Indicatori cheie de performanță ai unui lider în domeniul sănătății. KPI: cum se aplică într-o organizație bugetară

Care ar trebui să fie personalul recepției sau call-center-ului clinicii dumneavoastră?

Cum ar trebui să te comporți?

Iată cele mai frecvente răspunsuri pe care le-am auzit în timpul muncii noastre de la managerii clinicii, șefii registrelor sau medicii șefi:

I-am întrebat și noi de ce, în opinia lor, angajații lor încă nu îndeplinesc toate cerințele lor.

Nu ne certăm - se întâmplă. Dar ponderea unor astfel de angajați nu depășește 10% din întreaga echipă. Si daca TOATE recepționerii nu îndeplinesc parametrii doriti, atunci, cel mai probabil, Problema nu este doar la ei.

Unul dintre cele mai comune motive pentru care un angajat nu face ceea ce dorește managerul să facă este că angajatul nu înțelege ceea ce EXACT se cere de la el, înseamnă prin dorințele tale altceva, „al lui”.

Exemplul #1: Câți dintre voi, așa... vin la clinică

Iată un exemplu din experiența noastră:

Odată ajunsi în clinică, puneam diagnosticul de lucru al recepției. Am analizat dialogul care a apărut între administrator și pacient:

Administrator: Te rog prezinta-te.
Un pacient: Sidorov este numele meu de familie.
Administrator: Numele patronimic, te rog. Puțini dintre voi asemenea Sidorov veniți...

Când am discutat despre această situație cu administratorul, am întrebat ce vrea managerul de la ea. Ea a raspuns: că a fost atentă la pacienți, s-a comportat într-o manieră orientată către client.Și administratorul este sigur - tocmai asta a făcut!

În opinia ei, cuvintele adresate pacientului nu sunt jignitoare. Ea a afirmat pur și simplu faptul că la clinică vin destul de mulți oameni cu un astfel de nume de familie. Nu i s-au dat cerințe clare cu privire la modul exact în care ar trebui să pună astfel de întrebări pacienților...

Exemplul #2: Citiți ce este scris!

Iată un alt exemplu pe această temă:

Odată, centrul pentru copii a găzduit un master class susținut de un cunoscut specialist. Am fost contactați de conducere pentru a organiza apeluri de la pacienți secreti pentru a afla cum răspund administratorii la întrebările despre evenimentul viitor.

Când un pacient secret a apelat la centrul de copii, prezentându-se ca părinte, dialogul cu administratorul a avut loc astfel:

Pacient secret: Bună ziua, vă rog să ne spuneți mai multe despre atelierul pe care îl veți avea în acest weekend?
Administrator: Atelierul va avea loc sâmbătă la ora 14.00.
Pacient secret:Și, spuneți-ne mai detaliat: care este subiectul, cine îl conduce?
Administrator: Clasa de master va fi gratuită.
Pacient secret: Ce va fi în această clasă de master? Spune-mi te rog?
Administrator: Cum ai auzit de clasa noastră de master?
Pacient secret:Din broșura care ne-a fost înmânată la grădiniță.
Administrator: Super, atunci deschide această broșură și citește, totul este scris acolo.
(Dacă pacientul secret ar fi fost real, atunci cel mai probabil, ar fi tras deja pentru el însuși concluzii evidente despre acest centru, iar această conversație s-ar fi încheiat. Dar sarcina pacientului nostru secret este să înțeleagă de ce angajatul face această greșeală, prin urmare a continuat să vorbească).
Pacient secret: Poate că nu voi veni la centrul dvs.... mulțumesc pentru informații atât de cuprinzătoare.(a spus pacientul secret, intonația subliniindu-și resentimentele)
Administrator(oftat greu): Știi, îmi pare rău, nu am vrut să par nepoliticos. Eu însumi sunt foarte incomod, dar supraveghetorul meu mi-a interzis să mă consult și mi-a spus să nu spun nimic în plus, ci să spun doar că totul este scris în broșuri.

Cine este vinovat?

Devine evident că în această situație angajatul nu este de vină. Administratorul a interpretat pur și simplu cerința supervizorului ei într-un mod diferit: „Trebuie să răspundeți la ceea ce este scris în broșură”. Liderul a avut în vedere că este posibil să spună doar ceea ce este menționat în broșură, și nu să dea alte informații. Și administratorul și-a dat seama că este necesar să spună: „Puteți citi totul despre eveniment în broșură”.

Există o statistică care spune că 10% dintre angajați vor avea performanțe slabe, iar 10% dintre angajați vor performa întotdeauna bine, indiferent de acțiunile managerului. 80% dintre angajați lucrează așa cum sunt direcționați.

Este foarte important ca dorințele și cerințele pe care managerul le face pentru munca angajatului, fi cât mai specific și clar posibil.

Orice cerință care poate fi citită de un angajat în două moduri va fi percepută de acesta în așa fel încât execuția necesită un efort minim.

Nu este nimic condamnabil în asta - este doar o caracteristică a psihologiei noastre.

