Descărcați analiza kpi efectuată în domeniul sănătății. KPI: cum se aplică într-o organizație bugetară

Dacă facem o analogie cu fraza că teatrul începe cu un cuier, atunci putem spune că orice clinică și salon de înfrumusețare începe cu un administrator. Poți avea în personalul tău cosmetologi, medici și alți specialiști de înaltă calificare, dar administratorul este cel care „aduce” clienți la ei și creează în multe feluri prima impresie despre activitatea organizației tale.

Lista cerințelor pentru această poziție este lungă. Aceasta este atât concentrarea pe client, cât și capacitatea de a se stabili situatii conflictuale, și pedanteria, și plăcută aspect, și un discurs bun. Cu toate acestea, chiar și un set de toți parametrii de mai sus nu garantează eficacitatea și, cel mai important, eficacitatea muncii lor.

Cum putem evalua calitatea muncii administratorului

Înțelegerea ce criterii trebuie luate în considerare salariile administratori. Să luăm în considerare mai multe opțiuni.

Varianta 1: salariu fix. Succesul este 50/50 - fie norocos, fie ghinionist. Dacă calitățile morale și psihologice ale unei persoane sunt suficient de înalte și își va aborda îndatoririle cu zel și responsabilitate, atunci este norocos, dar șansele ca o persoană să fie întotdeauna eficientă pe cont propriu sunt puține. Însă situația în care apar neajunsuri, dar fiecare remarcă este percepută ca o chestiune, este destul de reală și chiar testată pe experiența multor companii. Există un singur motiv - nu există măsuri obiective ale calității muncii, nu există o corelație între succesul salonului și succesul personal al angajatului. Această opțiune este foarte rară, deoarece nu este convenabilă nici pentru angajat, nici pentru angajator.

Varianta 2: salariu +% din profitul salonului sau clinicii. Sarcinile obișnuite se pierd aici, iar o persoană poate neglija funcționalitatea principală și poate identifica și face față doar clienților mari și solvenți, nu poate lucra pentru viitor și poate deteriora imaginea clinicii sau a salonului. Sistemul nu este rău, dar riscul este foarte mare.

Opțiunea 3: salariu + bonus conform KPI (raport 50/50). Dezvoltarea și implementarea opțiunii necesită timp, dar oferă control și dezvoltare eficientă, atât la nivelul obiectivelor strategice, cât și al sarcinilor operaționale ale companiei.

Procesul de evaluare a performanței administratorului

Atunci când evaluează munca administratorilor, șeful salonului de înfrumusețare ar trebui să își pună câteva întrebări.

Etapa 1. Determinăm rezultatul principal al poziției:

• de ce a fost introdus această poziție la întreprinderea noastră;
• ce rezultat așteptăm de la acest angajat.

Fiecare salon de înfrumusețare sau clinică de cosmetologie este individuală în strategia, conceptul și obiectivele sale, dar să încercăm să dăm cele mai populare răspunsuri:

• coordonarea ocuparii unui salon de infrumusetare sau clinica de cosmetologie;
• aducerea clientului la vizita;
• gestionarea conturilor cu clientii.

Iată câțiva indicatori care devin „simptome” ale muncii bune:

• prezența clienților fideli;
• lipsa suprapunerilor în programul specialiștilor;
• anulări minime.

Etapa 2. Pe baza rezultatului principal al activității, stabilim KPI-uri țintă: ponderea acestora în bonusul angajatului ar trebui să fie de la 20 la 50%.

1. Ocuparea unui salon de înfrumusețare sau a unei clinici de cosmetologie este de 20%;
2. Transformarea unei întâlniri într-o vizită - 30%.

> Etapa 3. Stabilim KPI-uri procedurale care îndeamnă angajatul să respecte cerințele procedurale ale companiei: ponderea acestora este de 5-20% din bonus.

1. Lipsa reclamațiilor clienților - 15%;
2. Absența încălcării disciplinei de numerar - 10%;
3. Efectuarea operațiunilor regulate - 5%.

IMPORTANT!
Notează o listă cu operațiunile obișnuite: comandarea medicamentelor; plata pentru internet, electricitate etc.; distribuirea ofertelor promotionale etc. Și luați un raport săptămânal pe această listă.

Etapa 4. Setăm KPI-uri de monitorizare: pondere - bonus 0% (măsoară în mod obiectiv nivelul încărcăturii de muncă asupra angajatului).

1. Numărul de apeluri;
2. Numărul de corespondență.

Folosiți acești indicatori doar dacă sunt calculați automat, altfel atât dvs., cât și angajatul veți cheltui bani prețioși pe rezumarea statisticilor. timpul de lucru. Acum există multe modalități de automatizare a acestui calcul: produse software specializate, sisteme CRM universale, telefonie IP etc.

Etapa 5. Indicăm clar tipul de obiectiv pentru fiecare indicator KPI: dacă volumul vânzărilor este mai mare, este bine, dar dacă este vorba de creanțe, este opusul. Există următoarele tipuri:

• Scopul „direct” - cu cât indicatorul real este mai mare, cu atât angajatul a lucrat mai eficient.
• Scopul „inversat” - cu cât indicatorul real este mai mic, cu atât angajatul a lucrat mai eficient.
• Scopul tipului „coridor” - se ia în considerare abaterea de la indicatorul planificat care depășește „coridorul” specificat.

În această etapă, este important să atribuiți toate obiectivele unui anumit tip și să remediați algoritmul de calcul.

Etapa 6. Declarație de criterii „universale” ale matricei - indicatori care sunt relevanți într-un fel sau altul pentru toți angajații organizației.

1. Determinăm ponderea zonei de sarcini speciale pentru o anumită poziție:

• „da/nu” pentru acest post de sarcină specială;
• „mult / puțin” într-o perioadă de raportare adoptată în salonul dumneavoastră.

