) ayda 1 kez değerlendirmek en uygunudur. Bu, kuruluşun sonuçların dinamiklerine (veya bunların eksikliğine) daha hızlı yanıt vermesini sağlayacaktır.

Bir sonraki aşamada performans göstergelerinin planlanan değerlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bir KPI'nın dinamiklerini kendi değerleri aralığında analiz etmek için, KPI'lerdeki değişikliklerin genel kabul görmüş terimlerle yorumlanmasını mümkün kılacak kontrol noktalarının dağıtılması gerekir. Örneğin dış müşteri memnuniyeti %85'ten %80'e düştü. Bu bölüm için ne anlama geliyor? Bir hedef değer (veya değer aralığı) geliştirmek bu soruların yanıtlanmasına yardımcı olacaktır. Hedef değerleri belirlerken spesifik, zamana bağlı, gerçekçi ve yeterli bilgiye dayalı olması gerektiği dikkate alınmalıdır. Hedefler mutlak birimler (örneğin 5 puanlık artış) veya bir birimin kesirleri (örneğin 5 puanlık artış) olarak ifade edilebilir ve kilometre taşlarıyla bağlantılıdır (örneğin sektördeki en iyi üç tıbbi departmandan biri olmak) ).

Tıp bölümünün başarılı ve başarısız planlanan KPI değerlerine örnekler verelim.
Başarısız planlanmış KPI değerleri:

“Hedefimiz en iyi tıp bölümü olmaktır.”
“Tıp bölümünde kültürü geliştirmek için çalışıyoruz.”
“Amacımız sağlık bilişim uzmanlarının iş gücünü genişletmek için çalışmak.”
“2013 yılında hedefimiz bölgesel kanaat önderlerini eğitmek ve geliştirmek.”

Başarılı planlanmış KPI değerleri:

- "İÇİNDE gelecek yılİlaç olarak X ilacını tercih eden kanaat önderlerinin payı bu yıla göre yüzde 10 daha fazla olacak” dedi.
“Tıbbi soruların cevaplanması için bekleme süresini 2013 yılı sonuna kadar 10 günden 5 güne düşüreceğiz.
“İlaç sektöründe 2013 yılı sonuna kadar eğitim projesi sayısında ilk üç firma arasında olacağız.”
“Ulusal uzman konseylerinin sayısını 2013 sonuna kadar yüzde 10 artıracağız.”

Böylece…

Günümüzde pek çok ilaç firmasının tıbbi departmanlarının performans yönetim sisteminin iyileştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Kuruluşun genel performansı konusunda diğer departmanlarla aynı sorumluluğu taşımalıdırlar. Aynı zamanda çoğu durumda öncelikle sorumluluk alanlarının ve nihai sonuçların nasıl değerlendirileceğinin açıkça tanımlanması gerekir. Bu, tıbbi departmanın faaliyetlerinin yeterli bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanıyacak ve tam potansiyelinin gerçekleştirilmesine yardımcı olacaktır.
Tıbbi departmanın sonuçları şirket yöneticileri için daha az önemli değil. Tıbbi departman, departmanın hedeflerini ve stratejisini formüle etme inisiyatifinin yanı sıra yeterli KPI'lardan oluşan bir sistem geliştirerek, organizasyona olan katkısını daha doğru bir şekilde değerlendirebilecek ve yöneticileri bu konuda bilgilendirebilecek ve bu da kararların optimize edilmesine yardımcı olacaktır. -şirketin gelişimine yatırım yapmak.

Ekli dosyadaki tablo

Edebiyat

1. Tıbbi İşlerde Performans Yönetimi, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com, Tıbbi İşlerin Değerinin Bildirilmesi
3. Bernard Marr, API Beyaz Kitabı “Temel Performans Göstergeleri Nasıl Tasarlanır”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Katan, David P. Norton. Kurumsal Karne. Stratejiden eyleme / Çev. İngilizceden M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Endüstriyel işletmeler için temel performans göstergelerinin (KPI) geliştirilmesine yönelik ilkeler ve bunların uygulanması. — Şirket Yönetimi, 2003, Sayı 2 (21)

Kliniğinizin resepsiyonisti veya çağrı merkezi nasıl bir kadroya sahip olmalı?

Nasıl davranmalıyız?

İşte çalışmalarımız sırasında duyduğumuz en yaygın cevaplar: klinik müdürlerinden, kayıt müdürlerinden veya başhekimlerden:

Biz de onlara sorduk neden onlara göre çalışanları hala tüm gereksinimlerini karşılamıyor.

Tartışmıyoruz - bu olur. Ancak bu tür çalışanların payı tüm ekibin %10'undan fazla değildir. Ve eğer TÜM resepsiyon personeli istenen parametreleri karşılamıyorsa, büyük olasılıkla Sorun sadece onlarla ilgili değil.

Bir çalışanın, yöneticisinin kendisinden yapmasını istediği şeyi yapmamasının en yaygın nedenlerinden biri, çalışanın onu anlamamasıdır. ondan tam olarak ne isteniyor, sizin istekleriniz başka bir şeyi, "kendinizin" anlamına gelir.