Șefii centrului de apeluri și recepționerul acordă o mare atenție și mult timp pentru a explica cu atenție angajaților lucrurile organizaționale: unde și ce documentație ar trebui păstrată, cum să o completezi, cum ar trebui să fie organizată munca în timpul prânzului, cum să lucrezi cu software-ul , si asa mai departe.

În același timp, unul dintre procesele cheie - procesul de comunicare cu pacientul rămâne la nivelul dorințelor vagi: să fii activ, atent și drăguț. Și aceste dorințe, desigur, pot fi citite de angajați într-un mod care le convine.

Ce să fac?

Pentru a evita acest lucru și pentru a construi munca cât mai eficient posibil, trebuie să utilizați unul dintre instrumentele cheie de management disponibile șefului unei clinici comerciale. Acest instrument este un model ideal al muncii comunicative a angajatului.

Modelul ideal face parte din standarde (puteți afla mai multe despre ele în articolul „Standarde pro și contra”).

Instrument ideal pentru model

Modelul ideal este acel standard, cea mai detaliată imagine, care este optim pentru angajatul clinicii dumneavoastră.

Modelul ideal pentru un operator de call center sau recepționer și constă din:

• Module specifice de vorbire, scripturi pe care angajatul le pronunță pacientului
• Algoritmi de actiune in diverse situatii
• Modelarea emoțională a acestor module de vorbire

Acum să ne oprim puțin mai detaliat asupra fiecărei componente a modelului ideal.

Module de vorbire

Este important să oferiți angajatului o idee clară despre cum ar trebui să vorbească exact cu pacientul, cum să-și formuleze propunerea pentru o programare, cum să-i cereți pacientului să meargă la medic și cum să formuleze corect refuzul unui numirea, de exemplu.

De asemenea, este important să se țină cont de modelarea emoțională: ce emoții ar trebui să pună în cuvintele sale, cum ar trebui să se reflecte acest lucru în expresiile feței, poziția în care vorbește cu pacientul.

Algoritmi de acțiune

Un angajat trebuie să înțeleagă, de exemplu, exact cum să se descurce cu un pacient care cere să facă o programare pentru azi sau mâine, dar nu are loc în program.

Mai mult, comportamentul operatorului într-o astfel de situație ar trebui luat în considerare ținând cont de mai multe caracteristici ale acestui caz:

• dacă pacientul a ajuns deja la clinică;
• dacă pacientul a sunat la clinică;
• daca a sunat, dar doctorul pe care vrea sa-l vada, a fost ieri;
• dacă a venit de departe special pentru a obține o programare la un anumit medic.

Adică există o serie întreagă de criterii care sunt foarte importante de luat în considerare, iar în acest caz, algoritmul de înregistrare se poate schimba. Pentru orice astfel de algoritm, numărul de opțiuni pentru dezvoltarea evenimentelor este limitat.

Este o iluzie că situația se poate întoarce după cum doriți. De fapt, există întotdeauna 2-3 scenarii tipice pentru desfășurarea evenimentelor, iar angajatul trebuie să înțeleagă clar în ce caz, cum ar trebui să se comporte.

Modelul ideal ar trebui să prindă contur în șeful clinicii ÎNAINTE decât începe să ceară ceva de la angajații săi.

Un astfel de model va deveni baza oricărui training corporativ, deoarece oricare formarea ar trebui să fie cât mai specifică posibil, fraze specifice, algoritmi specifici. În caz contrar, angajații nu vor înțelege exact ce trebuie făcut.

În plus, modelul ideal este un instrument fără de care este dificil să construiești un sistem de motivare a angajaților de înaltă calitate și să-i construiești KPI, deoarece fără el nu este clar ce anume ar trebui inclus în sistemul de bonusuri sau lista de control. Adică, chiar și controlul este construit în cele din urmă pe baza unui model ideal.

Dacă o lăsați la mila angajaților, atunci cel mai probabil aceștia o vor face nu în interesul afacerii, ci în interesele lor personale. De exemplu, pentru a lucra mai puțin și a stresa, într-un moment, de exemplu, în care interesul afacerii poate consta într-o înregistrare mai activă sau în crearea unei anumite impresii. Prin urmare, sarcina de a dezvolta Modelul ideal cade aproape întotdeauna pe umerii liderului.

Asigurați-vă că acordați atenție acestei probleme și vedeți care este modelul ideal pentru munca unui recepționer sau angajat al centrului de apeluri din clinica dumneavoastră, cum este prescris, cât de bine sunt familiarizați angajații cu el și cum este controlat Modelul Ideal.

Acest lucru este important pentru că este o garanție management de succes, sistematic și cel mai puțin costisitor, precum şi succesul clinicii dumneavoastră şi nivel inaltînregistrări.

Multe companii farmaceutice în prezent departament medical joacă un rol mai proeminent decât în ​​urmă cu 3-5 ani. În acest sens, există o nevoie urgentă de a dezvolta metode fiabile de gestionare a performanței acestei unități.

