Nastavni rad: Konkurentske prednosti preduzeća. Konkurentske prednosti kompanije

Da bi preduzeće uspešno poslovalo na tržištu, ono mora da ima prednost u odnosu na organizacije koje proizvode slične proizvode ili pružaju slične usluge. Konkurentska prednost je koncentrisana manifestacija superiornosti nad konkurentima u raznim poljima performanse određene organizacije, mjerene ekonomskim i finansijskim pokazateljima. To ne treba shvatiti kao potencijalnu priliku za preduzeća. To nije mogućnost, već činjenica koja nastaje kao rezultat stvarnih preferencija određenog kruga kupaca. U poslovanju, konkurentska prednost je jedan od glavnih, glavnih ciljeva i rezultat ekonomske aktivnosti preduzeća. Za postizanje ovog cilja neophodni su napori cjelokupnog tima organizacije.

Konkurentska prednost može se pojaviti ako vaša kompanija ima nisku cijenu robe ili usluga, visoki nivo diferencijacija proizvoda, uvode se optimalne inovacije i provodi se prilično brz odgovor na potrebe tržišta. To uključuje produktivnost rada i kvalifikacije osoblja, visok profesionalizam menadžera i visok nivo strateškog upravljanja.

Konkurentska prednost je komparativne prirode jer se može identificirati samo utječući na prodajne rezultate.

Broj preferiranih izbora od strane ispitanika može poslužiti kao odraz ocjene proizvoda, što je rezultat marketinške analize.

U posebnoj poziciji su proizvodi koji imaju jedinstvene karakteristike koje nemaju analoge. Takvi proizvodi, koji imaju apsolutne konkurentske prednosti, imaju (pored jedinstvene vrijednosti) i činjenicu da na neko vrijeme prevazilaze granice konkurencije i da su monopolisti na tržištu. Ali ovaj tip monopola, uz podršku države, konsoliduje se metodom patentiranja novih karakteristika proizvoda. Ove apsolutne prednosti će stvoriti dodatni podsticaj za naučni i tehnološki razvoj, što će pomoći razvoju konkurencije.

Konkurentska prednost bilo kojeg privrednog subjekta ne može biti univerzalna, može biti samo relativna.

Da bi se to postiglo, potreban je čitav niz mjera, međutim, one možda neće biti dovoljne, jer vanjski faktori može biti jači.

Porterova teorija konkurentske prednosti posvećena je analizi uticaja različitih faktora na organizaciju. U svom radu “Međunarodna konkurencija” (1990) došao je do sljedećeg zaključka: globalne konkurentske prednosti domaćih preduzeća najviše zavise od makroekonomskog i društvenog okruženja u kojem posluju u zemlji. Makrookruženje određuju ne samo faktori proizvodnje, već i faktori kao što je potražnja na domaćem tržištu; razvoj srodnih industrija; nivo upravljanja u zemlji; nivo konkurencije; ekonomska politika vlade; slučajni događaji (rat, neočekivana otkrića i drugi). Prisustvo ovih šest faktora u velikoj mjeri određuje konkurentske prednosti organizacija, industrija i zemalja na globalnom tržištu.

Konkurentnost je stanje (statičko) ili sposobnost (dinamički) subjekta sa svojim objektom da bude lider, da se uspješno takmiči sa svojim konkurentima na određenom tržištu u određeno vrijeme kako bi postigao isti cilj.

Ciljevi mogu biti:

• a) za proizvođače robe - prodaja robe u kratkom roku po najpovoljnijoj cijeni;
• b) za osoblje - dobijanje posla koji zadovoljava njihove potrebe;
• c) za organizaciju ne kao sistem, već kao objekat socio-ekonomskog sistema - održavanje efikasne reproduktivne politike u svim oblastima, osiguranje sveobuhvatne sigurnosti i pristojnog životnog standarda osoblja, učešće u životnoj podršci društva, i rješavanje drugih društvenih problema;
• d) za državu kao objekat društveno-ekonomskog svetskog sistema - isto kao i za organizaciju, plus obezbeđenje suvereniteta, integracija u svetski sistem odnosa itd.

Konkurentnost sintetiše mnoge faktore: političke, pravne, tehničke, ekološke, ekonomske, socijalne, psihološke, menadžerske, itd. Broj faktora koji se uzimaju u obzir zavisi od:

• a) složenost i individualne karakteristike objekta;
• b) karakteristike i karakteristike spoljašnje sredine u odnosu na objekat;
• c) karakteristike kompleksa procesa za upravljanje objektima u prostoru i vremenu;
• d) profesionalna i psihološka spremnost subjekta da efikasno upravlja objektom na određenom tržištu;
• e) parametri institucionalnog okruženja i infrastrukture, kvalitet pravnog, poreskog, carinskog i finansijsko-kreditnog sistema, jačina konkurencije na određenom tržištu i drugi faktori.

Konkurentska prednost subjekta (objekta) je svaka isključiva vrijednost koju on posjeduje.

Konkurencija je proces praćenja i upravljanja konkurentskim prednostima, slabostima i vanjskim prijetnjama i subjektu i njegovim konkurentima radi postizanja istog cilja, na primjer, postizanja stvarne konkurentnosti na određenom tržištu u određenom trenutku.

Koncept konkurentske prednosti kompanije

Procjena industrijske atraktivnosti i konkurentskih sposobnosti kompanije na osnovu analize lanca vrijednosti omogućava utvrđivanje pozicije preduzeća u industriji, kao i utvrđivanje njegove stvarne konkurentske prednosti, izražene u prekoračenju prosječnog nivoa profitabilnosti industrije.

Konkurentske prednosti preduzeća obezbeđuju se u procesu konkurencije sa takozvanih pet sila (smera) konkurencije, odnosno sa drugim prodavcima sličnih proizvoda, potencijalnim konkurentskim firmama, proizvođačima supstituta, dobavljačima resursa, kupcima svojim proizvodima. Oni se mogu posmatrati kao fundamentalne tržišne sile.

Analitički koncept uticaja glavnih konkurentskih snaga može se predstaviti u obliku sledećeg dijagrama (vidi Dodatak 1).

Model pet sila (smjera) konkurencije je efikasan metod za analizu glavnih konkurentskih sila koje utiču na poziciju kompanije na tržištu. Ovaj model omogućava da se konkretnije procijeni stanje konkurencije na tržištu i da se na osnovu toga razvije verzija dugoročne strategije kompanije koja će je najbolje zaštititi od utjecaja konkurentskih snaga i istovremeno pomoći u stvaranju dodatnih konkurentske prednosti.

Konkurentska snaga dobavljača ekonomskih resursa određena je prvenstveno nivoom cijena i kvalitetom isporučenih resursa. Ovaj pravac konkurencije dobija naročitu važnost u slučaju kada je udio nabavljenih resursa u troškovima proizvodnje proizvoda velik, a kvalitet finalnog proizvoda poduzeća u velikoj mjeri ovisi o njihovom kvalitetu. Položaj dobavljača resursa je ojačan i kada je njihova ponuda ograničena, što omogućava snabdijevanje resursima pod uslovima nepovoljnijim za kupce. Zauzvrat, jačanje konkurentskih pozicija firmi koje troše resurse je olakšano proširenjem spektra dobavljača, uključujući mogućnost prelaska kompanije na uvozne isporuke resursa po povoljnijim uslovima.

Jedan od mnogih efikasne metode jačanje pozicije firmi koje kupuju resurse je strategija koja ima za cilj uspostavljanje kontrole nad firmama koje proizvode sirovine ili dobavljače komponenti stvaranjem vertikalno integrisanih kompanija. Pozitivni aspekti vertikalne integracije uključuju: veću zaštitu od fluktuacija cijena resursa, veću pouzdanost snabdijevanja, kao i efikasniju koordinaciju različitih faza proizvodnje spojenih u jedinstveni tehnološki lanac. U uslovima moderne Rusije, vertikalna integracija dobija značajan razvoj kroz stvaranje holdinga ili finansijskih i industrijskih grupa.

Konkurentska moć kupaca nastaje zbog činjenice da kupci (trgovačke i posredničke firme, preduzeća koja konzumiraju investiciona dobra, kao i pojedinci- krajnji kupci robe široke potrošnje) utiču na proizvodne firme; u mnogim slučajevima nastoje produbiti diferencijaciju svojih proizvoda kako bi zauzeli nove niše na tržištu i smanjili svoju ovisnost prvenstveno o kupcima velikih količina robe.

Od velikog značaja, posebno u ruskim uslovima, je širenje direktnih isporuka od preduzeća, zaobilazeći trgovinsku i posredničku mrežu, obezbeđivanje odloženog plaćanja za proizvode koje kupuju kupci i korišćenje različitih šema povlašćenih kredita za pojedince - krajnje potrošače. robe.

Jedan od mnogih efektivna sredstva jačanje pozicije proizvodnih firmi u odnosu na kupce je korišćenje strategije za proširenje obima delatnosti firmi kroz akviziciju trgovačkih i posredničkih preduzeća ili uspostavljanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između firmi i krajnjih potrošača njihovih proizvoda, tj. odnosno prodajna mreža (kanali distribucije).

Snaga firmi potencijalno spremnih da uđu na dato tržište roba i usluga određena je činjenicom da pojava novih firmi na njemu dovodi do preraspodjele tržišta (ili njegovog segmenta), povećane konkurencije i nižih cijena. Realnost prodora novih firmi na tržište zavisi od nivoa ulaznih barijera koje sprečavaju takav prodor. Njihova suština je da mogu uzrokovati povećanje veličine početnog ulaganja ili povećanje stepena rizika za nove firme. Prepreke za ulazak uključuju monopolizaciju tržišta, ekonomiju obima (kako se proizvodnja povećava, ukupni trošak proizvodnje po jedinici proizvodnje se smanjuje), patentnu i licencnu zaštitu ključnih tehnologija i znanja, kontrolu nad ograničenim vrstama ekonomskih resursa i najboljih kanala distribucije . U ruskim uslovima, dodatne barijere su povezane sa kriminogenim uticajem na tržište, uključujući podjelu sfera uticaja između kriminalnih struktura.

Konkurentska snaga firmi koje proizvode zamjenske proizvode prvenstveno ovisi o odnosu cijena originalnih proizvoda i zamjenskih proizvoda, kao i od razlika u njihovim kvalitetnim karakteristikama. Suprotstavljanje konkurenciji zamjenskih proizvoda je, prije svega, poboljšanje kvalitete proizvedenih proizvoda, održavanje cijena originalnih proizvoda na prihvatljivom nivou, kao i davanje takvih jedinstvena svojstva, što otežava prelazak na zamjenske proizvode. U Rusiji najveću opasnost od zamjenske robe uzrokuje ekspanzija uvoza robe čijom proizvodnjom nisu ovladali domaći proizvođači, a posebno pojedinačne vrste prehrambeni proizvodi, lijekovi, audio i video oprema, industrijska oprema.