Exemple de sarcini speciale pentru administratorul unui salon de înfrumusețare sau clinică de cosmetologie (în format SMART):

A) până la 31.08.18, sunați la 100 de clienți plecați cu o ofertă de prețuri preferențiale pe o perioadă de 3 luni, primiți feedback de la 50%

B) strângeți 20 de clienți pentru un master class gratuit de make-up pe 01.09.2018.

1. Determinăm ponderea zonei Internal Client Rating (important/neimportant, mulți/puțini clienți interni) – evaluarea pe care angajații o acordă reciproc ca urmare a interacțiunii de producție pentru perioada respectivă. Acest sistem de rating vă permite să corectați comportamentul angajaților și să îi recompensați în ceea ce privește orientarea internă către client, care stă la baza construirii unei culturi corporative și a unui climat moral și psihologic în echipă. Până la urmă, administratorul este angajatul cu care interacționează fiecare angajat, de la director până la serviciul de curățenie.

   Ca urmare, am stabilit ponderea acestui indicator în bonusul angajatului - de la 0 la 30%.

Etapa 7. Verificăm setul de indicatori:

• indicatorii ar trebui să fie cel puțin 3 și nu mai mult de 5;
• cu cât indicatorul este mai important, cu atât greutatea acestuia este mai mare;
• suma ponderilor tuturor indicatorilor nu trebuie să fie mai mică și nu mai mare de 100%.

Astfel, nu doar controlăm eficiența administratorului nostru, dar îl direcționăm și către standardul dorit de calitate a muncii, care este acceptat în salonul dumneavoastră. Împărtășim cu el obiectivele de dezvoltare (ocuparea salonului), îl direcționăm către o comunicare corectă și eficientă cu clientul (conversia programării într-o vizită, absența reclamațiilor clienților), acuratețea și diligența controlului (fără încălcări ale disciplinei de numerar, efectuarea operațiunilor obișnuite) și, în cele din urmă, formați o echipă coerentă și confortabilă pentru lucru (evaluarea unui client intern). Și merită să plătești pentru asta și chiar uneori (conform rezultatului de peste 100%) să plătești în exces.

Proces de management organizatie medicala, desigur, dificil, deoarece pe lângă rezolvarea sarcinilor legale și financiare zilnice, precum și introducerea unui bun marketing și control al calității serviciilor medicale furnizate, medicul șef are nevoie să organizeze corespunzător procesul de gestionare a personalului unei instituții medicale. După cum a demonstrat practica, un proces de management construit corespunzător duce la o creștere a vânzărilor de servicii medicale și, prin urmare, la o creștere a profiturilor, precum și a reputației clinicii. Prin urmare, din ce în ce mai des, șefii instituțiilor medicale introduc un sistem de evaluare a calității muncii fiecărui angajat.

Indicatorii cheie de performanță (KPI) sunt principalele componente ale unui astfel de proces de management. KPI-urile sunt indicatori care ajută la determinarea cât de bine lucrează toți angajații unei instituții medicale, precum și eficacitatea clinicii în ansamblu.

Implementarea sistemului KPI face posibilă evaluarea unor indicatori atât de greu de măsurat precum eficacitatea consultațiilor medicilor, activitatea operațională a chirurgului, tehnica convorbirilor telefonice a administratorului clinicii sau loialitatea pacientului. Astfel, devine posibil să aflăm care departamente ale unei instituții medicale sau chiar serviciile medicale specifice oferă cel mai mare profit și, cel mai important, să înțelegem ce afectează creșterea sau scăderea profitului general sau a reputației clinicii.

Au fost dezvoltate mai multe concepte pentru stabilirea obiectivelor KPI, dar unul dintre cele mai comune se numește SMART. Abrevierea SMART ascunde criteriile pe care trebuie să le îndeplinească rezultatul KPI dorit.

Este decodificat astfel:

• S - specific (certitudinea rezultatului);
• M - măsurabil (măsurabilitate rezultat);
• A - realizabil (accesibilitatea rezultatului);
• R - relevant (relevanța rezultatului activității angajatului);
• T - limitat în timp (limitat în timp).

Popularitatea acestui concept se datorează faptului că este foarte ușor de adaptat sarcinilor specifice ale unei instituții medicale.

Exemplu: Clinica trebuie să crească vânzările de servicii medicale individuale. Pentru angajații din zonele relevante, este stabilit numărul necesar de vânzări ale acestor servicii pe lună. Această cantitate este măsurabilă (M), serviciu medical (S), iar perioada de raportare este de o lună (T).

Pentru a analiza performanța personalului, este necesar să se calculeze performanța unui anumit specialist la scară universală în puncte condiționate. Acest lucru vă permite să corelați nivelurile de realizare a valorilor, indiferent de unitățile de măsură și de complexitatea planurilor. Pentru fiecare dintre barele țintă („minim”, „mediu, planificat”, „maxim”), sunt stabilite valorile corespunzătoare în puncte. Deci, de exemplu, se iau de obicei 100 de puncte pentru nivelul mediu, 70 de puncte pentru nivelul „minim” și 110 puncte pentru nivelul „maxim”. De asemenea, trebuie remarcat faptul că pe stadiul inițial Atunci când sunt introduși indicatorii de performanță, stimulează personalul, crescând astfel eficiența muncii. Dar în timp, efectul motivant al acestor indicatori slăbește, apoi devine necesară revizuirea și înlocuirea acestora. Este necesar să schimbați sistemul KPI neprogramat și să setați noi indicatori din următoarele motive:

• când se schimbă funcțiile unui angajat;
• la ajustarea priorităților strategice ale companiei;
• dacă este necesar, îmbunătățiți indicatorii de performanță utilizați.