Rolul și funcțiile individuale ale departamentului medical ar trebui să fie clar definite și înțelese de toate părțile interesate. Definirea domeniilor de responsabilitate și a modalităților de evaluare a rezultatelor muncii folosind indicatori cheie de performanță (KPI) va permite angajaților acestui departament să se dezvolte, iar departamentului în ansamblu - să rămână o parte utilă și vizibilă a companiei. În plus, sistemul de metrici de performanță și disponibilitatea valorilor lor planificate este o modalitate de a asigura controlul asupra implementării proiectelor departamentului.

Dezvoltarea KPI-urilor adecvate este posibilă dacă obiectivele sunt prioritizate, precum și factorii pentru realizarea cu succes a acestora. KPI-urile ar trebui să se bazeze nu numai pe o evaluare a activităților curente ale departamentului medical, ci într-o mai mare măsură pe o evaluare a rezultatelor acestor activități.

KPI și departamentul medical

În majoritatea companiilor, departamentul medical este privit ca o structură funcțională, a cărei sarcină principală este de a oferi suport expert pentru activitățile comerciale ale companiei. În mod tradițional, departamentul medical a fost responsabil cu pregătirea publicațiilor, formarea personalului de vânzări și răspunsul la întrebările medicale. Acum aria de responsabilitate a departamentului medical nu se mai limitează la aceste sarcini, deoarece. această divizie începe să joace un rol tot mai mare în activitatea companiilor farmaceutice.

În ciuda schimbării rolului secției medicale, a creșterii numărului de personal și a formării unui buget separat, managementului performanței nu i se acordă întotdeauna suficientă atenție. Nu este neobișnuit să vedem companii în care utilizarea KPI-urilor inadecvate nu aduce rezultatul așteptat, ceea ce duce la opinia că activitatea acestui departament este „specială” și că KPI-urile obișnuite nu ar trebui să fie folosite pentru a o evalua. În același timp, din punctul nostru de vedere, deși activitățile departamentului medical diferă în unele aspecte de activitățile altor departamente ale companiei, această diferență este departe de a fi atât de semnificativă pe cât se crede în mod obișnuit.

Dacă rezultatele cheie așteptate ale departamentului medical sunt clar definite, acest lucru va permite dezvoltarea unor metrici de performanță adecvate și va gestiona eficacitatea departamentului. Un sistem KPI bine gândit poate oferi platforma necesară dezvoltării și creșterii continue a potențialului departamentului și poate ajuta la determinarea adevăratului loc al acestuia în structura companiei.

Schimbare de abordare

Există o serie de factori din cauza cărora ideea dezvoltării KPI-urilor care contribuie la luarea deciziilor corecte și la determinarea strategiei de dezvoltare a departamentului medical este în mare măsură discreditată. Motivul principal este excesul de indulgență față de indicatorii cantitativi vădiți cu ușurința tentantă a definirii acestora, concentrându-se pe efectuarea formală a muncii fără a lua în considerare pe deplin rezultatele sale finale, subestimând legătura rezultatelor departamentului cu rezultatele companiei.

În plus, lipsa unei definiții clare a domeniilor de responsabilitate și a criteriilor de performanță, de regulă, duce la o lipsă de înțelegere de către compania farmaceutică a ceea ce anume așteaptă de la departamentul medical în viitor. Dacă un departament pretinde un rol mai larg decât un simplu birou de asistență, atunci activitățile sale sunt, de asemenea, supuse analizei și cuantificării, precum și activitățile organizației principale.

Implementarea unui sistem de management al performanței este posibilă doar dacă angajații departamentului medical sunt implicați direct în dezvoltarea KPI-urilor și ulterior asigură aplicarea acestora. KPI-urile nu trebuie tratate ca instrumente de contabilitate și control, ci ca instrumente de îmbunătățire a performanței și managementului.

Determinarea ariei de responsabilitate a departamentului medical

Dezvoltarea unui sistem de KPI-uri adecvate ar trebui să fie precedată de definirea misiunii, a zonei de responsabilitate, a obiectivelor strategice și a priorităților departamentului medical. Una dintre problemele semnificative ale unei astfel de definiții este că activitățile departamentului medical nu sunt intuitive și, la prima vedere, nu fac parte integrantă din proces de producție cum ar fi vânzările sau marketingul.
În ciuda rolului cheie al departamentului în implementarea diferitelor funcții, este departe de a fi întotdeauna clar pentru toată lumea cum este îndeplinit acest rol. Prin urmare, este optim să se formuleze definirea activităților departamentului medical în ceea ce privește procesele de afaceri existente: participarea la dezvoltarea unei strategii de marketing, dezvoltarea liderilor de opinie cheie naționali, organizarea consiliilor de experți în conformitate cu strategia medicală, responsabilitatea pentru conținutul evenimentelor educaționale etc. Combinată cu KPI-uri adecvate, această definiție a responsabilității va oferi o viziune mai precisă și mai realistă a activității departamentului, fără a minimiza valoarea activităților sale.

Identificarea factorilor cheie pentru atingerea obiectivelor

Orice discuție despre care KPI-uri să folosiți și cum să le măsurați este inutilă înainte de a discuta obiectivele strategice ale companiei și de a le raporta la obiectivele specifice ale departamentului. Prin urmare, primul pas în determinarea problemelor cheie ale activității departamentului medical ar trebui să fie transformarea obiectivelor strategice ale companiei în obiectivele specifice ale unității. Factorii critici pentru atingerea acestor obiective (factorii cheie de succes) ar trebui apoi identificați. Nu ar trebui să fie mulți dintre ei.