Snaga rivalstva između kompanija koje proizvode slične robe i usluge je glavna snaga (smjer) konkurencije, jer u najkoncentriranijem obliku otkriva uspjehe i neuspjehe preduzeća u pružanju dodatnih konkurentskih prednosti. Istovremeno, konkurencija između firmi dobija specifične karakteristike u zavisnosti od niza faktora. Najkreativnije je i najplodnije ako se na tržištu već razvilo konkurentsko okruženje, jer u tim uslovima konkurencija dovodi do puštanja novih vrsta proizvoda od strane firmi, proširenja spektra usluga koje pružaju i uvođenja novih tehnologija. . Međutim, u Rusiji konkurentsko okruženje tek počinje da se oblikuje iu mnogim sektorima privrede i dalje ostaje oligopolistička tržišna struktura naslijeđena iz administrativnog komandnog sistema.

Konkurencija poprima jasno ofanzivni, agresivni karakter kada se pojavom novih vrsta robe formiraju novi tržišni segmenti, prodor u koje obećava mogućnost ostvarivanja visokih profita. U tim uslovima, veće firme, u želji da povećaju svoj tržišni udeo, deluju agresivno, kupuju manje firme, uvode im nove tehnologije i šire proizvodnju pod sopstvenim brendom. U Rusiji konkurencija poprima sličnu prirodu u onih još nekoliko sektora privrede koji su iz krize izašli ranije od drugih (tzv. tačke rasta), fokusirani su na realnu efektivnu potražnju i gde, u tom smislu, konkurencija zauzima na agresivnom karakteru. Konačno, konkurencija je najžešća i najdramatičnija u depresivnim industrijama sa visokim izlaznim barijerama, odnosno kada troškovi napuštanja tržišta (zaustavljanje proizvodnje, plaćanje kompenzacije otpuštenom osoblju, itd.) premašuju troškove vezane za nastavak konkurencije. Kompanije koje se nađu u teškoj finansijskoj situaciji prinuđene su na defanzivnu strategiju, pokušavajući da opstanu i održe svoju tržišnu nišu čak i u uslovima pada profitabilnosti i nedostatka prihoda od kapitala. Slična situacija je tipična za mnoge industrije u modernoj Rusiji.

Svi glavni pravci jačanja konkurentskih pozicija firmi ogledaju se u njihovom razvoju dugoročne strategije, koja u savremenim ruskim uslovima ima niz karakteristika u poređenju sa strategijama firmi koje posluju u razvijenom okruženju. tržišnu ekonomiju. Prvo, cilj firmi često nije samo da osiguraju održiv profit, već i da održe zaposlenost kako bi se izbjeglo pogoršanje društvenih tenzija. Drugo, naglo povećan stepen i specifična priroda rizika donesenih odluka, koji prvenstveno uključuju privatne promjene državne finansijske, kreditne, poreske, carinske politike, kao i nisku solventnost kupaca proizvoda kompanije, uključujući vladine službe i institucije.

Izvori konkurentske prednosti

Konkurentska prednost se ostvaruje na osnovu načina na koji kompanija organizuje i obavlja pojedinačne aktivnosti. Na primjer, prodajni agenti vode telefonske razgovore, serviseri vrše popravke na zahtjev kupca, naučnici u laboratoriji razvijaju nove proizvode ili procese, a finansijeri prikupljaju kapital. Kroz ove aktivnosti, firme stvaraju određene vrijednosti za svoje kupce. Konačna vrijednost koju je stvorila firma određena je koliko su kupci spremni platiti za robu ili usluge koje firma nudi. Ako ovaj iznos premašuje ukupne troškove svih potrebnih aktivnosti, firma je profitabilna. Da bi stekla konkurentsku prednost, firma mora ili pružiti kupcima približno istu vrijednost kao i konkurenti, ali proizvoditi proizvod po nižoj cijeni (strategija niže cijene), ili djelovati tako da kupcima pruži proizvod veće vrijednosti za koji može zapovijedati višu cijenu (strategija niske cijene).strategija diferencijacije).

Vrste konkurentskih aktivnosti u bilo kojoj industriji mogu se podijeliti u kategorije (vidi Dodatak 2). Oni su ujedinjeni u takozvanom lancu vrijednosti. Sve aktivnosti uključene u lanac vrijednosti doprinose vrijednosti kupaca. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: primarne djelatnosti (kontinuirana proizvodnja, prodaja, isporuka i servis robe) i sekundarne (pružanje proizvodnih komponenti, kao što su tehnologija, ljudski resursi itd., ili pružanje infrastrukturnih funkcija kao podrška drugim aktivnostima), odnosno prateće aktivnosti. Svaka aktivnost zahtijeva kupljene „komponente“, ljudske resurse, kombinaciju određenih tehnologija, a temelji se na infrastrukturi firme, kao što su menadžment i finansijske aktivnosti.

Odabrana konkurentska strategija firme određuje način na koji firma obavlja pojedinačne aktivnosti i cijeli lanac vrijednosti. U različitim industrijama, specifične vrste aktivnosti imaju različita značenja za postizanje konkurentske prednosti.

Ali kompanija nije samo zbir svih njenih aktivnosti. Lanac vrijednosti kompanije je sistem međuzavisnih aktivnosti sa vezama između njih. Ovi odnosi nastaju kada metoda jedne aktivnosti utiče na troškove ili efikasnost drugih. Veze često dovode do toga da se dodatni troškovi prilikom „prilagođavanja“ pojedinačnih aktivnosti jedne drugima isplate u budućnosti. Na primjer, skuplji dizajni i komponente ili veća kontrola kvaliteta mogu smanjiti troškove postprodajnih usluga. Firme moraju snositi takve troškove kao dio svoje strategije radi konkurentske prednosti.

Prisustvo veza takođe zahteva koordinaciju različitih vrsta aktivnosti. Kako ne bi došlo do propuštanja rokova isporuke, potrebno je da proizvodnja, nabavka sirovina i komponenti i pomoćne djelatnosti budu dobro povezani. Jasna koordinacija osigurava pravovremenu isporuku robe kupcu bez potrebe za skupim sredstvima za dostavu (tj. veliki vozni park kada se može snaći i sa malim itd.). Koordinacija povezanih aktivnosti smanjuje troškove transakcija, pruža jasnije informacije (što olakšava upravljanje) i omogućava da se skupe aktivnosti u jednoj aktivnosti zamijene aktivnostima s nižim troškovima u drugoj. to je isto efikasan način smanjiti ukupno vrijeme potrebna za obavljanje različitih aktivnosti, što je sve važnije za konkurentsku prednost.

Pažljivo upravljanje odnosima može biti kritičan izvor konkurentske prednosti. Mnoge od ovih veza nisu očigledne, a konkurentske firme ih možda neće primijetiti. Da bi se koristile ove veze, potrebne su složene organizacione procedure i kompromisne odluke zarad budućih koristi, uključujući i slučajeve kada se organizacione linije ne ukrštaju (takvi slučajevi su rijetki).

Da biste postigli konkurentsku prednost, morate pristupiti lancu vrijednosti kao sistemu, a ne skupu komponenti. Promjena lanca vrijednosti preuređivanjem, pregrupisavanjem ili čak eliminacijom određenih aktivnosti iz njega često dovodi do značajnog poboljšanja konkurentske pozicije. Lanac vrijednosti pojedinačne firme dok se takmiči u datoj industriji dio je šireg sistema aktivnosti koji se može nazvati sistemom vrijednosti (vidi Dodatak 3). Uključuje dobavljače sirovina, komponenti, opreme i usluga. Na putu do krajnjeg potrošača, proizvod date kompanije često prolazi kroz lance vrijednosti distributivnih kanala. U konačnici, proizvod postaje agregatni element u lancu vrijednosti kupca, koji ga koristi u obavljanju svojih aktivnosti.

Konkurentska prednost je sve više određena time koliko jasno firma može organizirati cijeli ovaj sistem. Gore navedene veze ne povezuju samo različite vrste aktivnosti kompanije, ali i određuju međusobnu zavisnost kompanije, njenih podizvođača i kanala distribucije. Firma može postići konkurentsku prednost boljim upravljanjem ovim odnosima. Redovne i blagovremene isporuke mogu smanjiti operativne troškove firme i omogućiti smanjenje nivoa zaliha. Međutim, mogućnosti za uštedu novca koordinacijom veza nikako nisu ograničene na osiguranje zaliha i prihvatanje narudžbi; ovo također uključuje istraživanje i razvoj, postprodajne usluge i mnoge druge aktivnosti. I sama kompanija, njene podružnice i distributivna mreža mogu imati koristi ako su u stanju prepoznati i koristiti takve veze. Sposobnost firmi u datoj zemlji da iskoriste odnose sa dobavljačima i kupcima u svojoj matičnoj zemlji u velikoj mjeri objašnjava konkurentsku poziciju zemlje u relevantnoj industriji.

Lanac vrednosti vam omogućava da bolje razumete izvore povećanja troškova. Troškovna korist je određena visinom troškova u svim potrebnim aktivnostima (u poređenju sa konkurentima) i može nastati u bilo kojoj fazi. Mnogi menadžeri gledaju na troškove preusko, fokusirajući se na proizvodni proces. Međutim, kompanije sa vodećim u troškovima takođe postižu dobitke razvijajući nove, jeftinije proizvode, koristeći jeftiniji marketing i smanjujući troškove usluga – to jest, izvlače troškovne koristi iz svih delova lanca vrednosti. Osim toga, da bi se ostvarila isplativost, najčešće je potrebno pažljivo „prilagođavanje“ ne samo veza sa dobavljačima i distributivnom mrežom, već i unutar kompanije.

Lanac vrijednosti također pomaže da se razumiju margine za diferencijaciju. Kompanija stvara posebnu vrijednost za kupca (a to je smisao diferencijacije) ako kupcu obezbjeđuje uštede ili potrošačka svojstva koja ne može dobiti kupovinom konkurentskog proizvoda. U suštini, diferencijacija je rezultat toga kako proizvod, povezane usluge ili druge aktivnosti firme utiču na aktivnosti kupca. Firma i njeni kupci imaju mnogo dodirnih tačaka, od kojih svaka može postati izvor diferencijacije. Najočigledniji od njih pokazuje kako proizvod utiče na aktivnost kupca u kojoj se proizvod koristi (recimo, kompjuter koji se koristi za primanje narudžbi, ili deterdžent za pranje veša). Stvaranje dodatne vrijednosti na ovom nivou može se nazvati diferencijacijom prvog reda. Ali gotovo svi proizvodi imaju mnogo složeniji učinak na kupca. Dakle, strukturni element uključen u proizvod koji je kupac kupio mora biti kapitaliziran i - u slučaju kvara na cijelom proizvodu - popravljen kao dio proizvoda koji se prodaje krajnjem kupcu. U svakoj fazi takvog indirektnog uticaja proizvoda na aktivnost kupca otvaraju se nove mogućnosti za diferencijaciju. Osim toga, gotovo sve aktivnosti kompanije na ovaj ili onaj način utiču na kupca. Na primjer, programeri iz povezane kompanije mogu pomoći u integraciji komponente u konačni proizvod. Takve veze visokog reda između firme i kupaca su još jedan potencijalni izvor diferencijacije.