Din ce în ce mai mult, tabelul de punctaj KPI a fost implementat atât în ​​instituțiile medicale publice, cât și private din întreaga lume. Cu ajutorul acestui sistem de evaluare, șefii instituțiilor medicale nu numai că pot analiza în mod adecvat munca angajaților lor, ci și îi pot motiva să dezvolte și să atingă obiectivele generale ale clinicii. Cu acest sistem, angajații vor înțelege nu numai obiectivele clinicii, ci și modalitățile de a le atinge. Fiecare angajat își cunoaște sarcinile din timp, poate urmări procentul de atingere a obiectivelor și le poate corecta prompt.

Astfel, principalul avantaj al implementării KPI-urilor este transparența. Atât medicii, cât și șeful clinicii văd cine lucrează și cât câștigă. Această abordare îl ajută pe șeful clinicii să motiveze angajații și să monitorizeze situația de pe teren.

Cu toate acestea, în procesul de implementare a KPI în instituțiile medicale, există și dezavantaje. Unii medici susțin că furnizarea de servicii medicale este un proces complex și nestandard și este imposibil să se evalueze eficiența personalului medical folosind KPI-uri.

Să dăm un exemplu: șeful clinicii trebuie să evalueze munca medicilor. La care un medic poate spune că au coincis atât de mult în această lună cazuri clinice că în medicină nu se poate ști cu siguranță și nu se poate planifica dinainte. Și un altul, de exemplu, un dentist ortoped, va spune că proteza este o artă și cum poți conduce munca creativaîn numere. Prin urmare, implementarea KPI în institutie medicala adesea percepute personal medical cu neîncredere, deoarece ei consideră că este dificil de cuantificat acele aspecte ale muncii medicilor care pur și simplu nu pot fi măsurate.

De asemenea, nu uitați de faptul că orice inovație necesită costul implementării și adaptării.

În general, KPI într-o instituție medicală este în prezent redus la formarea de planuri pentru clinică, pentru fiecare dintre angajații săi și control suplimentar asupra implementării acestui plan. În continuare, pe baza acestui plan, se dezvoltă un sistem de motivare a personalului, precum și un program de certificare atât pentru personalul managerial, cât și pentru personalul medical.

Astfel, KPI ajută nu numai la creșterea eficienței personalului, ci și, pe baza rezultatelor acestuia, este posibil să se evalueze starea clinicii în acest moment.

Conceptul unui tablou de bord echilibrat și al indicatorilor cheie de performanță nu reflectă doar experiența companiilor comerciale de top, ci și satisface pe deplin nevoile de dezvoltare ale organizațiilor bugetare.

Aceasta rezultă, de exemplu, din Ordinul nr. 451 al Ministerului Sănătății al Rusiei din 11 iulie 2013, care a aprobat indicatorii țintă de performanță pentru activitățile instituțiilor bugetare federale și ale instituțiilor de stat aflate sub jurisdicția Ministerului Sănătății din Rusia. Rusia, criteriile de evaluare a eficacității și eficienței liderilor lor, precum și condițiile de remunerare a managerilor.

Sistemul KPI în medicină

Astfel, în raport cu clinicile de profil terapeutic (pediatric) și chirurgical, au fost stabilite indicatori țintă ai eficienței și eficacității activităților conducătorilor acestora, criterii de evaluare a acestora (vezi Tabelul 1).

Povești, sau Povești de companie ca

Date din tabel. 1 arată că evaluarea se realizează în funcție de trei grupuri de criterii:

1. activitatea principală a instituției;
2. activitate financiara si economica, disciplina de performanta;
3. activitati de resurse umane.

În ceea ce privește semnificația criteriilor enumerate, „activitatea de bază” se află pe primul loc cu o pondere specifică de 60 de puncte, „activitatea financiară și economică, disciplina executivă” se află pe locul doi cu 30 de puncte, iar în final, pentru „ activități care vizează lucrul cu personalul”, se asigură până la 10 puncte.puncte.

Numărul final de puncte transmis spre examinare de către comisia de evaluare a atingerii obiectivelor de performanță ale instituției se calculează ca cel mai mic dintre suma de puncte eliberată de fiecare departament responsabil al ministerului pentru un anumit tip de activitate. Dacă suma punctelor corespunde îndeplinirii tuturor indicatorilor de performanță țintă, cuantumul bonusului pentru conducătorul instituției pentru perioada de raportare este egal cu 100% din bonusul determinat pentru această perioadă. Numărul de puncte de la 17 la 46 se acordă trimestrial, în funcție de importanța criteriilor stabilite pentru fiecare trimestru. În consecință, proporția fondului de bonus trimestrial este și ea diferențiată (de la 20 la 30%) în raport cu cea anuală (vezi Tabelul 2).

În funcție de valoarea punctelor acumulate pe baza rezultatelor activităților instituției, valoarea primei ca procent din fondul de bonus anual se determină trimestrial cumulat (vezi Tabelul 3).

Orientare instituţiile bugetare realizarea unor indicatori specifici încurajează managerii lor să creeze sisteme de remunerare adecvate pentru toți angajații.

Astfel, într-unul dintre internatele psiho-neurologice din Rusia, la evaluarea rezultatelor muncii angajaților, se acordă numărul maxim de puncte pentru acei indicatori care asigură rezolvarea sarcinilor prioritare ale acestei instituții bugetare (vezi Tabelul 4). ). În funcție de numărul de puncte acumulate, se determină cuantumul remunerației pentru fiecare angajat (vezi Tabelul 5). Nu există nicio plată de stimulare pentru cei care obțin mai puțin de 5 puncte.

O abordare similară a sistemelor de construcție pentru evaluarea rezultatelor muncii este utilizată și în instituțiile bugetare din alte industrii.