Örnek 1: Asla bilemezsin, senin gibi insanlar... kliniğe gelirler

İşte deneyimlerimizden bir örnek:

Kliniğe geldiğimizde resepsiyonun çalışmasını teşhis ediyorduk. Yönetici ile hasta arasında çıkan diyaloğu analiz ettik:

Yönetici: Kendinizi tanıtın.
Hasta: Sidorov benim soyadım.
Yönetici: Lütfen bana adınızı ve göbek adınızı verin. Siz Sidorov'lardan çok azınız geliyor...

Bu durumu yöneticiyle görüştüğümüzde yöneticinin kendisinden ne istediğini sorduk. Cevap verdi: böylece hastalarla ilgilenir ve müşteri odaklı davranır. Ve yönetici tam da bunu yaptığından emin!

Ona göre hastaya söylenen sözler rahatsız edici değil. Sadece bu soyadına sahip pek çok kişinin kliniğe geldiğini belirtti. Bu tür soruları hastalara tam olarak nasıl sorması gerektiği konusunda kendisine net gereksinimler verilmedi...

Örnek #2: Yazılanları okuyun!

Bu konuyla ilgili başka bir örnek:

Bir gün çocuk merkezi ünlü bir uzmanın ustalık dersine ev sahipliği yaptı. Yöneticilerin yaklaşan bir etkinlikle ilgili soruları nasıl yanıtladığını öğrenmek için gizli hastalarla görüşmeler düzenlemek üzere yönetim bizimle iletişime geçti.

Gizli bir hasta çocuk merkezine yaklaşıp kendisini ebeveyn olarak tanıtınca yöneticiyle şu diyalog yaşandı:

Gizli hasta: Merhaba, bu hafta sonu alacağınız ustalık sınıfı hakkında bana daha fazla bilgi verebilir misiniz?
Yönetici: Ustalık sınıfı cumartesi günü saat 14.00'te gerçekleşecek.
Gizli hasta:Bize daha detaylı anlatın: Konu nedir, onu kim yürütüyor?
Yönetici: Ana sınıf ücretsiz olacak.
Gizli hasta: Bu ana sınıfta neler olacak? Lütfen bana söyle?
Yönetici: Master sınıfımızı nasıl duydunuz?
Gizli hasta:Anaokulunda bize dağıtılan bir kitapçıktan.
Yönetici: Harika, o zaman bu kitapçığı açın ve okuyun, her şey orada yazıyor.
(Gizli hasta gerçek olsaydı, büyük olasılıkla bu merkez hakkında zaten kendisi için bariz sonuçlara varırdı ve bu da konuşmanın sonu olurdu. Ancak gizli hastamızın görevi, çalışanın neden bu hatayı yaptığını anlamaktır. , böylece konuşmaya devam etti).
Gizli hasta: Sanırım merkezinize gelmeyeceğim... bu kadar kapsamlı bilgi için teşekkür ederim.(dedi gizli hasta, suçunu vurgulayan bir tonlamayla)
Yönetici(yoğun bir şekilde iç çeker): Biliyor musun, gerçekten üzgünüm, kaba görünmek istememiştim. Ben kendim çok rahatsızım ama amirim danışmanlık yapmamı yasakladı ve bana gereksiz bir şey söylemememi, sadece her şeyin kitapçıklarda yazıldığını söylememi söyledi.

Kim suçlu?

Bu durumda çalışanın suçlu olmadığı açıkça ortaya çıkıyor. Yönetici sadece yöneticisinin talebini farklı yorumladı: "Kitapçıkta yazılanlara cevap vermen gerekiyor." Yönetici, yalnızca kitapçıkta belirtilenleri söyleyebileceğinizi, başka bilgi vermeyeceğinizi kastetmişti. Yönetici de şunu söylemesi gerektiğini fark etti: “Etkinlikle ilgili her şeyi kitapçıkta okuyabilirsiniz.”

Yöneticinin eylemleri ne olursa olsun, çalışanların %10'unun kötü performans göstereceğini, %10'unun ise her zaman iyi performans göstereceğini söyleyen istatistikler var. Çalışanların %80'i kendilerine yönlendirildikleri şekilde çalışır.

Yöneticinin çalışanın çalışmasıyla ilgili dilek ve gereksinimlerinin karşılanması çok önemlidir. mümkün olduğu kadar spesifik ve açıktı.

Bir çalışan tarafından iki şekilde okunabilecek herhangi bir gereklilik, kendisi tarafından yerine getirilmesinin minimum çaba gerektireceği şekilde algılanacaktır.

Bunda kınanacak bir şey yok - bu sadece psikolojimizin bir özelliği.

Çağrı merkezi ve resepsiyon yöneticileri, çalışanlara organizasyonla ilgili konuları dikkatli bir şekilde açıklamak için çok dikkat ve çok zaman harcıyor: nerede ve hangi belgelerin bulunması gerektiği, nasıl doldurulacağı, öğle yemeği sırasında işin nasıl organize edilmesi gerektiği, nasıl yapılacağı. yazılım vb. ile çalışın.

Aynı zamanda en önemli süreçlerden biri olan hastayla iletişim süreci belirsiz istekler düzeyinde kalır: aktif, özenli ve nazik olmak. Ve bu dilekler doğal olarak çalışanlar tarafından kendilerine uygun bir şekilde okunabiliyor.

Ne yapalım?

Bundan kaçınmak ve işi olabildiğince verimli bir şekilde organize etmek için ticari bir kliniğin başkanının kullanabileceği temel yönetim araçlarından birini kullanmanız gerekir. Bu araç, çalışanların iletişimsel çalışmasının ideal bir modelidir.

İdeal model standartların bir parçasıdır (bunlar hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz “Lehinde ve aleyhinde standartlar” makalesinde).

İdeal Takım Modeli

İdeal model standarttır, en detaylı görüntüdür, klinik çalışanınız için en uygun olanıdır.

Bir çağrı merkezi operatörü veya resepsiyonist için ideal model aşağıdakilerden oluşur:

• Çalışanın hastaya telaffuz ettiği özel konuşma modülleri, komut dosyaları
• Çeşitli durumlarda eylem algoritmaları
• Bu konuşma modüllerinin duygusal modellemesi

Şimdi ideal modelin her bileşenine biraz daha detaylı bakalım.

Konuşma modülleri

Çalışana hastayla tam olarak nasıl konuşması gerektiği, randevu alma teklifini nasıl formüle edeceği, hastadan bir doktora görünmesini nasıl isteyeceği ve randevuyu reddetmeyi nasıl doğru bir şekilde formüle edeceği konusunda net bir fikir vermek önemlidir. örneğin randevu alın.

Duygusal modellemeyi de hesaba katmak önemlidir: Sözlerine hangi duyguları koymalı, bunun yüz ifadelerine nasıl yansıması gerekir, hastayla konuştuğu duruş.

Eylem algoritmaları

Örneğin bir çalışan, gerçekten bugün veya yarın için randevu almak isteyen ancak programda yer olmayan bir hastayla nasıl başa çıkılacağını tam olarak anlamalıdır.

Ayrıca, böyle bir durumda operatörün davranışı, bu durumun çeşitli özellikleri dikkate alınarak değerlendirilmelidir:

• hasta zaten kliniğe geldiyse;
• hasta kliniği aradıysa;
• aradıysa ama randevu almak istediği doktoru dün gördüyse;
• özellikle belirli bir doktorla randevu almak için uzaktan gelmişse.

Yani dikkate alınması çok önemli olan bir dizi kriter vardır ve bu durumda kayıt algoritması değişebilir. Bu tür herhangi bir algoritma için olayların geliştirilmesine yönelik seçeneklerin sayısı sınırlıdır.

Durumun her şekilde sonuçlanabileceği bir yanılsamadır. Aslında olayların gelişimi için her zaman tipik 2-3 seçenek vardır ve çalışanın hangi durumda ve nasıl davranması gerektiğini açıkça anlaması gerekir.

ÖNCE klinik yöneticisinin kafasında ideal model oluşturulmalıdır.çalışanlarından bir şeyler talep etmeye başlar.

Bu model herhangi bir kurumsal eğitimin temeli olacaktır, çünkü herhangi bir Eğitim mümkün olan en spesifik tekniklerden oluşmalıdır, belirli ifadeler, belirli algoritmalar. Aksi takdirde çalışanlar tam olarak ne yapılması gerektiğini anlayamayacaktır.

Ek olarak, ideal model, yüksek kaliteli bir çalışan motivasyon sistemi oluşturmanın ve KPI'larını oluşturmanın zor olduğu bir araçtır, çünkü bu olmadan, prim sistemine veya kontrol kontrol listesine tam olarak neyin dahil edilmesi gerektiği açık değildir. Yani kontrol bile sonuçta ideal bir model temelinde inşa edilir.

Bunu çalışanlara bırakırsanız, büyük olasılıkla bunu işletmenin çıkarları doğrultusunda değil, kendi kişisel çıkarları doğrultusunda yapacaklardır. Örneğin, işletmenin çıkarının daha aktif kayıt yapmak veya belirli bir izlenim yaratmak olduğu bir zamanda, daha az çalışır ve daha az stres yaparsınız. Bu nedenle geliştirme görevi İdeal model neredeyse her zaman liderin omuzlarına düşer.

Bu konuya mutlaka dikkat edin ve kliniğinizde bir resepsiyonist veya çağrı merkezi çalışanı için ideal çalışma modelinin ne olduğunu, nasıl yazıldığını, çalışanların buna ne kadar aşina olduğunu ve İdeal Modelin nasıl kontrol edildiğini görün.

Bu önemlidir çünkü teminattır Başarılı, sistematik ve en az maliyetli yönetim, kliniğinizin başarılı çalışmasının yanı sıra yüksek seviye kayıtları.