Različite industrije imaju različite osnove za diferencijaciju, i to ima veliki značaj za konkurentsku prednost zemalja. Postoji nekoliko različitih tipova odnosa između preduzeća i kupaca, a firme u različitim zemljama koriste različite pristupe da ih poboljšaju. Švedske, njemačke i švicarske firme često uspijevaju u industrijama koje zahtijevaju blisku saradnju sa kupcima i visoke zahtjeve za postprodajnim uslugama. Nasuprot tome, japanske i američke firme napreduju tamo gdje je proizvod standardniji.

Koncept lanca vrijednosti omogućava nam da bolje razumijemo ne samo tipove konkurentske prednosti, već i ulogu konkurencije u njenom postizanju. Obim konkurencije je važan jer određuje smjer aktivnosti firme, način na koji se te aktivnosti sprovode i konfiguraciju lanca vrijednosti. Dakle, odabirom uskog ciljnog tržišnog segmenta, firma može prilagoditi svoje aktivnosti upravo zahtjevima tog segmenta i na taj način potencijalno ostvariti prednosti u troškovima ili diferencijaciji u odnosu na konkurente koji opslužuju šire tržište. S druge strane, ciljanje na široko tržište može pružiti konkurentsku prednost ako je firma u mogućnosti da posluje u više segmenata industrije ili čak u više povezanih industrija. Tako se njemačke hemijske kompanije (BASF, Bayer, Hoechst, itd.) nadmeću u proizvodnji širokog spektra hemijskih proizvoda, ali određene grupe proizvoda se proizvode u istim fabrikama i imaju zajedničke kanale distribucije.

Važan razlog za konkurentsku prednost je to što kompanija bira područje konkurencije koje se razlikuje od onoga što su izabrali konkurenti (drugi tržišni segment, regija svijeta), ili kombiniranjem proizvoda iz srodnih djelatnosti. Još jedna uobičajena tehnika za povećanje konkurentske prednosti je biti među prvim firmama koje će preći na globalnu konkurenciju, dok su druge domaće firme i dalje ograničene na domaće tržište. Matična zemlja igra važnu ulogu u tome kako se ove razlike u konkurenciji manifestuju.

Održavanje konkurentskih prednosti

Koliko dugo se može održati konkurentska prednost zavisi od tri faktora. Prvi faktor je određen prema tome šta je izvor prednosti. Postoji čitava hijerarhija izvora konkurentske prednosti u smislu njihovog zadržavanja. Prednosti niskog ranga, kao što su jeftina radna snaga ili sirovine, konkurenti mogu vrlo lako dobiti. Oni mogu kopirati ove prednosti pronalaženjem drugog izvora jeftine radne snage ili sirovina, ili ih mogu negirati proizvodnjom vlastitih proizvoda ili dobivanjem resursa sa istog mjesta kao i lider.

Prednosti višeg reda (vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija firme zasnovana na poboljšanim marketinškim naporima ili bliske veze s kupcima pojačane troškovima promjene dobavljača) mogu se održati tokom dužeg vremenskog perioda. Imaju određene karakteristike.

Prvo, postizanje takvih pogodnosti zahtijeva veće vještine i sposobnosti – specijalizovano i bolje obučeno osoblje, odgovarajuću tehničku opremu i, u mnogim slučajevima, bliske odnose sa glavnim klijentima.

Drugo, velike koristi su obično moguće podložne dugoročnim i intenzivnim kapitalnim ulaganjima u proizvodne kapacitete, u specijalizovanu obuku osoblja, često povezana sa rizikom, u istraživanje i razvoj i marketing. Realizacijom određenih vrsta aktivnosti (oglašavanje, prodaja proizvoda) stvaraju se materijalne i nematerijalne vrijednosti - reputacija kompanije, dobar odnos sa klijentima i bazom znanja. Često je prva kompanija koja reaguje na promenjenu situaciju ona koja u ove aktivnosti ulaže duže od svojih konkurenata. Konkurenti će morati da ulože isto toliko, ako ne i više, da bi dobili iste koristi, ili smisliti načine da ih ostvare bez toliko trošenja. Konačno, najdugotrajnije koristi proizlaze iz kombinacije velikih kapitalnih ulaganja i višeg kvaliteta performansi, što prednosti čini dinamičnim. Kontinuirana ulaganja u nove tehnologije, marketing, razvoj globalne brendirane servisne mreže ili brzi razvoj novih proizvoda još više otežavaju konkurenciju. Prednosti višeg reda ne samo da traju duže, već su i povezane s višim nivoima produktivnosti.

Prednosti zasnovane na samoj ceni obično nisu tako trajne kao one zasnovane na diferencijaciji. Jedan od razloga za to je taj što bilo koji izvor smanjenja troškova, ma koliko jednostavan, može odmah eliminisati troškovnu prednost firme. Dakle, ako je radna snaga jeftina, možete pobijediti firmu sa mnogo većom produktivnošću rada, dok u slučaju diferencijacije, da biste pobijedili konkurenta, obično morate ponuditi isti asortiman proizvoda, ako ne i više. Osim toga, prednosti samo u pogledu troškova su ranjivije jer uvođenje novih proizvoda ili drugi oblici diferencijacije mogu izbrisati prednost stečenu proizvodnjom starih proizvoda.

Drugi, koji određuje zadržavanje konkurentske prednosti, je broj jasnih izvora konkurentske prednosti koji su dostupni firmama. Ako se firma oslanja samo na jednu prednost (recimo, jeftiniji dizajn ili pristup jeftinijim sirovinama), konkurenti će pokušati da joj oduzmu tu prednost ili će pronaći način da je zaobiđu tako što će dobiti nešto drugo. Firme koje imaju liderstvo dugi niz godina nastoje osigurati što više prednosti u svim dijelovima lanca vrijednosti. Činjenica da kompanija ima veći broj prednosti u odnosu na konkurente znatno otežava zadatak ove druge.

Treći i najvažniji razlog za održavanje konkurentske prednosti je stalna modernizacija proizvodnje i drugih djelatnosti. Ako lider, nakon što je postigao prednost, počiva na lovorikama, gotovo svaku prednost će na kraju kopirati konkurenti. Ako želite zadržati prednost, ne možete stajati mirno: kompanija mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko konkurenti mogu kopirati postojeće.

Glavni zadatak je stalno poboljšavati performanse kompanije kako bi se poboljšale postojeće prednosti, na primjer, efikasnije funkcionisanje proizvodnih pogona ili organizovanje fleksibilnije korisničke usluge. Tada će konkurentima biti još teže da to zaobiđu, jer će za to morati hitno poboljšati vlastite performanse, za što jednostavno neće imati snage.

Međutim, u konačnici, da bi se održala konkurentska prednost, potrebno je proširiti raspon njenih izvora i poboljšati ih, prelazeći na prednosti višeg reda koje traju duže. Promjene su potrebne da bi se održala prednost; Firme moraju imati koristi od industrijskih trendova, ali ih nikada ne zanemariti. Firme također moraju ulagati u zaštitu područja koja su osjetljiva na konkurenciju.

Da bi zadržale svoju poziciju, firme se ponekad moraju odreći postojećih prednosti kako bi ostvarile nove. Međutim, ako kompanija ne preduzme ovaj korak, koliko god to izgledalo teško i kontraintuitivno, njeni konkurenti će to učiniti za nju i na kraju pobijediti.

Razlog zašto malo firmi uspeva da zadrži liderstvo leži u činjenici da je svakoj uspešnoj organizaciji izuzetno teško i neprijatno da promeni strategiju. Uspjeh rađa samozadovoljstvo; uspješna strategija postaje rutina; prestaje potraga i analiza informacija koje bi ga mogle promijeniti. Stara strategija poprima auru svetosti i nepogrešivosti i postaje duboko ukorijenjena u razmišljanju firme. Svaki prijedlog za promjenu smatra se gotovo izdajom interesa firme.Uspješne firme često traže predvidljivost stabilnosti; oni su u potpunosti zaokupljeni održavanjem postignutih pozicija, a unošenje promjena otežava činjenica da kompanija ima šta da izgubi. Ljudi razmišljaju o zamjeni starih prednosti ili dodavanju novih samo kada od starih prednosti ne ostane ništa. Ali stara strategija je već okoštala, a kada dođe do promjena u strukturi industrije, mijenja se i rukovodstvo. Male firme kojima istorija i dosadašnje investicije nisu vezane za ruke postaju inovatori i novi lideri. Osim toga, promjenu strategije blokira i činjenica da je prethodna strategija kompanije oličena u vještinama, organizacijskim strukturama, specijaliziranoj opremi i reputaciji kompanije, a novom strategijom možda neće „zarađivati ​​novac“. Nije iznenađujuće, jer se upravo na ovoj specijalizaciji zasniva prednost. Obnova lanca vrijednosti je težak i skup proces. U velikim kompanijama, štaviše, sama veličina firme otežava promjenu strategije. Proces promjene strategije često zahtijeva finansijsku žrtvu i problematične, često bolne promjene u strukturi kompanije. Za firme koje nisu opterećene starom strategijom i prethodnim kapitalnim investicijama, usvajanje nove strategije će vjerovatno koštati manje (u čistom finansijski, da ne spominjemo manje organizacione probleme). Ovo je jedan od razloga zašto se gore pomenuti autsajderi ponašaju kao roba.

Nadalje, taktike usmjerene na održavanje konkurentske prednosti za firme koje imaju uporište u industriji su u mnogim aspektima nešto neprirodno. Najčešće kompanije prevazilaze inerciju razmišljanja i prepreke za razvoj prednosti pod pritiskom konkurenata, uticaja kupaca ili poteškoćama čisto tehničke prirode. Nekoliko firmi uvodi značajne pogodnosti ili dobrovoljno menja strategiju; većina to radi iz nužde, a to se dešava uglavnom pod pritiskom spolja (tj. spoljašnjeg okruženja), a ne iznutra.