O organizație sau departament are de obicei 5-8 factori critici de succes care pot fi identificați punându-ți ție și echipei anumite întrebări, concentrându-se pe viitor. De exemplu: „Ce trebuie să facem pentru a dezvolta cu succes lideri de opinie naționali?” sau „Ce trebuie să facem pentru a integra munca departamentului medical în funcționarea generală a companiei?”.

În mod tradițional, valorile performanței corporative se referă la aspecte ale performanței unei organizații precum rezultatele financiare, satisfacția clienților, dezvoltarea și formarea angajaților, procesele interne de afaceri, satisfacția angajaților, mediu inconjurator si comunitate. Nu toate aceste aspecte sunt relevante pentru dezvoltarea KPI-urilor departamentului medical, de exemplu, rezultatele financiare ar trebui înlocuite cu metrici de realizare a rezultatelor departamentului medical (de exemplu, dinamica percepției clienților asupra unui produs farmaceutic sau „parteneriat de alegere”). În plus, trebuie acordată o atenție deosebită satisfacției clienților, dinamicii percepției clienților asupra unui produs sau organizație farmaceutică, dezvoltării și formării angajaților, satisfacției angajaților și confortului proceselor interne de afaceri.

Evident, evaluarea eficacității secției medicale nu trebuie să se limiteze la metrici cantitative, ci să includă și pe cele calitative. Preferința însă ar trebui acordată celor cantitative, deoarece sunt mai ușor de evaluat și comparat. Indicatorii calitativi (feedback, recenzii, sugestii) pot fi obținuți, de exemplu, prin realizarea de sondaje sau focus grupuri de clienți interni și externi.

Dezvoltarea KPI

Folosind metrici cantitative familiare, poate fi ușor de determinat cât de bine își planifică și își execută oamenii activitățile, dar este mult mai dificil să se evalueze impactul ulterior al acestor activități. Cu toate acestea, pe termen lung, această contribuție a departamentului medical este cea care poate avea o importanță majoră pentru companie. Vorbim despre astfel de indicatori precum, de exemplu, dinamica percepției unui produs farmaceutic de către clienții externi.

Modalitățile de măsurare a impactului ulterioară al unui departament medical pot include atât elemente cantitative, cât și calitative, astfel încât un singur KPI nu este, în general, suficient pentru a măsura impactul ulterioară al activităților. Astfel, trebuie să fim pregătiți pentru faptul că, pentru a evalua în mod adecvat impactul ulterior al activităților departamentului medical, va fi necesară dezvoltarea și aplicarea mai multor KPI-uri. Un șablon pentru dezvoltarea KPI-urilor pentru departamentul medical, precum și a valorilor KPI planificate, este prezentat în Tabelul 1. Să-l luăm în considerare mai detaliat.

În primul rând, este necesar să se stabilească la care dintre obiectivele strategice ale departamentului se va raporta indicatorul în curs de dezvoltare. În continuare, trebuie să înțelegeți ce întrebare cheie despre eficiența departamentului ajută la răspunsul la indicatorul dezvoltat. Acesta va fi motivul pentru introducerea acestui indicator de performanță în sistem. Apoi trebuie să determinați cine are nevoie de informațiile pe care le raportează acest indicator de performanță. Nivelurile diferite de management într-o companie necesită indicatori de performanță diferiți. Este foarte important cum vor fi utilizate informațiile, cum vor fi utilizate datele în viitor și în ce scop. Acest lucru va avea un impact asupra a ceea ce ar trebui să fie acest indicator. În același timp, este necesar să se atribuie un nume indicatorului de performanță care să explice clar și clar pentru ce este conceput. În continuare, trebuie să indicați persoana sau grupul de persoane responsabile pentru realizarea acestui indicator.

De obicei, acestea sunt aceleași persoane care sunt responsabile pentru atingerea obiectivului strategic. Metoda de colectare a datelor este esențială, de exemplu, anchete, interviuri, rapoarte etc., precum și sursele de date - de unde provin, cât de convenabil este să le colectăm din aceste surse și o evaluare a obiectivității datele colectate.

Modul în care va fi calculat indicatorul depinde de metoda de evaluare aleasă. În primul rând, trebuie să răspundeți la întrebări: este posibil să dezvoltați o formulă de calcul și ce scară este cel mai bine de utilizat? Cea mai populară utilizare a scalei clasice Likert și multe dintre modificările acesteia:

1 = Total dezacord
2 = Nu sunt de acord
3 = Nu știu
4 = De acord
5 = Foarte de acord.

Momentul trebuie determinat: pentru ce perioadă de timp și cu ce frecvență trebuie colectate datele. Unul dintre cele mai semnificative deficiențe ale evaluării performanței în organizații este frecvența prea rară a evaluării - o dată pe an sau 1,5 ani. Este optim să se evalueze un eșantion reprezentativ de angajați (de exemplu, 10%) cu o frecvență de 1 dată pe lună. Acest lucru va permite organizației să răspundă mai rapid la dinamica rezultatelor (sau la lipsa acesteia).