Indicatori cheie de performanță în educație

De exemplu, Ordinul Ministerului Educației și Științei din Rusia nr. 1116 din 8 noiembrie 2010 a aprobat o listă de indicatori țintă pentru performanța bugetului institutii de invatamant care implementează principalele programe de învățământ general și se află sub jurisdicția acestui minister (vezi Tabelul 6).

După cum se poate observa din Tabelul 6, printre criteriile stabilite pentru evaluarea performanței instituțiilor se numără nu doar satisfacția clienților, procesele de afaceri și dezvoltarea personalului recomandate de R. Kaplan și D. Norton, ci și alți indicatori.

În conformitate cu ordinul Ministerului Educației și Științei din Rusia din 08 noiembrie 2010 nr. 1116 pentru personalul didactic al MBOU „Staro-Verkhissenskaya principal şcoală cuprinzătoare» Municipiul Insara din Republica Mordovia, Regulamentul de repartizare a părții de stimulare a fondului de salarii a stabilit 13 criterii și 37 indicatori de performanță, conform cărora se acordă punctele corespunzătoare, precum și 6 criterii care reduc nivelul de stimulente pentru profesori (a se vedea tabelele 7 și 8).

Notă!

Valorile țintă ale KPI pot fi stabilite pentru perioadele pe termen lung și pe termen scurt, iar sistemele de stimulare ar trebui dezvoltate în consecință.

După cum se poate observa din Tabelul 7, criteriul „Utilizarea eficientă a modernului tehnologii educaționaleîn procesul de învățământ” se descompune în șase indicatori specifici cu acumularea de puncte corespunzătoare pentru performanță, al căror cuantum determină cuantumul remunerației.

Echilibrul indicatorilor cheie de performanță se realizează prin optimizarea relației și corelației dintre indicatorii cantitativi și calitativi, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, aspectele interne și externe ale activității.

Astfel, în organizațiile din sectorul public se creează un sistem de stimulente pentru personal, care asigură coerența indicatorilor de performanță ai instituției și personalului și are ca scop asigurarea interesului pentru îmbunătățirea performanței atât a șefilor de instituții, cât și a personalului.

Metoda SMART în stabilirea obiectivelor și dezvoltarea KPI-urilor

Apropo, atunci când se dezvoltă și se justifică obiectivele și KPI-urile corespunzătoare, este important ca acestea să îndeplinească cerințele metodei SMART. Utilizarea acestei metode presupune că scopul este:

• Specific (specific);
• Măsurabil (măsurabil);
• Atins (realizabil);
• Relevant (relevant);
• Limitat în timp (definit în timp).

Trebuie avut în vedere faptul că sistemul de stimulente poate să nu fie întotdeauna de interes pentru atingerea obiectivelor stabilite. Acest lucru se întâmplă dacă angajatul are o opinie proprie, diferită de opinia „oficială” cu privire la scopurile companiei. Și chiar și stimulentele materiale oferite pentru îndeplinirea indicatorilor stabiliți pot să nu-și schimbe comportamentul. Sacrificând o parte din câștig, un astfel de angajat va continua să facă ceea ce consideră de cuviință. Concluzia este evidentă: la elaborarea KPI, este important, în primul rând, să se țină cont de opinia angajaților, în special a specialiștilor cheie, și în al doilea rând, să se poată justifica în mod rezonabil poziția managementului în ceea ce privește obiectivele strategice și operaționale ale companiei. .

Astfel, KPI-urile construite pe baza unui tablou de bord echilibrat sunt un factor important atingerea obiectivelor strategice și îmbunătățirea calității serviciilor oferite, formarea unui sistem eficient de stimulente a personalului, în funcție de rezultatele individuale și colective ale muncii.

Tabelul 1. Indicatori țintă ai eficienței instituțiilor individuale aflate sub jurisdicția Ministerului Sănătății al Rusiei și criterii de evaluare a eficienței și eficienței conducătorilor acestora

Tabelul 2. Ponderea fondului de bonus și numărul maxim de puncte și acumulate trimestrial pentru rezultatele muncii

Tabelul 3. Mărimea bonusului ca procent din fondul de bonus anual, ținând cont de numărul de puncte acumulate în fiecare trimestru pe bază de angajamente

Tabelul 4. Criterii de evaluare a rezultatelor muncii pentru un medic generalist

Tabelul 5. Dependența mărimii părții de stimulare a fondului de salarii de numărul de puncte acordate

Tabelul 6. Lista indicatorilor țintă ai eficacității activității instituțiilor de învățământ bugetar care implementează principalele programe de învățământ general de învățământ general

Tabelul 7. Indicatori de performanță activitate profesională personalul didactic al MBOU conform unuia dintre cele 13 criterii

Tabel 8. Indicatori care reduc partea de stimulare a remunerației cadrelor didactice

Multe companii farmaceutice în prezent departament medical joacă un rol mai proeminent decât în ​​urmă cu 3-5 ani. În acest sens, există o nevoie urgentă de a dezvolta metode fiabile de gestionare a performanței acestei unități.

Rolul și funcțiile individuale ale departamentului medical ar trebui să fie clar definite și înțelese de toate părțile interesate. Definirea domeniilor de responsabilitate și a modalităților de evaluare a rezultatelor muncii folosind indicatori cheie de performanță (KPI) va permite angajaților acestui departament să se dezvolte, iar departamentului în ansamblu - să rămână o parte utilă și vizibilă a companiei. În plus, sistemul de metrici de performanță și disponibilitatea valorilor lor planificate este o modalitate de a asigura controlul asupra implementării proiectelor departamentului.