Menadžment kompanija koje održavaju konkurentske prednosti uvijek je u nekolicini anksiozno stanje. Ona akutno osjeća prijetnju vodećoj poziciji svoje firme izvana i preduzima uzvratne akcije. Uticaj situacije u zemlji na postupanje menadžmenta preduzeća je važno pitanje.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Vrste konkurentskih prednosti organizacije, karakteristike strategija za njihovo postizanje. Analiza trenutna drzava i praksa postizanja konkurentskih prednosti Arena S DOO. Inovativne strategije kao faktor osiguravanja konkurentske prednosti.

rad, dodato 27.10.2015


Značajke formiranja strategije konkurentskih prednosti u poduzeću na primjeru OLANT LLC. Analiza konkurentskih prednosti organizacije, razvoj konkurentske strategije prema metodologiji M. Portera. Učinkovitost mjera za implementaciju strategije.

rad, dodato 12.12.2013


Pojam i suština konkurentskih prednosti, teorija M. Portera i F. Kotlera. Proučavanje strategije za postizanje konkurentskih prednosti organizacije i njenog ponašanja u konkurentskom okruženju (na primjeru kompanije Arnest). Proučavanje ključnih faktora uspjeha.

kurs, dodan 20.12.2010


Opis glavnih konkurentskih strategija za razvoj preduzeća. Analiza tržišne pozicije, globalnog okruženja, snage konkurencije, strateških resursa kompanije i identifikacija održivih konkurentskih prednosti za formulisanje strategije rasta kompanije.

kurs, dodan 21.10.2010


Pojam i suština konkurentnosti. Alati za formiranje i razvoj konkurentskih prednosti u strategiji kompanije. Analiza sistema država Capital-Trade LLC. Proces organizacije i realizacije investicionog projekta Restoran "Legenda".

disertacije, dodato 19.08.2015


Pojam, suština i klasifikacija konkurentskih prednosti preduzeća. Pravci za postizanje poslovnih strategija. Analiza konkurentnosti preduzeća OJSC "Mlijeko Burjatije". Politika kvaliteta kao konkurentska prednost. Smanjeni troškovi proizvodnje.

kurs, dodan 12.12.2013


Tehnološki pristup formiranju konkurentskih prednosti malih preduzeća u uslužnoj djelatnosti. Analiza finansijske stabilnosti, likvidnosti i glavnih marketinških aktivnosti Mart-Avto doo. Odabir konkurentske strategije za preduzeće.