În etapa următoare, este necesar să se determine valorile planificate ale indicatorilor de performanță. Pentru a analiza dinamica KPI în intervalul valorilor sale, este necesară distribuirea punctelor de control, ceea ce va face posibilă interpretarea modificărilor KPI în termeni general acceptați. De exemplu, satisfacția clienților externi a scăzut de la 85% la 80%. Ce înseamnă asta pentru departament? Dezvoltarea unei valori țintă (sau a unui interval de valori) va ajuta la răspunsul la aceste întrebări. La definirea valorilor țintă, ar trebui să se țină cont de faptul că acestea ar trebui să fie specifice, limitate în timp, realiste și bazate pe o cantitate suficientă de informații. Țintele pot fi exprimate în unități absolute (de exemplu, o creștere de 5 puncte) sau în fracții de unitate (de exemplu, o creștere de 5%), asociate cu repere (de exemplu, pentru a deveni unul dintre primele trei departamente medicale). în industrie).

Iată exemple de valori KPI planificate de succes și nereușite ale departamentului medical.
Valori KPI planificate nereușite:

„Scopul nostru este să fim cel mai bun departament medical.”
„Lucrăm pentru a îmbunătăți cultura în departamentul medical.”
„Scopul nostru este să lucrăm la extinderea forței de muncă din domeniul informațiilor despre sănătate.”
„Scopul nostru este de a educa și dezvolta lideri de opinie regionali în 2013.”

Valori KPI planificate de succes:

- „AT anul urmator ponderea liderilor de opinie care preferă medicamentul X ca medicament de alegere va fi cu 10% mai mare comparativ cu anul acesta.”
„Vom reduce timpul de așteptare pentru întrebări medicale de la 10 zile la 5 zile până la sfârșitul anului 2013.
„Vom intra în primele trei companii în ceea ce privește numărul de proiecte educaționale din industria farmaceutică până la sfârșitul anului 2013.”
„Vom crește numărul de consilii naționale de experți cu 10% până la sfârșitul anului 2013.”

În acest fel…

În prezent, este nevoie de îmbunătățirea sistemului de management al performanței al departamentelor medicale ale multor companii farmaceutice. Aceștia ar trebui să poarte aceeași responsabilitate pentru rezultatele generale ale activităților organizației ca și alte unități. În același timp, în multe cazuri, este mai întâi necesar să se definească clar domeniile lor de responsabilitate și modul de evaluare a rezultatelor finale. Acest lucru va permite evaluarea adecvată a activităților departamentului medical și va ajuta la realizarea completă a capacităților acestuia.
Rezultatele departamentului medical nu sunt mai puțin importante pentru directorii companiei. Preluând conducerea în formularea obiectivelor și strategiei departamentului și dezvoltând un sistem de KPI-uri adecvate, departamentul medical va putea să evalueze mai precis contribuția sa la organizație și să informeze managerii despre aceasta, ceea ce, la rândul său, va ajuta la optimizarea procesului decizional privind investitii in dezvoltarea companiei.

Tabel in fisier atasat

Literatură

1. Managementul performanței în afaceri medicale, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com Comunicarea valorii afacerilor medicale
3. Bernard Marr, Cartea albă API „Cum să proiectați indicatori cheie de performanță”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Catan, David P. Norton. Balanced scorecard. De la strategie la acțiune / Per. din engleza. M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principii pentru dezvoltarea indicatorilor cheie de performanță (KPI) pentru întreprinderile industriale și practica aplicării acestora. — Conducerea Societății, 2003, nr. 2 (21)

Cu toate acestea, medicii au fost suspicioși față de această metodă de evaluare a muncii lor. Astfel, Ekaterina Chatskaya, copreședinte al MPRP „Action”, medic obstetrician-ginecolog al policlinicii nr. 180, a remarcat că medicii nu pot îndeplini întotdeauna standardele prescrise.

În ambulatoriile unde a fost introdus sistemul EMIAS (sistem electronic de înregistrare pentru un medic - Aprox. Viață), este stabilit un interval subestimat pentru fiecare pacient. În același timp, medicii sunt sub presiune pentru a respecta acest interval. Prin urmare, utilizarea acestui indicator ca evaluare a calității îngrijirii medicale, în opinia mea, nu este foarte corectă. ea spune. - Este necesar să lăsăm medicii să decidă singuri cât timp trebuie să ia pentru a vedea un anumit pacient.

În general, toate tipurile de statistici nu sunt întotdeauna de încredere, a adăugat Chatskaya.

Vorbind despre opinia pacienților, specialistul a remarcat că există atât plângeri justificate, cât și nefondate din partea acestora.