Dezvoltarea KPI-urilor adecvate este posibilă dacă obiectivele sunt prioritizate, precum și factorii pentru realizarea cu succes a acestora. KPI-urile ar trebui să se bazeze nu numai pe o evaluare a activităților curente ale departamentului medical, ci într-o mai mare măsură pe o evaluare a rezultatelor acestor activități.

KPI și departamentul medical

În majoritatea companiilor, departamentul medical este privit ca o structură funcțională, a cărei sarcină principală este de a oferi suport expert pentru activitățile comerciale ale companiei. În mod tradițional, departamentul medical a fost responsabil cu pregătirea publicațiilor, formarea personalului de vânzări și răspunsul la întrebările medicale. Acum aria de responsabilitate a departamentului medical nu se mai limitează la aceste sarcini, deoarece. această divizie începe să joace un rol tot mai mare în activitatea companiilor farmaceutice.

În ciuda schimbării rolului secției medicale, a creșterii numărului de personal și a formării unui buget separat, managementului performanței nu i se acordă întotdeauna suficientă atenție. Nu este neobișnuit să vedem companii în care utilizarea KPI-urilor inadecvate nu aduce rezultatul așteptat, ceea ce duce la opinia că activitatea acestui departament este „specială” și că KPI-urile obișnuite nu ar trebui să fie folosite pentru a o evalua. În același timp, din punctul nostru de vedere, deși activitățile departamentului medical diferă în unele aspecte de activitățile altor departamente ale companiei, această diferență este departe de a fi atât de semnificativă pe cât se crede în mod obișnuit.

Dacă rezultatele cheie așteptate ale departamentului medical sunt clar definite, acest lucru va permite dezvoltarea unor metrici de performanță adecvate și va gestiona eficacitatea departamentului. Un sistem KPI bine gândit poate oferi platforma necesară dezvoltării și creșterii continue a potențialului departamentului și poate ajuta la determinarea adevăratului loc al acestuia în structura companiei.

Schimbare de abordare

Există o serie de factori din cauza cărora ideea dezvoltării KPI-urilor care contribuie la luarea deciziilor corecte și la determinarea strategiei de dezvoltare a departamentului medical este în mare măsură discreditată. Motivul principal este excesul de indulgență față de indicatorii cantitativi vădiți cu ușurința tentantă a definirii acestora, concentrându-se pe efectuarea formală a muncii fără a lua în considerare pe deplin rezultatele sale finale, subestimând legătura rezultatelor departamentului cu rezultatele companiei.

În plus, lipsa unei definiții clare a domeniilor de responsabilitate și a criteriilor de performanță, de regulă, duce la o lipsă de înțelegere de către compania farmaceutică a ceea ce anume așteaptă de la departamentul medical în viitor. Dacă un departament pretinde un rol mai larg decât un simplu birou de asistență, atunci activitățile sale sunt, de asemenea, supuse analizei și cuantificării, precum și activitățile organizației principale.

Implementarea unui sistem de management al performanței este posibilă doar dacă angajații departamentului medical sunt implicați direct în dezvoltarea KPI-urilor și ulterior asigură aplicarea acestora. KPI-urile nu trebuie tratate ca instrumente de contabilitate și control, ci ca instrumente de îmbunătățire a performanței și managementului.

Determinarea ariei de responsabilitate a departamentului medical

Dezvoltarea unui sistem de KPI-uri adecvate ar trebui să fie precedată de definirea misiunii, a zonei de responsabilitate, a obiectivelor strategice și a priorităților departamentului medical. Una dintre problemele semnificative ale unei astfel de definiții este că activitățile departamentului medical nu sunt intuitive și, la prima vedere, nu fac parte integrantă din proces de producție cum ar fi vânzările sau marketingul.
În ciuda rolului cheie al departamentului în implementarea diferitelor funcții, este departe de a fi întotdeauna clar pentru toată lumea cum este îndeplinit acest rol. Prin urmare, este optim să se formuleze definirea activităților departamentului medical în ceea ce privește procesele de afaceri existente: participarea la dezvoltarea unei strategii de marketing, dezvoltarea liderilor de opinie cheie naționali, organizarea consiliilor de experți în conformitate cu strategia medicală, responsabilitatea pentru conținutul evenimentelor educaționale etc. Combinată cu KPI-uri adecvate, această definiție a responsabilității va oferi o viziune mai precisă și mai realistă a activității departamentului, fără a minimiza valoarea activităților sale.

Identificarea factorilor cheie pentru atingerea obiectivelor

Orice discuție despre care KPI-uri să folosiți și cum să le măsurați este inutilă înainte de a discuta obiectivele strategice ale companiei și de a le raporta la obiectivele specifice ale departamentului. Prin urmare, primul pas în determinarea problemelor cheie ale activității departamentului medical ar trebui să fie transformarea obiectivelor strategice ale companiei în obiectivele specifice ale unității. Factorii critici pentru atingerea acestor obiective (factorii cheie de succes) ar trebui apoi identificați. Nu ar trebui să fie mulți dintre ei.

O organizație sau departament are de obicei 5-8 factori critici de succes care pot fi identificați punându-ți ție și echipei anumite întrebări, concentrându-se pe viitor. De exemplu: „Ce trebuie să facem pentru a dezvolta cu succes lideri de opinie naționali?” sau „Ce trebuie să facem pentru a integra munca departamentului medical în funcționarea generală a companiei?”.

În mod tradițional, valorile performanței corporative se referă la aspecte ale performanței unei organizații precum rezultatele financiare, satisfacția clienților, dezvoltarea și formarea angajaților, procesele interne de afaceri, satisfacția angajaților, mediu inconjurator si comunitate. Nu toate aceste aspecte sunt relevante pentru dezvoltarea KPI-urilor departamentului medical, de exemplu, rezultatele financiare ar trebui înlocuite cu metrici de realizare a rezultatelor departamentului medical (de exemplu, dinamica percepției clienților asupra unui produs farmaceutic sau „parteneriat de alegere”). În plus, trebuie acordată o atenție deosebită satisfacției clienților, dinamicii percepției clienților asupra unui produs sau organizație farmaceutică, dezvoltării și formării angajaților, satisfacției angajaților și confortului proceselor interne de afaceri.