teza, dodana 07.07.2011

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Najpotpunije tumačenje koncepta „konkurentske prednosti“ koje postoji u ekonomskim istraživanjima ogleda se u definiciji G.L. Azoeva. U skladu sa ovim tumačenjem, konkurentske prednosti se shvataju kao „koncentrisane manifestacije superiornosti nad konkurentima u ekonomskim, tehničkim, organizacionim oblastima delatnosti preduzeća, koje se mogu meriti ekonomskim pokazateljima (dodatni profit, veća profitabilnost, tržišni udeo, obim prodaje). ).” Prema G.L. Azoev, superiornost nad konkurentima u ekonomskoj, tehničkoj, organizacionoj sferi delatnosti preduzeća je konkurentska prednost samo ako se ogleda u povećanju obima prodaje, profita i tržišnog udela2. Dakle, konkurentska prednost su one karakteristike i svojstva proizvoda ili brenda, kao i specifični oblici poslovnog organizovanja koji preduzeću pružaju određenu prednost u odnosu na konkurente. Ključni faktori uspjeha koji utiču na konkurentsku prednost uključuju: - tehnološki: visok istraživački potencijal, sposobnost za industrijske inovacije; - proizvodnja: puna upotreba proizvodnje, ekonomija obima i iskustva, visok kvalitet proizvodnje, optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta, visoka produktivnost, neophodna fleksibilnost proizvodnje; - marketing: korištenje marketinške ekonomije obima i iskustva, visok nivo postprodajne usluge, široka linija proizvoda, moćna prodajna mreža, velika brzina isporuke proizvoda, niski troškovi prodaje; - menadžerski: sposobnost brzog reagovanja na promjene u vanjskom okruženju, prisustvo menadžerskog iskustva; sposobnost brzog dovođenja proizvoda na tržište iz faze istraživanja i razvoja; - ostalo: moćna informaciona mreža, visok imidž, povoljna teritorijalna lokacija, pristup finansijskim resursima, sposobnost zaštite intelektualne svojine3. Osnovni zadatak preduzeća u oblasti konkurencije je da stvori takve konkurentske prednosti koje bi bile stvarne, izražajne i značajne. Konkurentske prednosti nisu trajne, one se osvajaju i održavaju samo kroz kontinuirano unapređenje u svim oblastima poslovanja kompanije, što je radno intenzivan i skup proces. 1.2 Vrste konkurentskih prednosti kompanije Razmotrimo tipologije konkurentskih prednosti kompanije. Prva tipologija (interne i eksterne konkurentske prednosti) Interna konkurentska prednost se zasniva na superiornosti kompanije u pogledu troškova, što omogućava da cena proizvedenih proizvoda bude niža od cene konkurenata. Niži troškovi daju kompaniji prednost ako proizvodi zadovoljavaju prosječan industrijski standard kvaliteta. Inače proizvod lošiji kvalitet može se ostvariti smanjenjem njegove cijene, čime se smanjuje udio profita. Shodno tome, u ovoj varijanti, troškovna prednost ne daje koristi. Interna konkurentska prednost proizlazi iz visoke produktivnosti i efektivnog upravljanja troškovima. Relativno niski troškovi obezbeđuju preduzeću veću profitabilnost i otpornost na niže prodajne cene koje nameće tržište ili konkurencija. Niski troškovi omogućavaju, ako je potrebno, da se provede cjenovna damping politika, postavljanje nižih cijena u cilju povećanja tržišnog udjela; niski troškovi su također izvor profita koji se može reinvestirati u proizvodnju radi poboljšanja kvaliteta proizvoda, drugih oblika diferencijacije proizvoda, ili se koristi za podršku drugim oblastima poslovanja. Osim toga, oni stvaraju efikasnu zaštitu od pet sila konkurencije (M. Porter). Kao što su pojava novih konkurenata, mogućnost zamjenskih proizvoda, sposobnost potrošača da brane svoje interese, sposobnost dobavljača da nametnu svoje uslove, konkurencija između dugo etabliranih firmi. Interna konkurentska prednost zasniva se uglavnom na dokazanom proizvodnom procesu i efikasnom upravljanju resursima preduzeća. Eksterna konkurentska prednost zasniva se na karakterističnim svojstvima proizvoda ili usluge koja za kupca imaju veću „korisničku vrijednost“ od sličnih proizvoda konkurenata. To vam omogućava da postavite više prodajne cijene od konkurenata koji ne pružaju odgovarajući karakterističan kvalitet. Svaka inovacija koja organizaciji daje stvarno povećanje njenog uspjeha na tržištu je konkurentska prednost. Organizacije postižu konkurentsku prednost pronalazeći nove načine da se takmiče u svojoj industriji i uđu na tržište s njima, što se može nazvati jednom riječju – “inovacija”. Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Inovacija se može izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije robe, novim konceptima konkurencije itd. Najtipičniji izvori sticanja eksternih konkurentskih prednosti su: - nove tehnologije; - promjene strukture i cijene pojedinih elemenata u tehnološkom lancu proizvodnje i prodaje robe; - novi zahtjevi potrošača; - pojava novog tržišnog segmenta; - promjene “pravila igre” na tržištu. Poseban izvor su informacije o vašem poslovanju plus profesionalne vještine koje vam omogućavaju da takve informacije dobijete i obradite tako da se konačni proizvod obrade pokaže kao prava konkurentska prednost. Konkurentske prednosti zasnovane na samoj ceni generalno nisu tako trajne kao prednosti zasnovane na diferencijaciji. (Jeftina radna snaga se odnosi na prednost niskog ranga). Konkurentske prednosti višeg nivoa ili reda, kao što su vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija organizacije zasnovana na pojačanim marketinškim naporima, ili bliski odnosi sa kupcima, mogu se održati tokom dužeg vremenskog perioda. Obično se prednosti visokog ranga postižu kroz dugoročna, intenzivna ulaganja u proizvodne kapacitete, specijaliziranu obuku, istraživanje i razvoj i ulaganja u marketing. Da bi ostala konkurentna, organizacija mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko njeni konkurenti mogu kopirati postojeće.4 Druga tipologija (prema stepenu održivosti) Razlikuje održive i neodržive konkurentske prednosti Treća tipologija (prema sferi ispoljavanja) Po sferama isticanje : - konkurentske prednosti u oblasti istraživanja i razvoja, izražene u stepenu novine, naučno-tehničkom nivou primenjenog istraživanja i razvoja, optimalnoj strukturi troškova istraživanja i razvoja i njihovoj ekonomskoj efikasnosti, u patentnoj čistoći i patentabilnosti razvoja, blagovremenosti pripreme rezultata istraživanja i razvoja za razvoj proizvodnje, kompletnost uzimajući u obzir uslove potrošnje razvijenih proizvoda, trajanje istraživanja i razvoja; - konkurentske prednosti u oblasti proizvodnje izražene u skladu sa stepenom koncentracije proizvodnje i vrstom tržišta (visok nivo koncentracije u uslovima čistog monopola, monopolističke i oligopolske konkurencije, nizak nivo na slobodnom konkurentskom tržištu), u korišćenju progresivnih oblika organizacije proizvodnje (specijalizacija, kooperacija, kombinovanje), u visini proizvodnih kapaciteta preduzeća, u korišćenju napredne opreme, tehnologije, građevinskih materijala, u visokom stepen stručne spreme kadrova i naučne organizacije rada, efikasnost korišćenja proizvodnih resursa, efikasnost projektantske i tehnološke pripreme proizvodnje i efikasnost proizvodnje uopšte; - konkurentske prednosti u oblasti prodaje, izražene u poboljšanju cijena, efikasnijoj distribuciji robe i unapređenju prodaje, racionalnijim odnosima sa posrednicima, efikasnijim sistemima obračuna sa potrošačima; - konkurentske prednosti u uslužnom sektoru, izražene u efikasnijem pretprodajnom i postprodajnom servisu proizvoda, garantnom i post-garantnom servisu. Četvrta tipologija (po vrsti manifestacije) Po vrsti ispoljavanja potrebno je razlikovati tehničke, ekonomske i menadžerske konkurentske prednosti: - tehničke konkurentske prednosti se manifestuju u superiornosti u tehnologiji proizvodnje, superiornosti tehničkih karakteristika mašina i opreme, tehnološkoj karakteristike sirovina koje se koriste u proizvodnji, tehnički parametri proizvoda; - ekonomske konkurentske prednosti sastoje se od povoljnijeg ekonomsko-geografskog položaja i racionalnije lokacije preduzeća, većeg ekonomskog potencijala preduzeća, efikasnijeg korišćenja resursa preduzeća, što omogućava smanjenje troškova proizvodnje, boljih ekonomskih karakteristika preduzeća proizvodi u odnosu na konkurente, bolje finansijsko stanje preduzeća, olakšavanje pristupa kreditnim resursima i širenje mogućnosti ulaganja; - menadžerske konkurentske prednosti se manifestuju u efikasnijoj realizaciji funkcija predviđanja, planiranja, organizacije, regulisanja, računovodstva, kontrole i analize proizvodnih i privrednih aktivnosti. Peta tipologija konkurentskih prednosti Razlikuju se sledeće vrste konkurentskih prednosti: 1) konkurentske prednosti zasnovane na ekonomskim faktorima; 2) konkurentske prednosti strukturne prirode; 3) konkurentske prednosti regulatorne prirode; 4) konkurentske prednosti u vezi sa razvojem tržišne infrastrukture; 5) konkurentske prednosti tehnološke prirode; 6) konkurentske prednosti vezane za nivo informacione podrške; 7) konkurentske prednosti zasnovane na geografskim faktorima; 8) konkurentske prednosti zasnovane na demografskim faktorima; 9) konkurentske prednosti ostvarene kao rezultat radnji kojima se krši zakon. Konkurentske prednosti zasnovane na ekonomskim faktorima određuju: 1) najbolje opšte ekonomsko stanje tržišta na kojima preduzeće posluje, izraženo u visokim industrijskim prosečnim profitima, dugim periodima vraćanja investicija, povoljnom dinamikom cena, visokim nivoom raspoloživog dohotka po glavi stanovnika. , odsustvo neplaćanja, inflatorni procesi itd.; 2) objektivni faktori koji stimulišu tražnju: veliki i rastući tržišni kapaciteti, niska osetljivost potrošača na promene cena, slaba cikličnost i sezonskost tražnje, nedostatak supstitutivnih dobara; 3) efekat obima proizvodnje. 4) efekat obima delatnosti, koji se manifestuje u sposobnosti da se zadovolje različite potrebe potrošača, uz postavljanje visokih cena za proizvod zbog njegove složenosti; 5) efekat iskustva učenja koji se izražava u većoj efikasnosti rada zbog specijalizacije u vrstama i metodama rada, tehnološkim inovacijama u proizvodni procesi, optimalno opterećenje opreme, potpunije korišćenje resursa, uvođenje novih koncepata proizvoda; 6) ekonomski potencijal preduzeća. Konkurentske prednosti strukturne prirode određene su uglavnom visokim stepenom integracije procesa proizvodnje i prodaje u kompaniji, što omogućava ostvarivanje prednosti unutarkorporativnog povezivanja u vidu internih transfernih cena, pristupa ukupnim investicijama, sirovog materijali, proizvodnja, inovacije i informacionih resursa, opća distributivna mreža. U okviru integrisanih struktura stvaraju se potencijalne mogućnosti za zaključivanje antikonkurentnih sporazuma i koordinisano djelovanje članova grupe (horizontalno i vertikalno), uključujući i organe vlasti. Snažan izvor jačanja konkurentske pozicije kompanije je korištenje odnosa između njenih različitih odjela i strateških poslovnih područja. Pojava kada prihod od zajedničkog korišćenja resursa premašuje iznos prihoda od odvojenog korišćenja istih resursa naziva se sinergijski efekat. Strukturne konkurentske prednosti uključuju i mogućnost brzog prodora u nezauzete tržišne segmente. Konkurentske prednosti regulatorne prirode zasnivaju se na zakonodavnim i administrativnim mjerama, kao i na vladinim podsticajnim politikama u oblasti obima investicija, kreditnih, poreskih i carinskih stopa u određenoj oblasti proizvoda. Takve konkurentske prednosti postoje zbog zakona, propisa, privilegija i drugih odluka vlasti i organa upravljanja. To uključuje: - beneficije koje državni organi pružaju regionu ili pojedinačnim preduzećima; - mogućnost nesmetanog uvoza i izvoza robe van administrativno-teritorijalne cjeline (regija, teritorija); - ekskluzivna prava na intelektualnu svojinu, osiguravajući monopolski položaj na određeni period. Prednosti regulatorne prirode razlikuju se od ostalih po tome što se mogu relativno brzo eliminisati ukidanjem relevantnog zakonodavstva. Konkurentske prednosti povezane sa razvojem tržišne infrastrukture nastaju kao rezultat različitog stepena: - razvoja neophodna sredstva komunikacije (transport, komunikacije); - organizacija i otvorenost tržišta rada, kapitala, investicionih dobara i tehnologije; - razvoj distributivne mreže, uključujući maloprodaju, veleprodaju, fjučers trgovinu, usluge pružanja savjetodavnih, informacionih, lizing i drugih usluga; - razvoj međukompanijske saradnje. Tehnološke konkurentske prednosti određene su visokim nivoom primijenjene nauke i tehnologije u industriji, posebno tehničke karakteristike mašine i oprema, tehnološke karakteristike sirovina i materijala koji se koriste u proizvodnji robe, tehnički parametri proizvoda. Konkurentske prednosti povezane sa nivoom informacione podrške određene su dobrom svešću i zasnovane su na dostupnosti opsežne banke podataka o prodavcima, kupcima, reklamnim aktivnostima i informacijama o tržišnoj infrastrukturi. Nedostatak, nedovoljnost i nepouzdanost informacija postaje ozbiljna prepreka konkurenciji. Specifične prednosti zasnovane na geografskim faktorima povezuju se sa mogućnošću ekonomskog prevazilaženja geografskih granica tržišta (lokalnih, regionalnih, nacionalnih, globalnih), kao i sa povoljnom geografskom lokacijom preduzeća. Osim toga, geografska prepreka za ulazak potencijalnih konkurenata na tržište je teškoća kretanja robe između teritorija zbog nepristupačnosti Vozilo za transport robe, značajni dodatni troškovi za prelazak tržišnih granica, gubitak nivoa kvaliteta i potrošačkih svojstava robe tokom njenog transporta. Demografski zasnovane konkurentske prednosti proizlaze iz demografskih promjena u segmentu ciljnog tržišta. Faktori koji utiču na obim i strukturu potražnje za ponuđenim proizvodima su promene u veličini ciljne populacije, njenom polnom i starosnom sastavu, migracija stanovništva, kao i promene u stepenu obrazovanja i profesionalnom nivou. Konkurentske prednosti ostvarene kao rezultat radnji kojima se krše zakonske norme uključuju: - nelojalnu konkurenciju; - direktno ili indirektno fiksirati prodajne ili nabavne cijene ili bilo koje druge uslove trgovanja; - ograničavaju ili kontrolišu proizvodnju, tržišta, tehnološki razvoj ili ulaganja; - dijele tržišta ili izvore snabdijevanja; - prijavi se različitim uslovima na iste transakcije sa drugim stranama, stavljajući ih na taj način u nepovoljan položaj; - pokreću pitanje sklapanja ugovora u zavisnosti od prihvatanja od strane drugih strana dodatnih obaveza koje nisu u vezi sa predmetom ovih ugovora i sl. 2. STRATEGIJE IMPLETANCIJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI 2.1 Strateške konkurentske prednosti preduzeća i načini njihovog implementiranja u domaće tržište Osnovni zadatak u strateškoj orijentaciji Cilj firme je da izabere osnovnu konkurentsku strategiju za određeno poslovno područje. Konkurentska strategija mora biti zasnovana na dva bitna uslova: - potrebno je odrediti strateški cilj kompanije u pogledu datog proizvoda ili usluge u smislu obima konkurencije. - potrebno je izabrati vrstu konkurentske prednosti. Strateški cilj kompanije je ciljanje na cijelo tržište ili određeni segment. Osnovne konkurentske strategije variraju u zavisnosti od prednosti na koju se oslanjaju. Ovdje je potrebno odlučiti kojoj vrsti konkurentske prednosti dati prednost – internoj, zasnovanoj na smanjenju troškova, ili eksternoj, na osnovu jedinstvenosti proizvoda; koje je lakše braniti na konkurentnom tržištu. Glavni faktori koji utiču na konkurentsku prednost su: - tehnološki: visok istraživački potencijal, sposobnost za industrijske inovacije; - proizvodnja: puna upotreba proizvodnje, ekonomija obima i iskustva, visok kvalitet proizvodnje, optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta, visoka produktivnost, neophodna fleksibilnost proizvodnje; - marketing: korištenje marketinške ekonomije obima i iskustva, visok nivo postprodajne usluge, široka linija proizvoda, moćna prodajna mreža, velika brzina isporuke proizvoda, niski troškovi prodaje; menadžerski: sposobnost brzog reagovanja na promjene u vanjskom okruženju, dostupnost menadžerskog iskustva; sposobnost brzog dovođenja proizvoda na tržište iz faze istraživanja i razvoja; - ostalo: moćna informaciona mreža, visok imidž, povoljna teritorijalna lokacija, pristup finansijskim resursima, sposobnost zaštite intelektualne svojine. Osnovne konkurentske strategije uključuju: - strategiju vođenja troškova; - strategija diferencijacije; - strategija fokusiranja. Strategija troškovnog liderstva Prilikom odabira strategije troškovnog liderstva, kompanija se obraća čitavom tržištu istim proizvodom, zanemarujući razlike u segmentima, nastojeći što je više moguće smanjiti troškove proizvodnje proizvoda. Ciljano je na široko tržište i proizvodi robu u velikim količinama. Istovremeno, kompanija svoju pažnju i napore usmjerava ne na to kako se potrebe pojedinih grupa potrošača razlikuju, već na ono što je tim potrebama zajedničko. Osim toga, ova strategija pruža najšire moguće granice potencijalnog tržišta. Fokus cjelokupne strategije je stvaranje interne konkurentske prednosti, koja se može postići kroz veću produktivnost i efektivno upravljanje troškovima. Cilj kompanije u ovom slučaju se odnosi na korištenje troškovne superiornosti kao osnove za povećanje tržišnog udjela kroz cjenovno vodstvo ili stvaranje dodatne dobiti. Liderstvo zbog prednosti nižih troškova od konkurencije daje kompaniji mogućnost da se odupre svojim direktnim konkurentima čak i u slučaju rata cijena. Niski troškovi su velika prepreka ulasku za potencijalne konkurente i dobra odbrana od zamjenskih proizvoda. Glavni faktori superiornosti u troškovima uključuju: korištenje prednosti zbog efekata obima i iskustva; - kontrola fiksnih troškova; - visok tehnološki nivo proizvodnje; - jača motivacija osoblja; - privilegovan pristup izvorima sirovina. Ove prednosti se u pravilu očituju u proizvodnji standardnih proizvoda masovne potražnje, kada su mogućnosti diferencijacije ograničene, a potražnja cjenovno elastična, a vjerovatnoća da će potrošači preći na druge velike. Strategija minimizacije troškova ima nedostatke. Tehnike smanjenja troškova mogu lako kopirati od strane konkurenata; tehnološka otkrića mogu neutralizirati postojeće interne konkurentske prednosti povezane s akumuliranim iskustvom; zbog prevelikog fokusa na smanjenje troškova - nedovoljne pažnje na promjene u zahtjevima tržišta, moguć je pad kvaliteta proizvoda. Ova strategija je agresivna i najlakše se implementira kada preduzeće ima pristup ekskluzivnim, jeftinim resursima. Strategija diferencijacije po segmentima (klasama) proizvedene robe Osnovni cilj svake strategije diferencijacije je da proizvodu ili usluzi da svojstva koja se razlikuju od sličnih konkurentskih roba ili usluga, koja stvaraju „vrijednost za kupca“ povezanu s prednošću proizvoda, vrijeme, mjesto, usluga. Vrijednost korisnika je korisnost ili cjelokupno zadovoljstvo koje dobivaju korištenjem proizvoda, kao i minimalni operativni troškovi tokom njegovog životnog vijeka. Glavna poenta strategije diferencijacije je razumijevanje potreba kupaca. U ovom slučaju možemo reći da sa određenim skupom kvaliteta ekskluzivnog proizvoda ili usluge kompanija stvara stalnu grupu kupaca u određenom segmentu tržišta, tj. skoro mini-monopol. Za razliku od strategije vođenja troškova, koja se može postići samo kroz efikasnu strukturu troškova, diferencijacija se može postići na različite načine. Glavni pristupi koji se koriste u strategiji diferencijacije uključuju: - razvoj takvih karakteristika proizvoda koje smanjuju ukupne troškove kupca za rad sa proizvodima proizvođača (povećana pouzdanost, kvalitet, ušteda energije, ekološka prihvatljivost); - stvaranje karakteristika proizvoda koje povećavaju efikasnost njegovog korišćenja od strane potrošača ( dodatne funkcije, komplementarnost sa drugim proizvodom, zamenljivost); - davanje karakteristika proizvoda koje povećavaju nivo zadovoljstva kupaca (status, imidž, stil života). Na osnovu prirode fokusa, mogu se razlikovati strategije diferencijacije inovacija i marketinga. Inovativna diferencijacija Inovativna strategija diferencijacije je stvarna diferencijacija povezana s proizvodnjom zaista različitih proizvoda korištenjem različitih tehnologija. Ova strategija uključuje stjecanje konkurentske prednosti kroz stvaranje fundamentalno novih proizvoda, tehnologija ili nadogradnje i modifikacije postojećih proizvoda. U ovom slučaju diferencijacija ne utiče samo na sam proizvod, već i na tehnologiju koja se implementira, što zahteva uzimanje u obzir faktora naučnog i tehnološkog napretka. Naučna otkrića i tehnologije koje se razvijaju nude nove načine za zadovoljavanje potreba potrošača. Stvarna diferencijacija je više karakteristična za tržište industrijskih dobara i proizvoda visokotehnoloških industrija, gdje je najveći jaz u konkurenciji određen efikasnom strategijom inovacija. Marketinška diferencijacija Strategija diferencijacije marketinga uključuje postizanje konkurentskih prednosti stvaranjem karakterističnih svojstava povezanih ne sa samim proizvodom, već sa njegovom cijenom, pakiranjem, načinom isporuke (bez plaćanja unaprijed, uz obezbjeđivanje transporta, itd.); plasman, promocija, postprodajni servis (garancije, servis), zaštitni znak koji stvara imidž. Prisustvo karakterističnih kvaliteta obično zahtijeva veće troškove, što dovodi do viših cijena. Međutim, uspješna diferencijacija omogućava firmi da postigne veću profitabilnost jer su potrošači spremni platiti za jedinstvenost proizvoda. Strategije diferencijacije zahtijevaju značajna ulaganja u funkcionalni marketing i, posebno, u oglašavanje kako bi se potrošačima prenijele informacije o traženom karakteristične karakteristike robe. Strategija fokusa Strategija fokusa (specijalizacije) je tipična poslovna strategija koja uključuje koncentrisanje na uski segment tržišta ili određenu grupu kupaca, kao i specijalizaciju za određeni dio proizvoda i/ili geografskog regiona. Ovdje je glavni cilj zadovoljavanje potreba odabranog segmenta sa većom efikasnošću u odnosu na konkurente koji opslužuju širi segment tržišta. Uspješna strategija fokusiranja postiže visok tržišni udio u ciljnom segmentu, ali uvijek dovodi do niskog tržišnog udjela na cjelokupnom tržištu. Ova strategija je poželjna razvojna opcija za firme sa ograničenim resursima. Strategija fokusa ima oblik fokusirane strategije niske cijene ako se zahtjevi kupaca za proizvod u segmentu razlikuju od onih na primarnom tržištu, ili fokusirane strategije diferencijacije ako ciljni segment zahtijeva jedinstvene karakteristike proizvoda. Kao i druge osnovne poslovne strategije, strategija fokusa štiti firmu od konkurentskih sila na sledeće načine: fokusiranje na segment omogućava joj da se uspešno takmiči sa firmama koje posluju u različitim segmentima; specifične kompetencije i sposobnosti firme stvaraju prepreke za ulazak potencijalnih konkurenata i prodor zamjenskih proizvoda; pritisak kupaca i dobavljača je smanjen zbog njihove nevoljnosti da se bave drugim, manje kompetentnim konkurentima. Razlog za odabir takve strategije je nedostatak ili nedostatak resursa, jačanje barijera za ulazak na tržište. Stoga je strategija fokusiranja, po pravilu, svojstvena malim preduzećima5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (pristupljeno 15. januara 2011). 2.2 Problemi ostvarivanja konkurentskih prednosti na međunarodnom tržištu Sve što je prethodno rečeno o konkurenciji i konkurentskoj strategiji može se podjednako primijeniti i na strano i domaće tržište. Istovremeno, međunarodna konkurencija ima neke posebnosti. Jedna karakteristika Svaka zemlja, u jednom ili drugom stepenu, poseduje faktore proizvodnje neophodne za aktivnosti firmi u bilo kojoj industriji. Teorija komparativnih prednosti u Heckscher-Ohlin modelu posvećena je poređenju dostupnih faktora. Zemlja izvozi robu u čijoj proizvodnji se intenzivno koristi razni faktori . Međutim, faktori se, po pravilu, ne samo nasljeđuju, već i stvaraju, pa za stjecanje i razvijanje konkurentske prednosti nije toliko važna količina faktora u ovom trenutku, već brzina njihovog stvaranja. . Osim toga, obilje faktora može potkopati konkurentsku prednost, dok nedostatak faktora može potaknuti obnovu, što može dovesti do dugoročne konkurentske prednosti. Kombinacija korištenih faktora razlikuje se u različitim industrijama. Firme postižu konkurentsku prednost kada imaju jeftine ili visokokvalitetne inpute koji su važni kada se nadmeću u određenoj industriji. Dakle, lokacija Singapura na važnoj trgovačkoj ruti između Japana i Bliskog istoka učinila ga je centrom industrije popravke brodova. Međutim, sticanje konkurentske prednosti na osnovu faktora ne zavisi toliko od njihove dostupnosti koliko od njihove efektivne upotrebe, budući da multinacionalne kompanije mogu obezbediti nedostajuće faktore kupovinom ili lociranjem poslovanja u inostranstvu, a mnogi faktori se relativno lako kreću od zemlje do zemlje. Faktori se dijele na osnovne i razvijene. Glavni faktori su prirodni resursi, klimatski uslovi, geografski položaj, nekvalificirana radna snaga itd. Država ih prima naslijeđem ili uz manja ulaganja. Oni nisu posebno važni za konkurentsku prednost zemlje ili je prednost koju stvaraju neodrživa. Uloga glavnih faktora je smanjena zbog smanjenja potrebe za njima ili zbog njihove povećane dostupnosti (uključujući i kao rezultat prenosa aktivnosti ili nabavke u inostranstvo). Ovi faktori su važni u ekstraktivnim industrijama i industrijama povezanim sa poljoprivredom. Razvijeni faktori su moderna infrastruktura, visokokvalifikovana radna snaga itd. Upravo su ovi faktori najvažniji, jer vam omogućavaju da postignete viši nivo konkurentske prednosti. Karakteristika dva Druga determinanta nacionalne konkurentske prednosti je potražnja na domaćem tržištu za robom ili uslugama koje nudi ova industrija. Utječući na ekonomiju obima, potražnja na domaćem tržištu određuje prirodu i brzinu inovacije. Obim i priroda rasta domaće potražnje omogućavaju firmama da steknu konkurentsku prednost ako: - postoji potražnja u inostranstvu za proizvodom koji je veoma tražen na domaćem tržištu; - postoji veliki broj nezavisnih kupaca, što stvara povoljnije okruženje za obnovu; - domaća tražnja brzo raste, što stimuliše intenziviranje kapitalnih ulaganja i brzinu obnove; - domaće tržište brzo postaje zasićeno, zbog čega je konkurencija sve jača, u kojoj opstaju najjači, što ih tjera da izlaze na strano tržište. Kompanije ostvaruju konkurentsku prednost internacionalizacijom potražnje na domaćem tržištu, tj. kada se prednost daje stranim potrošačima. Karakteristika tri Treća determinanta koja određuje nacionalnu konkurentsku prednost je prisustvo u zemlji industrije dobavljača ili srodnih industrija koje su konkurentne na svjetskom tržištu. U prisustvu konkurentnih dobavljačkih industrija, moguće je sljedeće: - efikasan i brz pristup skupim resursima, na primjer, opremi ili kvalifikovanoj radnoj snazi, itd.; - koordinacija dobavljača na domaćem tržištu; - pomoć u procesu inovacije. Nacionalne firme imaju najviše koristi kada su njihovi dobavljači globalno konkurentni. Prisustvo konkurentnih srodnih industrija u zemlji često dovodi do pojave novih visokorazvijenih vrsta proizvodnje. Povezane industrije su one u kojima firme mogu međusobno komunicirati u procesu formiranja lanca vrijednosti, kao i industrije koje se bave komplementarnim proizvodima, kao što su kompjuteri i softver. Interakcija se može dogoditi u oblasti razvoja tehnologije, proizvodnje, marketinga i usluga. Ako u zemlji postoje srodne industrije koje mogu konkurirati na svjetskom tržištu, otvara se pristup razmjeni informacija i tehničkoj saradnji. Geografska blizina i kulturna srodnost dovode do aktivnije razmjene nego sa stranim firmama. Uspjeh na globalnom tržištu jedne industrije može dovesti do razvoja proizvodnje dodatnih roba i usluga. Na primjer, prodaja američkih kompjutera u inostranstvu dovela je do povećane potražnje za američkim perifernim uređajima, softverom i razvojem američkih usluga baza podataka. Karakteristika četvrta Četvrta važna determinanta konkurentnosti industrije je činjenica da se firme stvaraju, organizuju i upravljaju u zavisnosti od prirode konkurencije na domaćem tržištu, sa različitim strategijama i ciljevima koji se razvijaju. Nacionalne karakteristike utiču na upravljanje firmama i oblik konkurencije među njima. U Italiji, mnoge kompanije koje uspešno posluju na globalnom tržištu su mala ili srednja (po veličini) porodična preduzeća. U Njemačkoj su češća velika preduzeća sa hijerarhijskim sistemom upravljanja. Osim toga, možemo podsjetiti na američki i japanski sistem upravljanja. Ove nacionalne karakteristike značajno utiču na pozicije firmi kada se fokusiraju na globalnu konkurenciju. Od posebnog značaja za postizanje visoke konkurentnosti u industriji je jaka konkurencija na domaćem tržištu, konkurencija na domaćem tržištu stvara prednosti za nacionalnu industriju u cjelini, a ne samo za pojedinačne firme. Konkurenti pozajmljuju progresivne ideje jedni od drugih i razvijaju ih, jer se ideje brže šire unutar jedne nacije nego između različitih nacija. Ove prednosti se povećavaju kada su konkurenti koncentrisani u jednom geografskom području. Uloga države Uloga države u formiranju nacionalnih prednosti je u tome što utiče na sve četiri determinante: - na parametre faktora - kroz subvencije, politike tržišta kapitala itd.; - parametri na zahtjev - uspostavljanjem različitih standarda i sprovođenjem javnih nabavki; - o uslovima za razvoj srodnih delatnosti i delatnosti dobavljača - kroz kontrolu reklamnih medija ili regulisanje razvoja infrastrukture; - o strategiji firmi, njihovoj strukturi i konkurenciji - kroz njihovu poresku politiku, antimonopolsko zakonodavstvo, kroz regulisanje investicija i aktivnosti tržišta hartija od vrednosti itd. Sve četiri determinante takođe mogu imati suprotan efekat na vladu. Uloga vlade može biti pozitivna ili negativna. Odrednice nacionalne konkurentnosti su složen sistem, koja je u stalnom razvoju. Neke determinante redovno utiču na druge. Djelovanje sistema determinanti dovodi do toga da konkurentne nacionalne industrije nisu ravnomjerno raspoređene po privredi, već su povezane u snopove, ili „klastere“, koje se sastoje od industrija koje zavise jedna od druge. 2.3 Benchmarking kao strategija za postizanje konkurentske prednosti6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (pristupljeno 12. januara 2011.) Termin “benchmarking” dolazi od engleska riječ benčmark (bench-place, to mark-mark), način je proučavanja aktivnosti privrednih subjekata, prvenstveno konkurencije, sa ciljem korišćenja pozitivnog iskustva u njihovom radu. Benchmarking uključuje skup alata koji vam omogućavaju da sistematski pronađete, evaluirate i organizirate korištenje svih pozitivnih prednosti iskustva drugih ljudi u svom radu. Benchmarking se zasniva na ideji da se porede aktivnosti ne samo konkurentskih preduzeća, već i vodećih firmi u drugim industrijama. Pravilno korištenje iskustva konkurenata i uspješnih kompanija omogućava vam da smanjite troškove, povećate profit i optimizirate izbor strategije za vašu organizaciju. Benchmarking je stalno proučavanje najboljih praksi konkurenata, upoređivanje kompanije sa kreiranim referentnim modelom sopstvenog poslovanja. Benchmarking vam omogućava da identifikujete i koristite u svom poslovanju ono što drugi rade bolje. Benchmarking se zasniva na konceptu kontinuiranog poboljšanja performansi, koji uključuje kontinuirani ciklus planiranja, koordinacije, motivacije i evaluacije akcija s ciljem održivog poboljšanja performansi organizacije. Srž benčmarkinga je pronalaženje najboljih poslovnih standarda za korištenje od strane istraživačke organizacije. Fokusira se ne na jednostavno mjerenje i poređenje postignuća, već na to kako se bilo koji proces može poboljšati primjenom najboljih praksi. Benchmarking zahteva da kompanija bude dovoljno skromna da prihvati da je neko drugi možda bolji u nečemu, i dovoljno mudra da pokuša da nauči kako da sustigne, pa čak i nadmaši tuđa dostignuća. Benchmarking odražava stalne napore organizacije na poboljšanju i pomaže u integraciji različitih poboljšanja unificirani sistem upravljanje promjenama. Vrste benčmarkinga - interni - poređenje rada odjeljenja kompanije; - konkurentno - poređenje vašeg preduzeća sa konkurentima prema različitim parametrima; - generalno - poređenje preduzeća sa indirektnim konkurentima prema odabranim parametrima; - funkcionalno - poređenje po funkciji (prodaja, nabavka, proizvodnja itd.). Opći benchmarking je poređenje proizvodnih i prodajnih performansi nečijih proizvoda s poslovnim učinkom dovoljno velikog broja proizvođača ili prodavaca sličnog proizvoda. Takvo poređenje nam omogućava da zacrtamo jasne pravce investicionih aktivnosti. Parametri koji se koriste za poređenje karakteristika proizvoda ovise o specifičnoj vrsti proizvoda. Funkcionalni benchmarking podrazumeva poređenje parametara performansi pojedinih funkcija (na primer, operacija, procesa, metoda rada itd.) prodavca sa sličnim parametrima najboljih preduzeća (prodavaca) koji posluju u sličnim uslovima. Konkurentni benchmarking ispituje proizvode, usluge i procese direktnih konkurenata organizacije. Benchmarking je blizak konceptu marketinške inteligencije, što znači stalnu aktivnost prikupljanja aktuelnih informacija o promjenama u vanjskom marketinškom okruženju, neophodnih kako za razvoj tako i za prilagođavanje marketinških planova. Međutim, marketinška inteligencija ima za cilj prikupljanje povjerljivih informacija, a benčmarking se može posmatrati kao aktivnost promišljanja strategije na osnovu najboljeg iskustva partnera i konkurenata. F. Kotler poistovjećuje benčmarking sa osnovnom analizom – procesom „pretraživanja, proučavanja i ovladavanja najnaprednijim praksama i tehnologijama koje koriste organizacije u različitim zemljama širom svijeta, s ciljem da vaša organizacija bude efikasnija“. Benchmarking postaje moćna poluga za povećanje konkurentnosti kompanije i umjetnost razumijevanja kako i zašto neke kompanije postižu znatno bolje rezultate od drugih. Uz pomoć benčmarkinga možete poboljšati najbolje tehnologije drugih kompanija, tj. ima za cilj savladavanje „najnaprednijeg svetskog iskustva“. ZAKLJUČAK U visoko konkurentnom okruženju koje se brzo mijenja, firme se ne moraju fokusirati samo na unutrašnje stanje poslova, ali i da se razvije dugoročna strategija ponašanja usmjerena na stvaranje održivih konkurentskih prednosti. Ubrzavanje promjene u okruženje, pojava novih zahtjeva i promjena u pozicijama potrošača, promjena državne politike, te ulazak novih konkurenata na tržište dovodi do potrebe za stalnom analizom i optimizacijom postojećih konkurentskih prednosti. Najznačajniju ili dugoročnu konkurentsku prednost, po mom mišljenju, kompanija ima uvođenjem nove tehnologije ili “know-how” koju je sama kompanija stvorila kroz inovacije. Ne može svako preduzeće stvoriti ovu konkurentsku prednost (glavni problem je nedostatak dovoljnih finansijskih i ljudskih resursa). Iz studije možemo zaključiti da ne postoji konkurentska prednost koja je jedinstvena za sve kompanije. Svaka kompanija je jedinstvena na svoj način, stoga je proces stvaranja konkurentske prednosti za svaku kompaniju jedinstven, jer zavisi od mnogih faktora: pozicije kompanije na tržištu, dinamike njenog razvoja, potencijala, ponašanja konkurenata, karakteristike proizvedene robe ili pružene usluge, stanje privrede, kulturno okruženje i mnogi drugi faktori. Istovremeno, postoje neke fundamentalne tačke i strategije koje nam omogućavaju da govorimo o opštim principima konkurentskog ponašanja i implementaciji strateškog planiranja u cilju stvaranja održive konkurentske prednosti. LITERATURA 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Konkurentske prednosti kompanije. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [Elektronski izvor] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teorijske osnove za određivanje konkurentskih prednosti preduzeća za mašinogradnju 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurentnost preduzeća: suština, metode procene i mehanizmi povećanja 5. Porter M. “Međunarodna konkurencija”: trans. sa engleskog: ed. V.D. Shchetinina. M.: Međunarodni odnosi, 1993. 6. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment. 7. izdanje, rev. i dodatne - M.: Delo, 2005. - 448 str. 7. Shifrin M.B. Strateški menadžment. - Sankt Peterburg: Peter, 2008, str. 113 8. Yagafarova E. F. Sažetak istraživanja disertacije na temu “Uloga intelektualnog kapitala u formiranju održive konkurentske prednosti kompanije”