Însuși faptul unei plângeri nu înseamnă întotdeauna că este ceva în neregulă cu medicul. Uneori, pacienții se plâng de lucruri care nu au nicio legătură cu furnizarea de îngrijiri medicale. De exemplu, recepționerul a fost nepoliticos cu pacientul, iar pacientul a scris o plângere. Cel mai adesea, în astfel de situații, medicul la care a mers pacientul este pedepsit, spune Chatskaya. - Există plângeri de la pacient că medicul are mâinile reci. De exemplu, ca medic ginecolog, mi se întâmplă adesea ca cabinetul să se oprească apa fierbinte. Și pur și simplu este imposibil să-ți încălzești mâinile în timpul recepției într-un mod diferit. Mass-media promovează în toate privințele că ar trebui să vă plângeți întotdeauna de medici și să oferiți pacientului un motiv.

Odată cu introducerea unui astfel de sistem, medicii se vor strădui să-și îmbunătățească performanța în detrimentul muncii în sine, consideră Chatskaya.

De exemplu, plățile de stimulare au fost introduse acum. Inițial, s-a presupus că, cu cât medicul lucrează mai bine, cu atât este mai mare plata. De fapt, plățile sunt primite de acei medici care se încadrează în standard, acceptă mai mulți pacienți pentru timpul de lucruși nu au o linie. ea spune. - Iar medicii care sunt atenti la pacienti nu le iau conform standardului, ci atat cat este necesar intr-un caz anume. Desigur, un astfel de specialist are mereu coadă în fața biroului. Și nu i se va plăti nicio plată de stimulare.

Chatskaya sprijină și medic sef clinica „Doctorul tău” Tatyana Romanenko. În opinia ei, să Pe lângă bătăi de cap suplimentară, introducerea acestei tehnici nu va duce la nimic.

În primul rând, opinia pacienților este întotdeauna subiectivă. Și în al doilea rând, profesionalismul unui medic ar trebui să fie evaluat de o comisie de experți adecvată. Și acestea sunt locuri de muncă suplimentare, costuri etc., - spune ea. - Fiecare specialist are un document corespunzător care îi confirmă calificările. În principiu, acest lucru este suficient. Instituția în care lucrează specialistul are o licență corespunzătoare pentru dreptul de a desfășura anumite tipuri de activități. Licența se eliberează pe baza profesionalismului specialiștilor care lucrează în această instituție.

Potrivit Tatyana Romanenko, pacienții scriu rareori recenzii despre un medic bun. În mare parte auzit doar nemulțumit.

Dacă un astfel de sistem apare într-un oraș mic unde există un număr mic de medici, atunci evaluarea muncii unui specialist se va baza numai pe opinii subiective.

1. Metodă conform principiului „KPI”

Motivația angajaților este unul dintre cele mai dificile subiecte pentru un manager. Managerii multor clinici sunt nedumeriți de întrebarea „ce sistem de motivare este mai bun”, „pentru ce să recompenseze”, „pentru ce să aplice sancțiuni”, etc. Astăzi, continuând subiectul eficacității administratorului, vă voi împărtăși propria mea experiență în ceea ce privește abordarea dezvoltării unui sistem de motivare materială.

„Orice unealtă eficientă în mâinile greșite poate provoca un rău ireparabil” - FIȚI CÂȘTIGĂTOR

Dacă vorbim despre sistemul motivației materiale, acesta nu este altceva decât unul dintre instrumentele managerului, cu ajutorul căruia poate stimula angajatul să lucreze mai bine, să lucreze mai eficient. În schimb, cele mai „funcționale” scheme pot demotiva un angajat sau chiar pot duce la concediere dacă sunt aplicate incorect. Prin urmare, înainte de a utiliza instrumentul, trebuie să vă pregătiți, de exemplu. învață cum să-l folosești și să începi să te înarmezi cu informații.

Îmi propun să luăm în considerare două sisteme de motivare materială a administratorilor:

1. Metodă conform principiului „KPI”

Acest sistem este construit pe principiul „câștiga puncte bonus”. Administratorul colectează puncte bonus într-o lună (sau altă perioadă de raportare) pentru îndeplinirea unor criterii clare - indicatori de performanță.

Indicatorii de performanță (criteriile) îl determinați singur pe baza sarcinilor pe care le-ați stabilit pentru administratorii dvs. În , am examinat principalele sarcini ale unui administrator și ce rezultat poate obține un manager.

După definirea criteriilor, determinați ponderea fiecăruia dintre ele, ținând cont de gradul de semnificație, care împreună reprezintă punctele de atribuire. Este obligatoriu să le explicați administratorilor aceste criterii, ceea ce este adesea ignorat.

Esența metodei este că salariul administratorului este format din două părți - fix pe tură/oră și variabil. A doua - partea de bonus este calculată pe baza punctelor obținute și este acordată administratorului, sub rezerva îndeplinirii sarcinilor.

La sfârșitul lunii, fiecare administrator câștigă un anumit număr de puncte și primește o recompensă bănească suplimentară corespunzătoare uneia dintre cele trei categorii. Folosim trei categorii de bonus în munca noastră, de exemplu, 100%, 85% și 70% din numărul maxim de puncte.