Evident, evaluarea eficacității secției medicale nu trebuie să se limiteze la metrici cantitative, ci să includă și pe cele calitative. Preferința însă ar trebui acordată celor cantitative, deoarece sunt mai ușor de evaluat și comparat. Indicatorii calitativi (feedback, recenzii, sugestii) pot fi obținuți, de exemplu, prin realizarea de sondaje sau focus grupuri de clienți interni și externi.

Dezvoltarea KPI

Folosind metrici cantitative familiare, poate fi ușor de determinat cât de bine își planifică și își execută oamenii activitățile, dar este mult mai dificil să se evalueze impactul ulterior al acestor activități. Cu toate acestea, pe termen lung, această contribuție a departamentului medical este cea care poate avea o importanță majoră pentru companie. Vorbim despre astfel de indicatori precum, de exemplu, dinamica percepției unui produs farmaceutic de către clienții externi.

Modalitățile de măsurare a impactului ulterioară al unui departament medical pot include atât elemente cantitative, cât și calitative, astfel încât un singur KPI nu este, în general, suficient pentru a măsura impactul ulterioară al activităților. Astfel, trebuie să fim pregătiți pentru faptul că, pentru a evalua în mod adecvat impactul ulterior al activităților departamentului medical, va fi necesară dezvoltarea și aplicarea mai multor KPI-uri. Un șablon pentru dezvoltarea KPI-urilor pentru departamentul medical, precum și a valorilor KPI planificate, este prezentat în Tabelul 1. Să-l luăm în considerare mai detaliat.

În primul rând, este necesar să se stabilească la care dintre obiectivele strategice ale departamentului se va raporta indicatorul în curs de dezvoltare. În continuare, trebuie să înțelegeți ce întrebare cheie despre eficiența departamentului ajută la răspunsul la indicatorul dezvoltat. Acesta va fi motivul pentru introducerea acestui indicator de performanță în sistem. Apoi trebuie să determinați cine are nevoie de informațiile pe care le raportează acest indicator de performanță. Nivelurile diferite de management într-o companie necesită indicatori de performanță diferiți. Este foarte important cum vor fi utilizate informațiile, cum vor fi utilizate datele în viitor și în ce scop. Acest lucru va avea un impact asupra a ceea ce ar trebui să fie acest indicator. În același timp, este necesar să se atribuie un nume indicatorului de performanță care să explice clar și clar pentru ce este conceput. În continuare, trebuie să indicați persoana sau grupul de persoane responsabile pentru realizarea acestui indicator.

De obicei, acestea sunt aceleași persoane care sunt responsabile pentru atingerea obiectivului strategic. Metoda de colectare a datelor este esențială, de exemplu, anchete, interviuri, rapoarte etc., precum și sursele de date - de unde provin, cât de convenabil este să le colectăm din aceste surse și o evaluare a obiectivității datele colectate.

Modul în care va fi calculat indicatorul depinde de metoda de evaluare aleasă. În primul rând, trebuie să răspundeți la întrebări: este posibil să dezvoltați o formulă de calcul și ce scară este cel mai bine de utilizat? Cea mai populară utilizare a scalei clasice Likert și multe dintre modificările acesteia:

1 = Total dezacord
2 = Nu sunt de acord
3 = Nu știu
4 = De acord
5 = Foarte de acord.

Momentul trebuie determinat: pentru ce perioadă de timp și cu ce frecvență trebuie colectate datele. Unul dintre cele mai semnificative deficiențe ale evaluării performanței în organizații este frecvența prea rară a evaluării - o dată pe an sau 1,5 ani. Este optim să se evalueze un eșantion reprezentativ de angajați (de exemplu, 10%) cu o frecvență de 1 dată pe lună. Acest lucru va permite organizației să răspundă mai rapid la dinamica rezultatelor (sau la lipsa acesteia).

În etapa următoare, este necesar să se determine valorile planificate ale indicatorilor de performanță. Pentru a analiza dinamica KPI în intervalul valorilor sale, este necesară distribuirea punctelor de control, ceea ce va face posibilă interpretarea modificărilor KPI în termeni general acceptați. De exemplu, satisfacția clienților externi a scăzut de la 85% la 80%. Ce înseamnă asta pentru departament? Dezvoltarea unei valori țintă (sau a unui interval de valori) va ajuta la răspunsul la aceste întrebări. La definirea valorilor țintă, ar trebui să se țină cont de faptul că acestea ar trebui să fie specifice, limitate în timp, realiste și bazate pe o cantitate suficientă de informații. Țintele pot fi exprimate în unități absolute (de exemplu, o creștere de 5 puncte) sau în fracții de unitate (de exemplu, o creștere de 5%), asociate cu repere (de exemplu, pentru a deveni unul dintre primele trei departamente medicale). în industrie).

Iată exemple de valori KPI planificate de succes și nereușite ale departamentului medical.
Valori KPI planificate nereușite:

„Scopul nostru este să fim cel mai bun departament medical.”
„Lucrăm pentru a îmbunătăți cultura în departamentul medical.”
„Scopul nostru este să lucrăm la extinderea forței de muncă din domeniul informațiilor despre sănătate.”
„Scopul nostru este de a educa și dezvolta lideri de opinie regionali în 2013.”

Valori KPI planificate de succes:

- „AT anul urmator ponderea liderilor de opinie care preferă medicamentul X ca medicament de alegere va fi cu 10% mai mare comparativ cu anul acesta.”
„Vom reduce timpul de așteptare pentru întrebări medicale de la 10 zile la 5 zile până la sfârșitul anului 2013.
„Vom intra în primele trei companii în ceea ce privește numărul de proiecte educaționale din industria farmaceutică până la sfârșitul anului 2013.”
„Vom crește numărul de consilii naționale de experți cu 10% până la sfârșitul anului 2013.”

În acest fel…

În prezent, este nevoie de îmbunătățirea sistemului de management al performanței al departamentelor medicale ale multor companii farmaceutice. Aceștia ar trebui să poarte aceeași responsabilitate pentru rezultatele generale ale activităților organizației ca și alte unități. În același timp, în multe cazuri, este mai întâi necesar să se definească clar domeniile lor de responsabilitate și modul de evaluare a rezultatelor finale. Acest lucru va permite evaluarea adecvată a activităților departamentului medical și va ajuta la realizarea completă a capacităților acestuia.
Rezultatele departamentului medical nu sunt mai puțin importante pentru directorii companiei. Preluând conducerea în formularea obiectivelor și strategiei departamentului și dezvoltând un sistem de KPI-uri adecvate, departamentul medical va putea să evalueze mai precis contribuția sa la organizație și să informeze managerii despre aceasta, ceea ce, la rândul său, va ajuta la optimizarea procesului decizional privind investitii in dezvoltarea companiei.

Tabel in fisier atasat

Literatură

1. Managementul performanței în afaceri medicale, Kinapse Consulting, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com Comunicarea valorii afacerilor medicale
3. Bernard Marr, Cartea albă API „Cum să proiectați indicatori cheie de performanță”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Catan, David P. Norton. Balanced scorecard. De la strategie la acțiune / Per. din engleza. M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Principii pentru dezvoltarea indicatorilor cheie de performanță (KPI) pentru întreprinderile industriale și practica aplicării acestora. — Conducerea Societății, 2003, nr. 2 (21)

Care ar trebui să fie personalul recepției sau call-center-ului clinicii dumneavoastră?

Cum ar trebui să te comporți?

Iată cele mai frecvente răspunsuri pe care le-am auzit în timpul muncii noastre de la managerii clinicii, șefii registrelor sau medicii șefi:

I-am întrebat și noi de ce, în opinia lor, angajații lor încă nu îndeplinesc toate cerințele lor.

Nu ne certăm - se întâmplă. Dar ponderea unor astfel de angajați nu depășește 10% din întreaga echipă. Si daca TOATE recepționerii nu îndeplinesc parametrii doriti, atunci, cel mai probabil, Problema nu este doar la ei.

Unul dintre cele mai comune motive pentru care un angajat nu face ceea ce dorește managerul să facă este că angajatul nu înțelege ceea ce EXACT se cere de la el, înseamnă prin dorințele tale altceva, „al lui”.

Exemplul #1: Câți dintre voi, așa... vin la clinică

Iată un exemplu din experiența noastră:

Odată ajunsi în clinică, puneam diagnosticul de lucru al recepției. Am analizat dialogul care a apărut între administrator și pacient:

Administrator: Te rog prezinta-te.
Un pacient: Sidorov este numele meu de familie.
Administrator: Numele patronimic, te rog. Puțini dintre voi asemenea Sidorov veniți...

Când am discutat despre această situație cu administratorul, am întrebat ce vrea managerul de la ea. Ea a raspuns: că a fost atentă la pacienți, s-a comportat într-o manieră orientată către client.Și administratorul este sigur - tocmai asta a făcut!

În opinia ei, cuvintele adresate pacientului nu sunt jignitoare. Ea a afirmat pur și simplu faptul că la clinică vin destul de mulți oameni cu un astfel de nume de familie. Nu i s-au dat cerințe clare cu privire la modul exact în care ar trebui să pună astfel de întrebări pacienților...

Exemplul #2: Citiți ce este scris!

Iată un alt exemplu pe această temă:

Odată, centrul pentru copii a găzduit un master class susținut de un cunoscut specialist. Am fost contactați de conducere pentru a organiza apeluri de la pacienți secreti pentru a afla cum răspund administratorii la întrebările despre evenimentul viitor.

Când un pacient secret a apelat la centrul de copii, prezentându-se ca părinte, dialogul cu administratorul a avut loc astfel:

Pacient secret: Bună ziua, vă rog să ne spuneți mai multe despre atelierul pe care îl veți avea în acest weekend?
Administrator: Atelierul va avea loc sâmbătă la ora 14.00.
Pacient secret:Și, spuneți-ne mai detaliat: care este subiectul, cine îl conduce?
Administrator: Clasa de master va fi gratuită.
Pacient secret: Ce va fi în această clasă de master? Spune-mi te rog?
Administrator: Cum ai auzit de clasa noastră de master?
Pacient secret:Din broșura care ne-a fost înmânată la grădiniță.
Administrator: Super, atunci deschide această broșură și citește, totul este scris acolo.
(Dacă pacientul secret ar fi fost real, atunci cel mai probabil, ar fi tras deja pentru el însuși concluzii evidente despre acest centru, iar această conversație s-ar fi încheiat. Dar sarcina pacientului nostru secret este să înțeleagă de ce angajatul face această greșeală, prin urmare a continuat să vorbească).
Pacient secret: Poate că nu voi veni la centrul dvs.... mulțumesc pentru informații atât de cuprinzătoare.(a spus pacientul secret, intonația subliniindu-și resentimentele)
Administrator(oftat greu): Știi, îmi pare rău, nu am vrut să par nepoliticos. Eu însumi sunt foarte incomod, dar supraveghetorul meu mi-a interzis să mă consult și mi-a spus să nu spun nimic în plus, ci să spun doar că totul este scris în broșuri.

Cine este vinovat?

Devine evident că în această situație angajatul nu este de vină. Administratorul a interpretat pur și simplu cerința supervizorului ei într-un mod diferit: „Trebuie să răspundeți la ceea ce este scris în broșură”. Liderul a avut în vedere că este posibil să spună doar ceea ce este menționat în broșură, și nu să dea alte informații. Și administratorul și-a dat seama că este necesar să spună: „Puteți citi totul despre eveniment în broșură”.

Există o statistică care spune că 10% dintre angajați vor avea performanțe slabe, iar 10% dintre angajați vor performa întotdeauna bine, indiferent de acțiunile managerului. 80% dintre angajați lucrează așa cum sunt direcționați.

Este foarte important ca dorințele și cerințele pe care managerul le face pentru munca angajatului, fi cât mai specific și clar posibil.

Orice cerință care poate fi citită de un angajat în două moduri va fi percepută de acesta în așa fel încât execuția necesită un efort minim.

Nu este nimic condamnabil în asta - este doar o caracteristică a psihologiei noastre.

Șefii centrului de apeluri și recepționerul acordă o mare atenție și mult timp pentru a explica cu atenție angajaților lucrurile organizaționale: unde și ce documentație ar trebui păstrată, cum să o completezi, cum ar trebui să fie organizată munca în timpul prânzului, cum să lucrezi cu software-ul , si asa mai departe.

În același timp, unul dintre procesele cheie - procesul de comunicare cu pacientul rămâne la nivelul dorințelor vagi: să fii activ, atent și drăguț. Și aceste dorințe, desigur, pot fi citite de angajați într-un mod care le convine.

Ce să fac?

Pentru a evita acest lucru și pentru a construi munca cât mai eficient posibil, trebuie să utilizați unul dintre instrumentele cheie de management disponibile șefului unei clinici comerciale. Acest instrument este un model ideal al muncii comunicative a angajatului.

Modelul ideal face parte din standarde (puteți afla mai multe despre ele în articolul „Standarde pro și contra”).

Instrument ideal pentru model

Modelul ideal este acel standard, cea mai detaliată imagine, care este optim pentru angajatul clinicii dumneavoastră.

Modelul ideal pentru un operator de call center sau recepționer și constă din:

• Module specifice de vorbire, scripturi pe care angajatul le pronunță pacientului
• Algoritmi de actiune in diverse situatii
• Modelarea emoțională a acestor module de vorbire

Acum să ne oprim puțin mai detaliat asupra fiecărei componente a modelului ideal.

Module de vorbire

Este important să oferiți angajatului o idee clară despre cum ar trebui să vorbească exact cu pacientul, cum să-și formuleze propunerea pentru o programare, cum să-i cereți pacientului să meargă la medic și cum să formuleze corect refuzul unui numirea, de exemplu.

De asemenea, este important să se țină cont de modelarea emoțională: ce emoții ar trebui să pună în cuvintele sale, cum ar trebui să se reflecte acest lucru în expresiile feței, poziția în care vorbește cu pacientul.

Algoritmi de acțiune

Un angajat trebuie să înțeleagă, de exemplu, exact cum să se descurce cu un pacient care cere să facă o programare pentru azi sau mâine, dar nu are loc în program.

Mai mult, comportamentul operatorului într-o astfel de situație ar trebui luat în considerare ținând cont de mai multe caracteristici ale acestui caz:

• dacă pacientul a ajuns deja la clinică;
• dacă pacientul a sunat la clinică;
• daca a sunat, dar doctorul pe care vrea sa-l vada, a fost ieri;
• dacă a venit de departe special pentru a obține o programare la un anumit medic.

Adică există o serie întreagă de criterii care sunt foarte importante de luat în considerare, iar în acest caz, algoritmul de înregistrare se poate schimba. Pentru orice astfel de algoritm, numărul de opțiuni pentru dezvoltarea evenimentelor este limitat.

Este o iluzie că situația se poate întoarce după cum doriți. De fapt, există întotdeauna 2-3 scenarii tipice pentru desfășurarea evenimentelor, iar angajatul trebuie să înțeleagă clar în ce caz, cum ar trebui să se comporte.

Modelul ideal ar trebui să prindă contur în șeful clinicii ÎNAINTE decât începe să ceară ceva de la angajații săi.

Un astfel de model va deveni baza oricărui training corporativ, deoarece oricare formarea ar trebui să fie cât mai specifică posibil, fraze specifice, algoritmi specifici. În caz contrar, angajații nu vor înțelege exact ce trebuie făcut.

În plus, modelul ideal este un instrument fără de care este dificil să construiești un sistem de motivare a angajaților de înaltă calitate și să-i construiești KPI, deoarece fără el nu este clar ce anume ar trebui inclus în sistemul de bonusuri sau lista de control. Adică, chiar și controlul este construit în cele din urmă pe baza unui model ideal.

Dacă o lăsați la mila angajaților, atunci cel mai probabil aceștia o vor face nu în interesul afacerii, ci în interesele lor personale. De exemplu, pentru a lucra mai puțin și a stresa, într-un moment, de exemplu, în care interesul afacerii poate consta într-o înregistrare mai activă sau în crearea unei anumite impresii. Prin urmare, sarcina de a dezvolta Modelul ideal cade aproape întotdeauna pe umerii liderului.

Asigurați-vă că acordați atenție acestei probleme și vedeți care este modelul ideal pentru munca unui recepționer sau angajat al centrului de apeluri din clinica dumneavoastră, cum este prescris, cât de bine sunt familiarizați angajații cu el și cum este controlat Modelul Ideal.

Acest lucru este important pentru că este o garanție management de succes, sistematic și cel mai puțin costisitor, precum şi succesul clinicii dumneavoastră şi nivel inaltînregistrări.