1. Yagafarova E. F. Sažetak istraživanja disertacije na temu "Uloga intelektualnog kapitala u formiranju održive konkurentske prednosti kompanije" [Elektronski izvor] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Teorijske osnove za utvrđivanje konkurentskih prednosti preduzeća za proizvodnju mašina [Elektronski izvor] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (datum pristupa 18.12.2010.)
3. Shifrin M.B. Strateški menadžment. - Sankt Peterburg: Petar, 2008, str.113
4. Azoev G.L., Čelenkov A.P. Konkurentske prednosti kompanije. - M.: AD „Štamparija „VESTI“, 2007.
5. A.N. Zakharov, A.A. Zokin, Konkurentnost preduzeća: suština, metode procene i mehanizmi povećanja [Elektronski izvor] URL:

⏱ vrijeme čitanja: 15 minuta

Cilj marketinške strategije je razumjeti i nositi se s konkurencijom. Neke kompanije su uvijek ispred drugih. Pripadnost branši nije bitna – jaz u profitabilnosti preduzeća unutar jedne industrije veći je od razlika između industrija.

Razlike između kompanija posebno su važne u vremenima krize, kada je stvorena konkurentska prednost odlična osnova za profitabilan rast.

Konkurentske prednosti kompanije

• Prednost Svaki faktor uspjeha koji povećava spremnost potrošača da plati ili smanjuje troškove kompanije.
• Konkurentska prednost- faktor uspjeha koji je značajan za potrošača, u kojem kompanija nadmašuje sve konkurente

Izgradnja konkurentske prednosti znači postizanje većeg jaza između troškova i spremnosti kupaca da plate za proizvod od vaših konkurenata.

Korak 1. Odredite faktore uspjeha

Odgovor na pitanje “kako stvoriti konkurentsku prednost kompanije” nije toliko važan. Ako ste sigurni da ćete ostvariti konkurentsku prednost putem 24/7 isporuke, tada ćete pronaći rješenje za ostvarivanje ove konkurentske prednosti. Mnogo je teže odrediti šta će tačno postati.

Da bismo to učinili, prije svega zapisujemo sve prednosti, odnosno faktore uspjeha, koji su važni za kupce. Na primjer, ovako.

Korak 2. Segmentirajte ciljnu publiku

Poseban šatl za putnike u poslovnoj klasi je prednost. Ali postizanje ove konkurentske prednosti je potpuno irelevantno za one koji lete u ekonomskom segmentu. Utvrđivanje konkurentskih prednosti uvijek se dešava za određeni segment ciljne publike – sa njenim specifičnim potrebama i željama.

Odluka da se proda "svima" dovodi do pitanja gdje tražiti te "sve" i šta im ponuditi. Ispada da se „svako“ mora tražiti „svuda“ i ponuditi „svakome“. Ova strategija će ubiti budžet svake kompanije.

Uzmimo za primjer postizanje konkurentske prednosti za kompaniju koja prodaje cvijeće. Među ciljnom publikom izdvojićemo segmente onih koji impulzivno kupuju cvijeće, pripremaju unaprijed isplanirani poklon ili, recimo, ukrašavaju svoje domove.

Nakon što odredimo kome ćemo stvoriti konkurentsku prednost, procijenićemo da li se to isplati - daćemo ocjenu tržišnog kapaciteta i intenziteta konkurencije u svakom segmentu.

Više o kriterijima segmentacije pročitajte u našem članku: “”

Korak 3. Odredite ključne faktore uspjeha

Kupac je zahtjevan. Mnogi faktori su mu važni - od osmijeha konsultanta i dizajna web stranice do niskih cijena. Ali samo zato što kupac nešto želi ne znači da je spreman da to plati.

Vrijednost konkurentske prednosti je kupčeva spremnost da je plati. Što su više novca spremni platiti za razvoj konkurentske prednosti, to je veći njen značaj.

Naš zadatak je da formiramo vrlo kratku listu ključnih faktora uspeha sa dugačke liste različitih potrošačkih „želja“ koje mogu odrediti konkurentske prednosti kompanije.

U našem primjeru, ključni faktori uspjeha su isti za sva tri segmenta ciljne publike. IN pravi zivot Svaki segment obično ima 1-2 svoja faktora.

Korak 4. Procijenite važnost ključnih faktora uspjeha za segmente ciljne publike

Ono što je važno jednom segmentu ciljne publike može biti slaba konkurentska prednost za potrošače iz drugog segmenta.

Ako imate ideju da kupite cvijeće kako biste ga poklonili večeras, onda je za impulsivnu odluku najvažniji izgled (punoća otvaranja pupoljaka) i brzina kupovine. Ovo je važnije od mogućnosti izbora iz velikog asortimana, vijeka trajanja buketa - neophodno je da cvijeće bude prisutno i dobro izgleda ove večeri.

Suprotna situacija je kupovina cvijeća za uređenje doma. Dostava nije problem, ali u prvi plan dolazi pitanje koliko će cveće trajati.

Stoga se važnost ključnih faktora uspjeha utvrđuje za svaki segment ciljne publike posebno.

*) pojašnjavamo - CFU su uzeti kao primjer, bliski životu, ali ne odražavaju stvarni slučaj.

Za našu kompaniju, identificiranje pravih konkurentskih prednosti koje omogućavaju našim klijentima da privuku više potrošača, dobiju više novca od njih i duže komuniciraju s njima jedan je od glavnih blokova razvijene marketinške strategije. Stoga nastojimo postići idealnu situaciju - kada je svaka ćelija svih tabela u ovom članku izražena u novcu. Možete kreirati funkcionalnu marketinšku strategiju samo razumijevanjem cijene CFU-a sa stanovišta kupca, obima tržišta, troškova itd.

Sve ove informacije se mogu dobiti. Ali ponekad za to nema vremena ni sredstava. Zatim preporučujemo korištenje poređenja na skali od 5 ili 10 bodova. U ovom slučaju, zapamtite da je svaki činjenični podatak bolji od nagađanja. Hipoteze se moraju postavljati na osnovu velikih podataka kompanije, praćenja recenzija kupaca, praćenja procesa prodaje konkurenata, a ne uzimati iz glave „jer mi se tako čini“. Stručne prognoze prečesto ne uspijevaju.

Korak 5. Uporedite postignute konkurentske prednosti

U ovom trenutku smo shvatili šta je važno za vaše potrošače. Ovo je dobro. Loše je što su i konkurenti svjesni.

Za razumevanje početnih uslova potrebno je proceniti trenutni stepen razvoja konkurentskih prednosti kompanije. Strogo govoreći, imate konkurentsku prednost samo kada vaša ponuda nadmašuje sve vaše direktne konkurente po nekom ključnom faktoru uspjeha.

Procjena konkurentskih prednosti vrši se isključivo sa stanovišta potrošača. Mišljenje zaposlenih u kompaniji, a posebno menadžmenta, ne govori ništa. Direktor je možda ponosan na web stranicu napravljenu po njegovoj zamisli, na koju su utrošeni milioni, ali to ni na koji način ne ukazuje na pogodnost stranice za klijente.

Korak 6. Odredite izvore konkurentske prednosti

Svaka konkurentska prednost je rezultat aktivnosti kompanije. Svaka radnja nosi troškove i istovremeno utiče na volju kupca da kupi proizvod. Razlike u rezultatima ovih akcija formiraju konkurentske prednosti.

Stoga sastavljamo listu svih aktivnosti kompanije tako što ćemo njene aktivnosti razdvojiti u zasebne procese. U projektima analizu započinjemo aktivnostima koje su potrebne za proizvodnju osnovnog proizvoda ili usluge, a tek onda dodajemo povezane aktivnosti.

Korak 7. Povezivanje ključnih faktora uspjeha i aktivnosti kompanije

Konkurentska prednost se formira na ukrštanju različitih aktivnosti. Na primjer, povećanje asortimana u trgovini cvijećem zahtijeva povećanje obrtnog kapitala, dostupnost skladišnog prostora za proizvode, dovoljnu površinu prodajnih mjesta, dodatne kvalifikacije prodavača i uslužnog osoblja itd.

Određujemo koji poslovni procesi su povezani sa razvojem svake od pronađenih konkurentskih prednosti i veličinu njihovog doprinosa.

Korak 8. Procijenite troškove kompanije za stvaranje konkurentskih prednosti

U ovom koraku gledamo koliko košta postizanje konkurentske prednosti. Svaka aktivnost kompanije ima svoje troškove.

U našem primjeru procjenjujemo nivo troškova na skali od 10 tačaka, ali u stvarnom životu kompanija mora manje-više tačno znati svoje troškove. Obratite pažnju na metodologiju obračuna – obično računovođe imaju tendenciju da evidentiraju većinu troškova u proizvodnji, čime se smanjuju indirektni troškovi.

Shvativši veličinu troškova, određujemo njihove pokretače. Zašto su troškovi takvi kakvi jesu? Možda dosta plaćamo dostavu jer je posao mali i nemamo dovoljno tereta? Postoje mnogi pokretači troškova. Oni zavise od veličine firme, njene geografske lokacije, institucionalnih faktora, pristupa resursima itd.

Analiza pokretača troškova pomaže u procjeni troškova koje će konkurenti imati da stvore sličnu konkurentsku prednost. Teško je direktno doći do podataka, ali razumijevanjem pokretača koji utiču na visinu troškova, možemo predvidjeti obim troškova konkurenata.

Korak 9. Traženje resursa za stvaranje konkurentske prednosti

Održavanje postignute konkurentske prednosti na konstantnom nivou moguće je samo ako su dostupni dovoljni resursi. Osim toga, analiza resursa kojima kompanija raspolaže pomaže u odabiru područja za brzo razvijanje konkurentske prednosti.

Korak 10. Odabir pravca za razvoj konkurentske prednosti

Gledamo dvije rezultirajuće slike i razmišljamo. Postoje samo tri mogućnosti za postizanje konkurentske prednosti:

• povećati spremnost za kupovinu proizvoda bez značajnog povećanja troškova
• dramatično smanjiti troškove bez gotovo nikakvog utjecaja na spremnost na kupovinu
• povećati spremnost za kupovinu i istovremeno smanjiti troškove.

Treći smjer izgleda najatraktivnije. Ali pronalaženje takvog rješenja je izuzetno teško. Tipično, kompanije jednostavno troše vrijedne resurse pokušavajući da stvore konkurentsku prednost u svim segmentima.

Osnovna pravila za određivanje konkurentske prednosti.

• Tražimo opcije koje stvaraju najveći jaz između spremnosti kupca da plati i naših troškova.
• Ne pokušavamo odabrati sve atraktivne opcije odjednom. Odlučivši da zauzmemo jedan vrh, više se nećemo penjati na drugi. Najisplativije je odabrati vrh koji nije prepun konkurenata.
• Pamtimo naše konkurente i ono što svakog od njih motivira. Ako odlučite promijeniti neki poslovni proces, kako će na to reagirati vaš najbliži konkurent?

• Faktori uspjeha.Što više nađete, to bolje. Menadžeri se obično fokusiraju na nekoliko karakteristika proizvoda. Ovo smanjuje percepciju koristi koje potrošač prima i približava vašu marketinšku strategiju strategiji vaših konkurenata. Da biste pronašli konkurentske prednosti koje su manje konkurentne, razmislite o prednostima koje kompanija stvara za sve svoje dionike: kupce, zaposlenike, dobavljače, trgovce itd.
• Ključni faktori uspjeha.Što je faktor značajniji, to je potrebno više restrukturiranja aktivnosti kompanije. Ako niste jedan od lidera u industriji, bolje je ne pokušavati odmah konkurirati na glavnim faktorima, ili grupama faktora („najbolji u kvaliteti“)
• Market. Pitanje ne bi trebalo biti “možemo li stvoriti konkurentsku prednost za ovaj segment ciljne publike”, već “možemo li stvoriti konkurentsku prednost za ovaj segment ciljne publike i ostati profitabilni”. Imajući u rukama tekuće troškove, pretpostavljamo koliko će kompanija platiti da ključni faktor uspjeha pretvori u potpunu konkurentsku prednost
• Trenutna konkurentska pozicija. Teško je izgraditi konkurentsku prednost u kojoj beznadežno zaostajete. Pogotovo ako je to kapitalno intenzivan ili dugotrajan proces.
• Troškovi. Konkurentska prednost se može postići fokusiranjem na troškove koji se najviše razlikuju od konkurenata, koji su dovoljno veliki da utiču na ukupnu strukturu troškova i povezani su sa diskretnim aktivnostima.

Strah često stane na put izgradnji konkurentske prednosti. Želja da postanemo najbolji sigurno će za sobom povući povećanje cijena ili, obrnuto, smanjenje želje za kupnjom našeg proizvoda. Smanjenje troškova smanjuje želju klijenta da koristi našu uslugu (karta za niskotarifnu avio kompaniju je jeftina, ali ne možete ponijeti prtljagu, nema hrane, aerodromi su daleko). Poboljšanje karakteristika proizvoda dovodi do povećanja troškova. Ovo je apsolutno normalno. Sve što je važno je sve veći jaz između spremnosti kupca da plati i troškova kompanije.

Korak 11. Stvaramo konkurentske prednosti mijenjajući akcije kompanije

Kao što sam gore napisao, stvaranje konkurentske prednosti rezultat je djelovanja kompanije. Da bi ponuda bila superiornija od svih konkurenata, potrebno je rekonfigurirati neke od aktivnosti.

Na primjer, postizanje konkurentske prednosti „niske cijene“. Nema smisla pokušavati se natjecati s diskonterom jednostavnim snižavanjem cijena. Uspješan diskonter je to postao zahvaljujući činjenici da je većina aktivnosti kompanije podređena stvaranju ove konkurentske prednosti. Ako zaposlenik Walmarta želi nabaviti novu olovku, vraća staru, što je pokriveno pismenim putem. Nema sitnih detalja u stvaranju konkurentske prednosti.

Ponovo gledamo na vezu između izabrane konkurentske prednosti i aktivnosti kompanije. Gdje se stvara ova konkurentska prednost? I posebno ulažemo u razvoj odabranih poslovnih procesa.

Postavite sebi sljedeća pitanja

• Da li se naše akcije razlikuju od akcija naših konkurenata?
• Radimo li iste stvari, ali na drugačiji način?
• Kako možemo promijeniti naše postupke da bismo stekli konkurentsku prednost?

Kao rezultat, odredite minimalan i dovoljan skup aktivnosti koje kompanija mora obaviti da bi formirala konkurentsku prednost. Obično pokušavaju kopirati samo očigledne stvari, zaboravljajući da se mnogo toga krije pod vodom. Kompleks aktivnosti stvara konkurentsku prednost koja se ne može kopirati.

Akcije usmjerene na razvoj konkurentske prednosti moraju biti povezane jednom logikom. Klasični primjer M. Portera je skup akcija SouthWest Airlinesa koji je stvorio njegovu konkurentsku prednost. Kao rezultat toga, aviokompanija je bila jedina niskotarifna avio kompanija na tržištu već 25 godina. Nemoguće je preko noći postići sličnu konkurentsku prednost.

U suštini, ovo je marketinška strategija. Ovaj skup radnji je gotovo nemoguće kopirati i nadmašiti.