Astfel, managerul obține o imagine a rezultatelor reale, conform căreia poate evalua obiectiv munca administratorului, îndepărtându-se de evaluarea subiectivă a „bine” sau „rău”. De asemenea, va putea înțelege „ce funcționează și ce nu funcționează pentru acest sau acel angajat, ce trebuie îmbunătățit și să înceapă să lucreze cu administratorul în mod punctual asupra problemelor care sunt dificile pentru el și, în același timp, să dezvolte abilități specifice. . Sau influențați motivul pentru care nu funcționează, nu depinde întotdeauna de angajat. Administratorii dumneavoastră au aceeași imagine, vor înțelege ce rezultat SPECIFICI așteptați de la ei și cum vă puteți influența propriul nivel de venit.

Această metodă necesită destul de mult timp de implementat, în timp ce vă permite să rezolvați două sarcini principale: să primiți în mod regulat o evaluare obiectivă a angajatului și să corectați deficiențele în muncă, care în sine este un puternic motivator pentru angajat + să acumulați remunerație conform a merita.

Un astfel de sistem presupune atribuirea unei categorii fiecărui administrator pe baza rezultatelor testelor.

Principiul este destul de simplu. Elaborați criterii - descrieți rezultatele dorite pe care doriți să le obțină administratorii dvs. Apoi definiți categoriile (folosim 3) și atribuiți o ofertă pentru fiecare.

În continuare, dezvoltați un plan de certificare, în care are sens să includeți o evaluare cuprinzătoare a administratorului, folosim 5 blocuri de activități - un test scris, un bilet cu o întrebare pentru un răspuns oral sau o simulare a situației, un analiza selectivă a apelurilor de intrare/ieșire, o evaluare a „Pacientului Secret” sau o evaluare bazată pe feedback de la pacienții reali ai clinicii; evaluarea angajaților cheie și a echipei de management.

Pe baza rezultatelor certificării, fiecărui administrator i se atribuie o rată pe tură/oră, în funcție de rezultatele unei evaluări cuprinzătoare. În acest ritm, administratorul lucrează până la următoarea certificare, unde are posibilitatea de a obține o categorie superioară. O astfel de procedură de certificare extinsă pentru administratori poate fi efectuată o dată la 3-6 luni.

În această abordare, totul este mult mai ușor pentru manager, durează mai puțin, dar, din păcate, nu vă permite să obțineți o evaluare mai des decât în ​​perioada de certificare. În același timp, dacă sunt stabilite sistemul de control și munca corectivă regulată cu administratorii, efectul vă va mulțumi.

Ce este important să știe un manager atunci când alege un sistem de motivare:

1. Este logic să abordăm problema motivației materiale după stabilirea criteriilor pentru activitatea administratorului „ce rezultate așteptați”, apoi alegerea metodei de evaluare și recompensă pentru obținerea „cât și pentru ce”.
2. Daca administratorul nu stie PENTRU CE SPECIFIT il premiezi sau nu il premiezi, il demotivezi.
3. Principiul „în mod egal” – demotivează angajații mai eficienți.
4. Atunci când lucrează cu KPI, managerul trebuie să discute cu administratorul toate criteriile pentru care nu a primit un punct bonus, altfel vei obține un angajat demotivat.
5. Atât recompensele materiale subestimate, cât și cele supraestimate pot demotiva.
6. Sistemul de motivare materială poate fi legat doar de acei indicatori pe care administratorul îi poate influența direct.
7. Banii nu sunt principalul motivator pentru oameni, concentrează-te pe motivația nematerială, sunt mai puternici.

Vom continua cu siguranță conversația despre motivația nematerială într-unul dintre articolele urmatoare, în timp ce de mâine poți începe să faci un lucru simplu - mulțumește-ți angajaților.

Mult succes în drumul spre cooperarea cu administratori eficienți și nu uitați, cel mai bun motiv de motivare este o relație pe care este important să o construiți fără a uita de suflete și inimi. Unind echipa cu valori comune și cultura corporativă, veți lucra nu numai cu angajați eficienți, ci și cu angajați de încredere în care puteți avea încredere în afacerea dvs.

• Cum să creșteți motivația personalului medical
• De ce să folosiți testul de atenție pentru managerii din domeniul sănătății
• Cum să folosiți vanitatea angajaților pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite
• Care sunt cei trei indicatori KPI care pot îmbunătăți semnificativ calitatea muncii medicilor

Metoda 1. Creați un sentiment de pace și prosperitate în echipă

unu clinica medicala ca o motivație suplimentară, alocă subvenții pentru benzină personalului medical, comunicare celulară, tratament și proceduri cosmetice. Oferă în mod regulat asistență pentru plata împrumuturilor de consum sau studii pe cheltuiala companiei în Rusia și în străinătate. Personalul clinicii primește Buna treaba cadouri (ceasuri și bijuterii), iar la sfârșitul anului cel mai bun angajat este recompensat cu o călătorie în străinătate. Alt personal al clinicii (mai ales mijlocii personal medical) primesc cadouri și flori de ziua lor, bilete la teatru.

Cei mai buni lucrători sunt angajații întreprinzători. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor lua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat al revistei " CEO", Citește articolul

Compania organizează sărbători corporative, excursii pentru ciuperci, excursii la un club de bowling sau o cină comună într-un restaurant. Scopul conducerii este de a uni pe toți într-o familie care trăiește în pace și prosperitate. Este important să organizați viața angajaților astfel încât să poată lucra confortabil: clinica plătește hainele și încălțămintea de lucru, există un aparat de cafea italiană în camera personalului, puteți bea și ceai; băuturi și dulciuri – tot pe cheltuiala clinicii. Desigur, acest lucru în sine nu este suficient pentru ca asistentele să lucreze conștiincios. Așadar, au un salariu bun, iar după patru ani de muncă, compania le crește salariul cu 10%.

Metoda 2. Concentrați-vă pe vanitatea unor angajați

Proprietar și administrator de rețea clinici veterinare iar angajații magazinelor de animale de companie sună clinica noua(magazin de animale de companie) pe numele celui care va oferi cel mai luminos și idee interesanta, precum și să-i dea 3% din profiturile acestei noi companii. Și deși majoritatea personalul a reacționat destul de rece la propunerea șefului, a inspirat doi angajați. Unul dintre ei trimite unui coleg 15 idei pe zi, chiar și în vacanță. Pentru ca comunicarea să nu dureze prea mult, s-a decis să se trimită o listă de idei dimineața - dacă directorul este interesat de ceva, va suna înapoi și va cere mai multe detalii. Uneori, o astfel de activitate îl obosește pe proprietarul companiei, dar acesta nu poate să nu recunoască faptul că, datorită inovațiilor, compania se dezvoltă dinamic.

Metoda 3: Utilizați testul de conștientizare monetară pentru directorii din domeniul sănătății

Există mod bun evaluează profesionalismul managerilor instituţiilor medicale.

Într-o companie, managerul salvează diagrame cu cifrele profitului pentru anul trecut. Și dacă în orice lună a anului curent în divizie (care există de mai mult de trei ani) profitul depășește cifrele pentru aceeași lună a celui precedent și managerul raportează acest lucru directorului, atunci acesta va primi un bonus . Faptul în sine este important, dacă managerul va fi atent sau nu la performanța unității, dacă va suna să se laude că a depășit veniturile de anul trecut. Dacă nu are, înseamnă că nu are niciun plan, nu compară indicatorii de astăzi cu cei dinainte și nu are niciun scop. S-ar părea surprinzător: dacă firma are o astfel de comandă, este posibil să ratezi ocazia care te preocupă personal și te dă dreptul să primești un premiu? Dar se întâmplă. Poate că ideea este lenea, neatenția și indiferența liderilor locali. Pentru aceasta, dimpotrivă, merită pedepsit: bonusul datorat personalului managerului poate fi acordat dezvoltării unei unități concurente.

Metoda 4. Deveniți un exemplu personal pentru angajați atunci când introduceți și mențineți standardele de servicii

Pentru ca regulile de serviciu să devină un model natural de comportament pentru personal, acestea trebuie promovate în mod constant.

În primul rând, standardele pentru personalul medical ar trebui formulate în detaliu și fără ambiguitate, de exemplu: „Adresându-se pacientului după nume și patronimic, administratorul se oferă să-și pună huse de pantofi, indicând locația acestora: „Vă rugăm să puneți huse de pantofi”. Sau: „Administratorul arată garderoba, se oferă să lase îmbrăcămintea exterioară (dar nu „dezbracă”) și să se așeze pe canapea: „Voi veni la tine și vom elibera un card”.

Cu toate acestea, nu trebuie să sperăm că este suficient să oferi unui angajat un dosar cu instrucțiuni și, după ce a studiat totul pe cont propriu, el le va urma fără mementourile tale. Prin urmare, reamintiți în mod regulat despre standardele la întâlniri. Dați un exemplu personal. Este important pentru că standardele nu pot descrie totul. situatii posibile- uneori angajații sunt nevoiți să folosească bunul simț. Pentru a corecta greșelile, demonstrează clar cât de ridicolă arată această situație din exterior.

Faceți astfel încât implementarea standardelor de servicii să afecteze partea bonus a recompensei. Dacă, de exemplu, indicatorul „nivelul calității muncii” ajunge la 100%, atunci bonusul este plătit integral. Dacă vreunul dintre standarde este încălcat (pacientul a rămas în husă de pantofi sau nu a primit un cadou cuvenit), atunci această cifră este redusă la 95% și plata este redusă corespunzător. Chiar dacă aceasta este o mică deducere, este totuși neplăcut pentru angajați să-și piardă o parte din venit. Dimpotrivă, dacă clientul a scris recenzie buna, atunci indicatorul va crește la 105% pentru toți cei care au lucrat cu el în acea zi.

Metoda 5. Determinați criteriile corecte și de înțeles de evaluare a muncii personalului

Schimbați sistemul de salarizare. Păstrați calculul pe baza indicatorului productivității muncii (KPI). Deci, pentru medici, productivitatea muncii este măsurată prin trei indicatori.

KPI 1 - calitate îngrijire medicală. Efectuați trimestrial evaluarea calității.

KPI 3 - încărcarea medicului. Indicatorul surprinde cât timp are deschis în programul său de întâlnire și câți pacienți a văzut în cele din urmă. măsurată în program medical(de exemplu, „Medialog”), unde sunt introduse numele medicului și toate datele.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină