Cursuri: Avantajele competitive ale întreprinderii. Avantajele competitive ale companiei

Pentru ca o companie să aibă succes pe piață, trebuie să aibă un avantaj față de organizațiile care produc produse similare sau oferă servicii similare. Avantajul competitiv este o manifestare concentrată a superiorității față de concurenți în domenii diverse performanța unei anumite organizații, măsurată prin indicatori economici și financiari. Nu trebuie înțeles ca o potențială oportunitate a întreprinderii. Aceasta nu este o posibilitate, ci un fapt care are loc ca urmare a preferințelor reale ale unui anumit cerc de cumpărători. În afaceri, avantajul competitiv este unul dintre obiectivele principale, principalele și rezultatul activității economice a întreprinderii. Pentru atingerea acestui obiectiv sunt necesare eforturile întregii echipe a organizației.

Un avantaj competitiv poate apărea dacă compania dumneavoastră are un cost scăzut al bunurilor sau serviciilor, nivel inalt diferențierea produselor, se introduc inovații optime și se realizează un răspuns destul de rapid la nevoile pieței. Include productivitatea muncii și calificările personalului, profesionalismul ridicat al managerilor și un nivel înalt de management strategic.

Avantajul competitiv este de natură comparativă deoarece poate fi identificat doar prin afectarea performanței vânzărilor.

Numărul de alegeri preferate de respondenți poate servi ca o reflectare a evaluării produsului, care este rezultatul analizei de marketing.

Într-o poziție specială sunt produse care au caracteristici unice care nu au analogi. Asemenea bunuri, având avantaje competitive absolute, au (pe lângă valoarea lor unică) și faptul că depășesc de ceva timp granițele concurenței și sunt monopoliste pe piață. Dar acest tip de monopol susținut de stat este întărit prin brevetarea unor noi caracteristici ale produsului. Aceste avantaje absolute vor crea un stimulent suplimentar pentru dezvoltarea științifică și tehnologică, care va contribui la dezvoltarea concurenței.

Avantajul competitiv al oricărui obiect economic nu poate fi universal, poate fi doar relativ.

Pentru a-l realiza, este nevoie, totuși, de o întreagă gamă de măsuri, care pot să nu fie suficiente factori externi poate fi mai puternic.

Tocmai analizei influenței diferiților factori asupra organizației îi este dedicată teoria avantajelor competitive a lui Porter. În International Competition (1990) a ajuns la următoarea concluzie: avantajele competitive globale ale întreprinderilor naționale depind în primul rând de mediul macroeconomic și social în care își desfășoară activitatea în țară. Macromediul este determinat nu numai de factorii de producție, ci și de factori precum cererea pe piața internă; dezvoltarea industriilor conexe; nivelul de management în țară; nivelul concurenței; politica economică a guvernului; evenimente aleatorii (război, descoperiri neașteptate si altii). Prezența acestor șase factori determină în mare măsură avantajele competitive ale organizațiilor, industriilor și țărilor de pe piața globală.

Competitivitatea este o stare (în statică) sau capacitatea (în dinamică) a unui subiect cu obiectul său de a fi lider, de a concura cu succes cu concurenții săi pe o anumită piață la un moment dat pentru a atinge același scop.

Țintele pot fi:

• a) pentru producătorii de mărfuri - vânzarea de mărfuri în timp scurt la cel mai bun preț;
• b) pentru personal - obtinerea unui loc de munca care sa le satisfaca nevoile;
• c) pentru organizație nu ca sistem, ci ca obiect al sistemului socio-economic - menținerea unei politici eficiente de reproducere în toate domeniile, asigurarea securității cuprinzătoare și a unui nivel de trai decent pentru personal, participarea la susținerea vieții societății; și rezolvarea altor probleme sociale;
• d) pentru o țară ca obiect al sistemului mondial socio-economic - la fel ca și pentru o organizație, plus asigurarea suveranității, încorporarea în sistemul mondial de relații etc.

Competitivitatea sintetizează mulți factori: politici, juridici, tehnici, de mediu, economici, sociali, psihologici, manageriali etc. Numărul de factori luați în considerare depinde de:

• a) complexitatea și caracteristicile individuale ale obiectului;
• b) caracteristicile și trăsăturile mediului exterior pentru obiect;
• c) caracteristicile unui complex de procese de gestionare a obiectelor în spațiu și timp;
• d) pregătirea profesională și psihologică a subiectului de a gestiona eficient obiectul pe o anumită piață;
• e) parametrii mediului și infrastructurii instituționale, calitatea sistemelor juridice, fiscale, vamale, financiare și de credit, puterea concurenței pe o anumită piață și alți factori.

Avantajul competitiv al unui subiect (obiect) este orice valoare exclusivă pe care o posedă.

Concurența este procesul de monitorizare și gestionare a avantajelor competitive, a punctelor slabe și a amenințărilor externe atât la adresa entității, cât și a concurenților săi, în scopul atingerii aceluiași obiectiv, de exemplu, pentru a atinge competitivitatea reală pe o anumită piață la un moment dat.

Conceptul de avantaje competitive ale firmei

O evaluare a atractivității industriei și a capacităților competitive ale unei companii pe baza analizei lanțului valoric face posibilă determinarea poziției unei afaceri în industrie, precum și determinarea avantajului său competitiv real, care se exprimă în depășirea nivelului mediu al industriei. de rentabilitate.

Avantajele competitive ale firmei sunt asigurate în procesul de luptă competitivă cu așa-numitele cinci forțe (direcții) concurenței, adică cu alți vânzători de produse similare, firme - potențiali concurenți, producători de înlocuitori, furnizori de resurse, cumpărători. a produselor sale. Ele pot fi considerate principalele forțe ale pieței.

Conceptul analitic al impactului principalelor forțe competitive poate fi reprezentat în următoarea diagramă (vezi Anexa 1).

Modelul celor cinci forțe (direcții) concurenței este o metodă eficientă de analiză a principalelor forțe concurențiale care afectează poziția unei firme pe piață. Acest model face posibilă evaluarea mai intenționată a situației concurențiale de pe piață și, pe această bază, dezvoltarea unei astfel de variante a strategiei pe termen lung a companiei, care să asigure protecția acesteia de impactul forțelor concurențiale în cea mai mare măsură. și contribuie în același timp la crearea unor avantaje competitive suplimentare.

Puterea competitivă a furnizorilor de resurse economice este determinată în primul rând de nivelul prețurilor și de calitatea resurselor furnizate. Această direcție a concurenței are o importanță deosebită în cazul în care ponderea resurselor achiziționate în costurile de producție este mare, iar calitatea produsului final al companiei depinde în mare măsură de calitatea acestora. Poziția furnizorilor de resurse este întărită și atunci când oferta lor este limitată, ceea ce face posibilă furnizarea de resurse în condiții mai puțin favorabile pentru cumpărători. La rândul său, întărirea poziţiei concurenţiale a firmelor-consumatori de resurse contribuie la extinderea gamei de furnizori, inclusiv la posibilitatea trecerii firmei la importul de provizii de resurse în condiţii mai favorabile.

Una dintre cele mai eficiente metode de consolidare a poziției firmelor-cumpărătoare de resurse este derularea unei strategii care vizează stabilirea controlului asupra firmelor producătoare de materii prime sau furnizorilor de componente prin crearea de companii integrate pe verticală. Aspectele pozitive ale integrării verticale includ: o mai mare protecție împotriva fluctuațiilor prețurilor resurselor, o mai mare fiabilitate a aprovizionării, precum și o coordonare mai eficientă a diferitelor etape de producție, combinate într-un singur lanț tehnologic. În condițiile Rusiei moderne, integrarea verticală se dezvoltă semnificativ prin crearea de holdinguri sau grupuri financiare și industriale.

Puterea competitivă a cumpărătorilor apare din cauza faptului că cumpărătorii (firme comerciale și intermediare, întreprinderi-consumatori de bunuri de investiții, precum și indivizii- cumpărătorii finali de bunuri de larg consum) au un impact asupra firmelor producătoare în multe cazuri urmăresc să aprofundeze diferențierea produselor lor pentru a ocupa noi nișe de piață și a reduce dependența lor în primul rând față de cumpărătorii de cantități mari de bunuri.

De importanță nu mică, în special în Rusia, este extinderea livrărilor directe de la întreprinderi, ocolirea rețelei comerciale și intermediare, asigurarea amânărilor pentru plăți pentru produsele achiziționate de clienți, utilizarea diferitelor scheme de împrumut preferențial consumatorilor finali fizici de bunuri.

Una dintre cele mai mijloace eficiente consolidarea poziției firmelor producătoare în raport cu cumpărătorii este utilizarea unei strategii de extindere a sferei firmelor prin achiziționarea de companii comerciale și intermediare sau stabilirea controlului asupra structurilor situate între firme și consumatorii finali ai produselor lor, adică distribuția. rețea (canale de vânzare).

Puterea firmelor potențial gata să intre pe o anumită piață de bunuri și servicii este determinată de faptul că apariția de noi firme în aceasta duce la o redistribuire a pieței (sau a segmentului acesteia), la creșterea concurenței și la scăderea prețurilor. Realitatea pătrunderii noilor firme pe piață depinde de nivelul barierelor de intrare care împiedică o astfel de pătrundere. Esența acestora este că pot determina o creștere a mărimii investiției inițiale sau o creștere a gradului de risc pentru firmele noi. Barierele de intrare includ monopolizarea pieței, economiile de scară (cu o creștere a producției, costul total de producere a unei unități de producție scade), protecția prin brevete și licențe a tehnologiilor și know-how-ul cheie, controlul asupra unor tipuri limitate de resurse economice și o distribuție mai bună. canale. În condițiile Rusiei, bariere suplimentare sunt asociate cu influența criminală pe piață, inclusiv împărțirea sferelor de influență între structurile criminale.

Puterea competitivă a firmelor care produc bunuri de înlocuire depinde în primul rând de raportul dintre prețurile bunurilor originale și de substituție, precum și de diferențele dintre caracteristicile lor calitative. Contracararea concurenței din partea mărfurilor de înlocuire înseamnă, în primul rând, îmbunătățirea calității produselor fabricate, menținerea prețurilor pentru produsele originale la un nivel acceptabil, precum și oferirea acestora proprietăți unice care fac dificilă trecerea la produse de înlocuire. În Rusia, cea mai mare amenințare a mărfurilor de înlocuire este cauzată de extinderea importurilor de bunuri, a căror producție nu este stăpânită de producătorii interni și în special anumite tipuri produse alimentare, medicamente, echipamente audio si video, echipamente industriale.

Forța rivalității între companiile producătoare de bunuri și servicii similare este principala forță (direcția) a concurenței, deoarece cea mai concentrată dezvăluie succesele și eșecurile companiei în furnizarea de avantaje competitive suplimentare. În același timp, concurența între firme dobândește caracteristici specifice în funcție de o serie de factori. Are cel mai creativ și mai fructuos caracter dacă pe piață s-a dezvoltat deja un mediu concurențial, deoarece în aceste condiții concurența duce la lansarea de noi tipuri de produse de către firme, la extinderea gamei de servicii pe care le oferă și la introducerea noi tehnologii. Cu toate acestea, în Rusia mediul competitiv abia începe să se contureze, iar în multe sectoare ale economiei structura de piață oligopolă moștenită din sistemul de comandă administrativă este încă păstrată.

Concurența capătă un caracter ofensiv, agresiv, clar pronunțat, când odată cu apariția noilor tipuri de mărfuri se formează noi segmente de piață, pătrunderea în care promite oportunitatea de a primi profituri mari. În aceste condiții, firmele mai mari, căutând să-și mărească cota de piață, acționează agresiv, cumpărând firme mai mici, introducându-le noi tehnologii și extinzând producția de produse sub propria marcă. În Rusia, o natură similară a concurenței dobândește în acele puține sectoare ale economiei care au ieșit din criză mai devreme decât altele (așa-numitele puncte de creștere), sunt concentrate pe cererea efectivă reală și unde, în acest sens , lupta competitivă capătă un caracter agresiv. În cele din urmă, concurența este cea mai acerbă și dramatică în industriile deprimate, cu bariere mari la ieșire, adică atunci când costurile ieșirii de pe piață (reducerea producției, compensarea personalului disponibilizat etc.) depășesc costurile asociate cu continuarea concurenței. Firmele aflate în dificultate financiară sunt forțate să urmeze o strategie defensivă, încercând să rămână pe linia de plutire, să își mențină nișa pe piață chiar și în fața scăderii profitabilității și a lipsei de rentabilitate a capitalului. Această situație este tipică pentru multe ramuri ale Rusiei moderne.

Toate direcțiile principale de consolidare a pozițiilor competitive ale firmelor se reflectă în dezvoltarea unei strategii pe termen lung, care în condițiile moderne din Rusia are o serie de caracteristici în comparație cu strategiile firmelor care operează într-o economie de piață dezvoltată. În primul rând, scopul firmelor este adesea nu numai de a asigura profituri durabile, ci și de a menține locurile de muncă pentru a evita exacerbarea tensiunilor sociale. În al doilea rând, un grad puternic crescut și caracterul specific al riscurilor deciziilor luate, care includ în primul rând schimbări private în politica de stat financiară și creditară, fiscală, vamală, precum și solvabilitatea scăzută a cumpărătorilor de produse ale companiei, inclusiv departamentele guvernamentale și instituţiilor.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care firma organizează și desfășoară anumite activități. De exemplu, vânzătorii fac apeluri telefonice, tehnicienii de service fac reparații la cererea clientului, oamenii de știință dintr-un laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital. Prin aceste activități, firmele creează valoare pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă un produs la un cost mai mic (strategie de costuri mai mici), fie să acționeze în așa fel încât să ofere clienților un produs cu mai multă valoare. , pentru care poți obține un preț mai mare ( strategie de diferențiere).

Activitățile competitive din orice industrie pot fi împărțite în categorii (vezi Anexa 2). Ele sunt grupate într-un așa-numit lanț valoric. Toate activitățile din lanțul valoric contribuie la valoarea clienților. Acestea pot fi împărțite aproximativ în două categorii: activități primare (producție permanentă, marketing, livrare și servicii de bunuri) și activități secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi: tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură pentru a susține alte activități). ), adică activitatea de sprijin. Fiecare tip de activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura companiei, precum activități de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii, activități specifice au sensuri diferite pentru a obține un avantaj competitiv.

Dar firma nu este doar suma tuturor activităților. Lanțul valoric al unei firme este un sistem de activități interdependente care sunt interconectate. Aceste legături apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Relațiile duc adesea la faptul că costurile suplimentare de „adaptare” activităților individuale una cu cealaltă se plătesc în viitor. De exemplu, modele și componente mai scumpe sau un control mai strict al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor în numele avantajului competitiv.

Prezența legăturilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu perturba timpul de livrare, este necesar ca producția, asigurarea aprovizionării cu materii prime și componente, precum și activitățile auxiliare să fie bine coordonate. Un acord clar asigură livrarea în timp util a mărfurilor către client, fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică o flotă mare de vehicule când te poți descurca cu unul mic etc.). Alinierea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (ceea ce face gestionarea mai ușoară) și permite ca tranzacțiile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu tranzacții mai ieftine în alta. e la fel mod eficient a tăia timpul total necesare pentru realizarea diferitelor activități, ceea ce este din ce în ce mai important pentru avantajul competitiv.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste link-uri sunt subtile și este posibil să nu fie observate de firmele concurente. Pentru a beneficia de aceste conexiuni necesită atât proceduri organizaționale complexe, cât și adoptarea unor decizii de compromis în numele beneficiilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se intersectează (astfel de cazuri sunt rare).

Pentru a obține un avantaj competitiv, ar trebui să abordați lanțul valoric ca pe un sistem, nu ca pe un set de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Lanțul valoric al unei firme individuale, așa cum este aplicat concurenței într-o anumită industrie, face parte dintr-un sistem mai larg de activități care poate fi numit sistem de valori (vezi Anexa 3). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul companiei trece adesea prin lanțul valoric al canalelor de distribuție. În final, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al cumpărătorului, care îl folosește în desfășurarea afacerii sale.

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de bine poate organiza o firmă întregul sistem. Legăturile de mai sus nu numai că conectează diferite tipuri de activități ale companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a subcontractanților și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv organizând mai bine aceste conexiuni. Livrările regulate și la timp pot reduce costurile de operare ale unei firme și pot permite niveluri mai scăzute ale stocurilor. Cu toate acestea, potențialul de economii prin legături nu se limitează în niciun caz la asigurarea livrărilor și preluarea comenzilor; include, de asemenea, R&D, servicii post-vânzare și multe alte activități. Firma însăși, subcontractanții săi și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă pot recunoaște și exploata astfel de legături. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a exploata legăturile cu furnizorii și cumpărătorii din propria țară explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria în cauză.

Lanțul valoric oferă o mai bună înțelegere a surselor câștigurilor de cost. Cost-beneficiu este determinat de valoarea costurilor în toate activitățile necesare (comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă a acesteia. Mulți manageri privesc costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc la costuri câștigă și prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor, reducând costurile serviciilor, adică extragând beneficii de cost din toate verigile din lanțul valoric. În plus, pentru a obține un cost-beneficiu, de cele mai multe ori este necesar să „ajustăm” cu atenție nu doar relațiile cu furnizorii și rețeaua de distribuție, ci și în cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea domeniului de diferențiere. O firmă creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă îi oferă cumpărătorului astfel de economii sau astfel de proprietăți de consum pe care nu le poate obține cumpărând produsul unui concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, un serviciu conexe sau o altă activitate a firmei afectează activitatea cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând fi o sursă de diferențiere. Cea mai evidentă dintre acestea arată modul în care produsul afectează activitatea clientului în care este utilizat produsul (de exemplu, un computer folosit pentru preluarea comenzilor sau detergent de rufe). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra cumpărătorului. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de catre client trebuie sa fie creditat si – in cazul unei defectiuni a intregului produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a acestei influenţe indirecte a produsului asupra activităţii cumpărătorului se deschid noi oportunităţi de diferenţiere. În plus, aproape toate activitățile companiei într-un fel sau altul afectează cumpărătorul. De exemplu, dezvoltatorii unei companii afiliate pot ajuta la construirea unui produs component în produsul final. Astfel de relații de ordin înalt între firmă și clienți sunt o altă sursă potențială de diferențiere.

În diferite industrii, baza diferențierii este diferită, iar acest lucru a avut mare importanță pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri distincte de relații între firmă și client, iar firmele din diferite țări folosesc abordări diferite pentru a le îmbunătăți. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În schimb, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standardizat.

Conceptul de lanț valoric ne permite să înțelegem mai bine nu numai tipurile de avantaj competitiv, ci și rolul concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția firmei, modul în care se desfășoară acele activități și configurația lanțului valoric. Astfel, prin alegerea unui segment de piață țintă îngust, o firmă își poate ajusta activitățile la cerințele acestui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau diferențiere în comparație cu concurenții care operează pe o piață mai largă. Pe de altă parte, țintirea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în diferite segmente industriale sau chiar în mai multe industrii conexe. De exemplu, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst și altele) concurează în producția unei game largi de produse chimice, dar anumite grupuri de produse sunt produse în aceleași fabrici și au canale de distribuție comune.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este că firma alege un domeniu de concurență diferit de cel ales de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii) sau prin combinarea produselor din industrii conexe. O altă tehnică comună pentru obținerea unui avantaj competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe competitive se manifestă.

Păstrarea avantajelor competitive

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește retenția. Beneficiile de rang scăzut, cum ar fi forța de muncă ieftină sau materiile prime, pot fi obținute cu ușurință de către concurenți. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă ieftină sau de materii prime sau le pot anula prin fabricarea produselor sau atrăgând resurse din același loc cu liderul.

Beneficiile de ordin mai înalt (tehnologie proprie, diferențiere bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei firme bazată pe eforturi de marketing sporite sau relații strânse cu clienții consolidate de costul schimbării furnizorilor către client) pot fi păstrate mai mult timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, pentru a obține astfel de avantaje, sunt necesare abilități și abilități mari - personal specializat și mai instruit, echipament tehnic adecvat și, în multe cazuri, relații strânse cu clienții cheie.

În al doilea rând, avantajele de ordin înalt sunt de obicei posibile sub condiția unor investiții de capital pe termen lung și intensive în unitățile de producție, în pregătirea specializată a personalului, adesea plin de riscuri, în cercetarea și dezvoltarea lor în marketing. Desfășurarea anumitor activități (publicitate, vânzare de produse) creează valori tangibile și intangibile - reputația companiei, relațiile bune cu clienții și o bază de cunoștințe speciale. Adesea, prima care reacționează la o situație schimbată este firma care a investit în aceste activități mai mult decât concurenții. Concurenții vor trebui să investească cât mai mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii, sau să inventeze modalități de a le realiza fără cheltuieli atât de mari. În cele din urmă, cele mai durabile beneficii sunt combinația dintre investiții mari de capital cu performanțe mai bune, ceea ce face ca beneficiile să fie dinamice. Investiția constantă în tehnologie nouă, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă în întreaga lume sau dezvoltarea rapidă de noi produse fac acest lucru și mai dificil pentru concurenți. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Beneficiile bazate numai pe cost tind să nu fie la fel de persistente precum cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice sursă de reducere a costurilor, oricât de simplă ar fi, poate priva companiei de un avantaj de cost dintr-o dată. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, este posibil să depășești o firmă cu o productivitate a muncii mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a depăși un concurent, este de obicei necesar să se ofere același set de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele doar de cost sunt mai vulnerabile deoarece introducerea de noi produse sau alte forme de diferențiere poate distruge avantajul obținut prin producerea de produse vechi.

Al doilea, care determină păstrarea avantajului competitiv, este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acest avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli valorificând altceva. Firmele care au fost în frunte de mulți ani se străduiesc să își asigure cât mai multe avantaje în toate verigile lanțului valoric. Faptul că firma are un număr mai mare de avantaje față de concurenți complică semnificativ sarcina acestora din urmă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă liderul, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: o firmă trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Sarcina principală este îmbunătățirea constantă a performanței companiei pentru a crește avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a oferi un serviciu mai flexibil pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru aceasta vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, pentru care pur și simplu nu au puterea.

Cu toate acestea, pe termen lung, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea setului de surse și îmbunătățirea acestora, trecerea la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Schimbarea este necesară pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să profite de tendințele din industrie fără a le ignora. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile la concurență.

Pentru a menține pozițiile, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. Cu toate acestea, dacă firma nu face acest pas, oricât de dificil și contraintuitiv ar părea, concurenții o vor face pentru asta și în cele din urmă vor câștiga.

Motivul pentru care puține firme reușesc să-și mențină conducerea este că este extrem de dificil și neplăcut pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine rutină; căutarea și analiza informațiilor care le-ar putea schimba încetează. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și este adânc înrădăcinată în mentalitatea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este văzută ca aproape o trădare a intereselor firmei.Firmele de succes caută adesea predictibilitatea stabilității; sunt pe deplin ocupați cu menținerea pozițiilor obținute, iar efectuarea schimbărilor este constrânsă de faptul că firma are ceva de pierdut. Ideea de a înlocui vechile avantaje sau de a adăuga altele noi este gândită doar atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje. Și vechea strategie este deja osificată, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Inovatorii și noii lideri sunt firme mici ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare. În plus, o schimbare de strategie este blocată și de faptul că vechea strategie a firmei este întruchipată în abilitățile, structurile organizatorice, echipamentele specializate și reputația firmei, iar cu noua strategie acestea s-ar putea să nu funcționeze. Nu este de mirare, pentru că tocmai pe o astfel de specializare se bazează obținerea unui avantaj. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. În companiile mari, în plus, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiilor. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și restructurare supărătoare, adesea dureroasă, a firmei. Pentru firmele care nu sunt împovărate de vechea strategie și de investițiile anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să coste mai puțin (pe un termeni financiari ca să nu mai vorbim de probleme organizatorice mai mici). Acesta este unul dintre motivele pentru care străinii menționați mai sus acționează ca mărfuri.

În plus, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care și-au câștigat un loc în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele din calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența cumpărătorilor sau dificultăți pur tehnice. Puține firme contribuie cu beneficii semnificative sau schimbă voluntar strategia; majoritatea o fac din necesitate și se întâmplă în principal sub presiune din exterior (adică, mediul extern) și nu din interior.

Managementul companiilor care păstrează avantaje competitive este întotdeauna în câteva anxietate. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența situației din țară asupra acțiunilor conducerii firmelor este o problemă importantă.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Tipuri de avantaje competitive ale organizației, caracteristici ale strategiilor de realizare a acestora. Analiză de ultimă orăși practica de a obține avantaje competitive ale Arena S LLP. Strategii inovatoare ca factor de asigurare a avantajului competitiv.

teză, adăugată 27.10.2015


Particularități ale formării unei strategii de avantaje competitive la o întreprindere pe exemplul SRL „OLANT”. Analiza avantajelor competitive ale organizatiei, dezvoltarea unei strategii competitive dupa metoda lui M. Porter. Eficacitatea măsurilor de implementare a strategiei.

teză, adăugată 12.12.2013


Conceptul și esența avantajelor competitive, teoria lui M. Porter și F. Kotler. Studierea strategiei de obținere a avantajelor competitive ale organizației și a comportamentului acesteia într-un mediu concurențial (pe exemplul companiei „Arnest”). Explorarea factorilor cheie de succes.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2010


Descrierea principalelor strategii competitive de dezvoltare a întreprinderii. Analiza poziției pe piață, a mediului global, a forței concurenței, a resurselor strategice ale companiei și identificarea avantajelor competitive sustenabile pentru a forma strategia de creștere a companiei.

lucrare de termen, adăugată 21.10.2010


Conceptul și esența competitivității. Instrumente pentru formarea și dezvoltarea avantajelor competitive în strategia companiei. Analiza de sistem statutul OOO „Capital-Trade”. Procesul de organizare și implementare a proiectului de investiții Restaurant „Legend”.

teză, adăugată 19.08.2015


Conceptul, esența și clasificarea avantajelor competitive ale companiei. Direcții pentru realizarea strategiilor de afaceri. Analiza competitivității întreprinderii SA „Moloko Buryatii”. Politica de calitate ca avantaj competitiv. Costuri de producție reduse.

lucrare de termen, adăugată 12.12.2013


Abordare tehnologică a formării avantajelor competitive ale unei mici afaceri în industria serviciilor. Analiza stabilității financiare, lichidității și principalele activități de marketing ale SRL „Mart-Avto”. Alegerea unei strategii competitive pentru întreprindere.

teză, adăugată 07.07.2011

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Cea mai completă interpretare a conceptului de „avantaje competitive” în cercetarea economică reflectă definiția lui G.L. Azoeva. Conform acestei interpretări, avantajele competitive sunt înțelese ca „manifestări concentrate de superioritate față de concurenți în zonele economice, tehnice, organizatorice ale unei întreprinderi, care pot fi măsurate prin indicatori economici (profit suplimentar, profitabilitate mai mare, cota de piață, volumul vânzărilor). ”. Potrivit lui G.L. Azoeva, superioritatea față de concurenți în zonele economice, tehnice, organizatorice ale unei întreprinderi constituie un avantaj competitiv doar dacă se reflectă într-o creștere a vânzărilor, a profiturilor și a cotei de piață2. Astfel, un avantaj competitiv îl constituie acele caracteristici și proprietăți ale unui produs sau mărci, precum și forme specifice de organizare a afacerilor, care asigură companiei o anumită superioritate față de concurenții săi. Factorii cheie de succes care afectează avantajul competitiv includ: - tehnologic: potențial ridicat de cercetare, capacitatea de a inova în producție; - producție: utilizarea deplină a economiilor de scară și experiență de producție, producție de înaltă calitate, utilizarea optimă a capacității de producție, productivitate ridicată, flexibilitatea necesară a producției; - marketing: utilizarea economiilor de scară și experiență de marketing, un nivel ridicat de servicii post-vânzare, o linie largă de produse, o rețea puternică de vânzări, viteză mare de livrare a produselor, costuri reduse de marketing; - managerial: capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, disponibilitatea experienței manageriale; capacitatea de a aduce rapid bunuri pe piață din etapa de cercetare și dezvoltare; - altele: reţea informaţională puternică, imagine ridicată, amplasare teritorială favorabilă, acces la resurse financiare, capacitate de protejare a proprietăţii intelectuale3. Sarcina principală a firmei în domeniul concurenței este de a crea astfel de avantaje competitive care să fie reale, expresive și semnificative. Avantajele competitive nu sunt permanente, ele se dobândesc și se păstrează doar cu îmbunătățirea continuă a tuturor domeniilor de activitate ale companiei, ceea ce este un proces consumator de timp și costisitor. 1.2 Tipuri de avantaje competitive ale firmei Luați în considerare tipologia avantajelor competitive ale companiei. Prima tipologie (avantaje competitive interne și externe) Avantajul competitiv intern se bazează pe superioritatea companiei din punct de vedere al costurilor, ceea ce face posibilă realizarea unui cost al produselor fabricate mai mic decât cel al concurenților. Costul mai mic oferă companiei un avantaj dacă produsul îndeplinește standardele medii de calitate din industrie. În caz contrar, articolul cea mai proasta calitate poate fi realizată printr-o reducere a prețului acestuia, care reduce ponderea profiturilor. în consecinţă, în acest exemplu de realizare, avantajul de cost nu oferă beneficii. Avantajul competitiv intern este o consecință a productivității ridicate și a managementului eficient al costurilor. Costurile relativ scăzute oferă companiei o rentabilitate mai mare și rezistență la reducerile de preț impuse de piață sau de concurență. Costurile reduse permit, dacă este necesar, realizarea unei politici de dumping a prețurilor, stabilirea de prețuri mai mici în vederea creșterii cotei de piață, precum și costurile reduse reprezintă o sursă de profit care poate fi reinvestită în producție pentru îmbunătățirea calității produsului, a altor forme de produs. diferențiere, sau direcționat pentru a sprijini alte domenii de afaceri. În plus, ele creează o protecție eficientă împotriva celor cinci forțe ale concurenței (M. Porter). Cum ar fi apariția de noi concurenți, posibilitatea apariției unor produse substitutive, capacitatea consumatorilor de a-și apăra interesele, capacitatea furnizorilor de a-și impune condițiile, concurența între firmele deja existente. Avantajul competitiv intern se bazează în principal pe un proces de producție bine stabilit și pe managementul eficient al resurselor întreprinderii. Avantajul competitiv extern se bazează pe proprietățile distinctive ale unui produs sau serviciu care au o „valoare de utilizare” mai mare pentru cumpărător decât produsele similare ale concurenților. Acest lucru vă permite să percepeți prețuri de vânzare mai mari decât concurenții care nu oferă aceeași calitate distinctivă. Orice inovație care oferă unei organizații un impuls real succesului pe piață este un avantaj competitiv. Organizațiile obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, care poate fi rezumat într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Inovația poate fi exprimată într-o schimbare a unui produs sau a unui proces de producție, noi abordări ale marketingului, noi moduri de distribuire a unui produs, noi concepte ale sferei concurenței etc. Cele mai tipice surse de obţinere a avantajelor competitive externe includ: - noile tehnologii; - modificări în structura și costul elementelor individuale din lanțul tehnologic de producție și vânzare a mărfurilor; - solicitari clienti noi; - apariţia unui nou segment de piaţă; - modificări ale „regulilor jocului” din piață. O sursă specială este informația despre afacerea dvs. plus abilitățile profesionale care vă permit să extrageți și să procesați astfel de informații, astfel încât produsul final al prelucrării să fie un avantaj competitiv real. Avantajele competitive bazate numai pe cost tind să nu fie la fel de durabile ca cele bazate pe diferențiere. (Forța de muncă ieftină este un avantaj al unui rang scăzut.) Avantajele competitive de un nivel superior sau de comandă, cum ar fi tehnologia proprietară, diferențierea bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei organizații bazată pe activități de marketing îmbunătățite, relații strânse cu clienții, pot fi menținute mai mult timp. De regulă, obținerea unor beneficii de ordin înalt devine posibilă în condițiile unor investiții pe termen lung și intensive în instalații de producție, în pregătirea de specialitate a personalului, în cercetare și dezvoltare, precum și a investițiilor în marketing. Pentru a rămâne competitivă, o organizație trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții săi le pot copia pe cele existente.manifestările disting: - avantaje competitive în domeniul cercetării și dezvoltării, exprimate în gradul de noutate, nivelul științific și tehnic al cercetării și dezvoltării aplicate și C&D, structura optimă a costurilor de cercetare și dezvoltare și eficiența economică a acestora, în puritatea brevetului și brevetabilitatea dezvoltărilor, oportunitatea pregătirii rezultatelor cercetării și dezvoltării pentru dezvoltarea producției, completitudinea ținând cont de condițiile de consum ale produselor dezvoltate, durata de cercetare și dezvoltare; - avantaje competitive în domeniul producției, exprimate în funcție de nivelul de concentrare a producției la tipul de piață (nivel ridicat de concentrare în condiții de monopol pur, concurență monopolistă și oligopolistică, nivel scăzut în condițiile unei piețe de liberă concurență), în utilizarea formelor progresive de organizare a producției (specializare, cooperare, combinare), în mărimea capacității de producție a întreprinderii, în utilizarea echipamentelor avansate, tehnologiei, materialelor structurale , într-un nivel înalt profesional și de calificare a personalului de muncă și organizarea științifică a muncii, eficiența utilizării resurselor de producție, eficiența proiectării și pregătirii tehnologice a producției și eficiența producției în general; - avantaje competitive în domeniul vânzărilor, exprimate în prețuri mai bune, distribuție mai eficientă a mărfurilor și promovare a vânzărilor, relații mai raționale cu intermediarii, sisteme mai eficiente de decontare cu consumatorii; - avantaje competitive în sectorul service, exprimate în service pre-vânzare și post-vânzare mai eficient al produselor, service în garanție și post-garanție. A patra tipologie (după tip de manifestare) După tipurile de manifestare, este necesar să se distingă avantajele concurenţiale tehnice, economice, manageriale: - avantajele competitive tehnice se manifestă prin superioritate în tehnologia de producţie, caracteristici tehnice superioare ale maşinilor şi utilajelor, caracteristicilor tehnologice. caracteristici utilizate în producția de materii prime, materiale, parametrii tehnici ai produselor; - avantajele economice competitive constau într-o poziție economică și geografică mai favorabilă și amplasarea mai rațională a întreprinderii, potențialul economic mai mare al întreprinderii, utilizarea mai eficientă a resurselor întreprinderii, ceea ce permite reducerea costului de producție, caracteristicile economice mai bune ale produselor în comparație. față de concurenți, starea financiară mai bună a întreprinderii, facilitând accesul la resursele de credit și extinderea oportunităților de investiții; - avantajele competitive manageriale se manifestă prin implementarea mai eficientă a funcţiilor de prognoză, planificare, organizare, reglementare, contabilitate, control şi analiză a activităţilor de producţie şi economice. A cincea tipologie de avantaje competitive Se disting următoarele tipuri de avantaje competitive: 1) avantaje competitive bazate pe factori economici; 2) avantaje competitive de natură structurală; 3) avantaje competitive de natură reglementară; 4) avantaje competitive asociate cu dezvoltarea infrastructurii pieței; 5) avantaje competitive de natură tehnologică; 6) avantaje competitive asociate cu nivelul de suport informaţional; 7) avantaje competitive bazate pe factori geografici; 8) avantaje competitive bazate pe factori demografici; 9) avantaje competitive obținute ca urmare a unor acțiuni care încalcă statul de drept. Avantajele competitive bazate pe factori economici sunt determinate de: 1) cea mai bună stare economică generală a piețelor în care întreprinderea își desfășoară activitatea, exprimată în profituri medii mari ale industriei, perioade lungi de rambursare, dinamica favorabilă a prețurilor, nivelul ridicat al venitului disponibil pe cap de locuitor, absența neplăți, procese inflaționiste etc.; 2) factori obiectivi care stimulează cererea: capacitate mare și în creștere a pieței, sensibilitatea scăzută a consumatorilor la schimbările de preț, ciclicitatea și sezonalitatea cererii slabe, lipsa bunurilor de substituție; 3) efectul scarii producţiei. 4) efectul de amploare a activității, care se manifestă prin capacitatea de a satisface o mare varietate de nevoi ale consumatorilor, stabilind în același timp prețuri ridicate pentru produs datorită naturii sale complexe; 5) efectul experienței de învățare, care se exprimă într-o eficiență mai mare a muncii datorită specializării în tipuri și metode de lucru, inovații tehnologice în Procese de producție, încărcarea optimă a echipamentelor, o mai bună utilizare a resurselor, introducerea de noi concepte de produs; 6) potenţialul economic al întreprinderii. Avantajele competitive de natură structurală sunt determinate în principal de nivelul ridicat de integrare a procesului de producție și vânzare în companie, ceea ce face posibilă realizarea avantajelor relațiilor intracorporate sub forma prețurilor interne de transfer, accesul la investiții agregate. , materii prime, producție, inovație și resurse informaționale, retea generala de distributie. În cadrul structurilor integrate se creează oportunități potențiale pentru încheierea de acorduri anticoncurențiale și acțiuni concertate ale membrilor grupului (atât pe orizontală, cât și pe verticală), inclusiv cu autoritățile publice. O sursă puternică de consolidare a poziției competitive a companiei este utilizarea relațiilor dintre diferitele sale divizii și domenii strategice de management. Fenomenul în care venitul din utilizarea în comun a resurselor depășește valoarea veniturilor din utilizarea separată a acelorași resurse se numește efect de sinergie. Avantajele competitive structurale includ, de asemenea, posibilitatea pătrunderii rapide în segmente de piață neocupate. Avantajele concurenţiale de natură reglementară se bazează pe măsuri legislative şi administrative, precum şi pe politica de stimulare a guvernului în domeniul volumelor investiţiilor, creditelor, taxelor şi cotelor vamale într-o anumită zonă de mărfuri. Astfel de avantaje competitive există în virtutea legilor, regulamentelor, privilegiilor și altor decizii ale guvernului și administrației. Acestea includ: - beneficii acordate regiunii sau întreprinderilor individuale de către autorități; - posibilitatea de import și export nestingherit de mărfuri în afara formării administrativ-teritoriale (regiune, teritoriu); - drepturi exclusive de proprietate intelectuală, oferind poziții de monopol pentru o anumită perioadă. Beneficiile de reglementare diferă de altele prin faptul că pot fi remediate relativ rapid prin abrogarea legislației relevante. Avantajele competitive asociate dezvoltării infrastructurii pieţei apar ca urmare în diferite grade: - dezvoltarea mijloacelor de comunicare necesare (transport, comunicaţii); - organizarea și deschiderea piețelor muncii, a capitalului, a bunurilor de investiții și a tehnologiilor; - dezvoltarea unei rețele de distribuție, inclusiv comerț cu amănuntul, angro, comerț la termen, consultanță, informare, leasing și alte servicii; - dezvoltarea cooperării între companii. Avantajele competitive tehnologice sunt determinate de nivelul înalt al științei și tehnologiei aplicate din industrie, special specificatii tehnice mașini și echipamente, caracteristicile tehnologice ale materiilor prime și materialelor utilizate în producția de mărfuri, parametrii tehnici ai produselor. Avantajele competitive asociate cu nivelul de suport informativ sunt determinate de o bună conștientizare, bazată pe prezența unei bănci extinse de date despre vânzători, cumpărători, activități de publicitate, informații despre infrastructura pieței. Absența, insuficiența și lipsa de încredere a informațiilor devin un obstacol serios în calea concurenței. Avantajele specifice bazate pe factori geografici sunt asociate cu capacitatea de depășire economică a granițelor geografice ale piețelor (locale, regionale, naționale, globale), precum și cu amplasarea geografică favorabilă a întreprinderii. În plus, o barieră geografică în calea intrării pe piață a potențialilor concurenți este dificultatea deplasării mărfurilor între teritorii din cauza inaccesibilității. Vehicul pentru transportul mărfurilor, costuri suplimentare semnificative pentru trecerea granițelor pieței, pierderea calității și a proprietăților de consum ale mărfurilor în procesul de transport al acesteia. Avantajele competitive bazate pe factori demografici se formează ca urmare a schimbărilor demografice din segmentul de piață țintă. Printre factorii care influențează volumul și structura cererii pentru produsele oferite se numără schimbările în mărimea grupului de populație țintă, componența sa de sex și vârstă, migrația populației, precum și modificări ale nivelului de educație și ale nivelului profesional. Avantajele concurenţiale obţinute ca urmare a unor acţiuni care încalcă statul de drept includ: - concurenţa neloială; - fixează direct sau indirect prețurile vânzărilor sau cumpărărilor sau orice alte condiții de tranzacționare; - restrânge sau controlează producția, piețele, dezvoltarea tehnică sau investițiile; - împarte piețele sau sursele de aprovizionare; - aplica conditii diferite la aceleași tranzacții cu alte părți, punându-le astfel într-un dezavantaj; - face ca problema încheierii contractelor să depindă de acceptarea de către alte părți a unor obligații suplimentare care nu au legătură cu obiectul acestor contracte etc. firmele reprezintă alegerea strategiei de bază a concurenței în raport cu un anumit domeniu de activitate; . Strategia concurentiala ar trebui sa se bazeze pe doua conditii esentiale: - este necesara determinarea scopului strategic al firmei cu privire la acest produs sau serviciu din punct de vedere al amplorii concurentei. - trebuie să alegeți tipul de avantaj competitiv. Scopul strategic al companiei presupune concentrarea pe întreaga piață sau pe un segment separat. Strategiile competitive de bază diferă în funcție de avantajul pe care se bazează. Aici este necesar să se decidă ce tip de avantaj competitiv să acorde preferință - intern, pe baza reducerii costurilor, sau extern, pe baza unicității produselor; care este mai ușor de apărat pe o piață competitivă. Principalii factori care influenteaza avantajul competitiv sunt: ​​- tehnologici: potential mare de cercetare, capacitate de inovare in productie; - producție: utilizarea deplină a economiilor de scară și experiență de producție, producție de înaltă calitate, utilizarea optimă a capacității de producție, productivitate ridicată, flexibilitatea necesară a producției; - marketing: utilizarea economiilor de scară și experiență de marketing, un nivel ridicat de servicii post-vânzare, o linie largă de produse, o rețea puternică de vânzări, viteză mare de livrare a produselor, costuri reduse de marketing; managerial: capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, disponibilitatea experienței manageriale; capacitatea de a aduce rapid bunuri pe piață din etapa de cercetare și dezvoltare; - altele: retea informatica puternica, imagine ridicata, amplasare teritoriala favorabila, acces la resurse financiare, capacitate de protejare a proprietatii intelectuale. Strategiile competitive de bază includ: - strategia de conducere a costurilor; - strategia de diferentiere; - strategia de focalizare. Strategia de conducere a costurilor Atunci când alege o strategie de conducere a costurilor, firma se adresează întregii piețe cu același produs, ignorând diferențele de segmente, încercând pe cât posibil să reducă costul de fabricație a produselor. Se concentrează pe o piață largă și produce mărfuri în cantități mari. În același timp, compania își concentrează atenția și eforturile nu asupra modului în care diferă nevoile grupurilor individuale de consumatori, ci asupra a ceea ce au aceste nevoi în comun. În plus, această strategie oferă cele mai largi limite posibile ale pieței potențiale. Accentul întregii strategii este crearea unui avantaj competitiv intern, care poate fi atins printr-o productivitate mai mare și un sistem eficient de management al costurilor. Scopul firmei în acest caz este să folosească superioritatea costurilor ca bază pentru câștigarea cotei de piață prin conducerea prețurilor sau profituri suplimentare. Conducerea datorită avantajului costurilor mai mici decât concurenții oferă companiei posibilitatea de a concura cu concurenții săi direcți chiar și în cazul unui război al prețurilor. Costurile scăzute reprezintă o barieră ridicată la intrarea potențialilor concurenți și o bună apărare împotriva înlocuitorilor. Principalii factori de superioritate în ceea ce privește costurile includ - utilizarea avantajelor datorate economiilor de scară și experienței; - controlul asupra costurilor fixe; - nivel tehnologic înalt de producție; - motivare mai puternică a personalului; - acces privilegiat la surse de materii prime. De regulă, aceste avantaje se manifestă în fabricarea produselor standard de cerere în masă, când posibilitățile de diferențiere sunt limitate și cererea este elastică la preț, iar probabilitatea de a trece consumatorii către alte bunuri este mare. Strategia de minimizare a costurilor are dezavantaje. Tehnicile de reducere a costurilor pot fi ușor copiate de concurenți; descoperirile tehnologice pot neutraliza avantajele competitive interne existente asociate cu experiența acumulată; din cauza concentrării excesive pe reducerea costurilor - lipsa de atenție la schimbările în cerințele pieței, este posibilă o scădere a calității produsului. Această strategie este agresivă, cel mai ușor de implementat atunci când întreprinderea are acces la resurse exclusive cu costuri reduse. Strategia de diferențiere pe segmente (clase) de mărfuri fabricate Scopul principal al fiecărei strategii de diferențiere este de a oferi unui produs sau serviciu proprietăți distinctive față de bunuri sau servicii similare concurente care creează „valoare de cumpărare” asociată cu avantajul produsului, timp, loc, serviciu. Valoarea pentru clienți este utilitatea sau satisfacția completă pe care o primesc din utilizarea produsului, precum și costurile minime de operare pe întreaga durată de viață a produsului. Punctul principal al strategiei de diferențiere este înțelegerea nevoilor clienților. În acest caz, putem spune că printr-un anumit set de calități ale unui produs sau serviciu exclusiv, compania creează un grup permanent de cumpărători într-un anumit segment de piață, adică. aproape un mini-monopol. Spre deosebire de o strategie de conducere a costurilor, care poate fi realizată doar într-un singur mod, printr-o structură eficientă a costurilor, diferențierea poate fi realizată într-o varietate de moduri. Principalele abordări utilizate în strategia de diferențiere includ: - dezvoltarea unor astfel de caracteristici ale produsului care reduc costurile totale ale cumpărătorului pentru operarea produselor producătorului (fiabilitate sporită, calitate, economisire a energiei, respectarea mediului); - crearea de caracteristici ale produsului care cresc eficacitatea utilizării acestuia de către consumator ( funcții suplimentare, complementaritate cu un alt produs, interschimbabilitate); - oferirea produsului caracteristici care cresc gradul de satisfacție a clienților (status, imagine, stil de viață). Prin natura focalizării, este posibil să se facă distincția între strategiile inovatoare și de marketing de diferențiere. Diferențierea inovatoare O strategie de diferențiere inovatoare este diferențierea reală care implică producția de produse cu adevărat diferite folosind tehnologii diferite. Această strategie presupune dobândirea de avantaje competitive prin crearea de produse, tehnologii fundamental noi sau upgrade-uri și modificări ale produselor existente. În acest caz, diferențierea afectează nu numai produsele în sine, ci și tehnologia implementată, ceea ce necesită luarea în considerare a factorului de progres științific și tehnologic. Descoperirile științifice și tehnologiile în evoluție oferă noi modalități de a răspunde nevoilor consumatorilor. Diferențierea reală este caracteristică într-o măsură mai mare pentru piața de bunuri industriale, produse din industriile de înaltă tehnologie, unde cel mai mare decalaj în concurență este determinat de o strategie eficientă de inovare. Diferențierea de marketing Strategia de diferențiere de marketing presupune obținerea de avantaje competitive prin crearea de proprietăți distinctive asociate nu cu produsul în sine, ci cu prețul, ambalajul, modalitățile de livrare a acestuia (fără plată în avans, cu asigurarea transportului etc.); plasare, promovare, serviciu post-vânzare (garanții, service), marcă comercială care creează o imagine. Prezența calităților distinctive necesită de obicei costuri mai mari, ceea ce duce la prețuri mai mari. Cu toate acestea, diferențierea de succes permite firmei să obțină o profitabilitate mai mare, deoarece consumatorii sunt dispuși să plătească pentru unicitatea produselor. Strategiile de diferențiere necesită investiții semnificative în marketing funcțional, și mai ales în publicitate, pentru a informa consumatorii despre produsele revendicate. trăsături distinctive bunuri. Strategia de focalizare O strategie de focalizare (specializare) este o strategie tipică de afaceri care implică concentrarea pe un segment îngust de piață sau un anumit grup de clienți, precum și specializarea într-o anumită parte a produsului și/sau a regiunii geografice. Aici, scopul principal este de a satisface nevoile segmentului selectat cu o eficiență mai mare în comparație cu concurenții care deservesc un segment de piață mai larg. O strategie de concentrare de succes atinge o cotă de piață mare în segmentul țintă, dar duce întotdeauna la o cotă de piață generală scăzută. Această strategie este opțiunea de dezvoltare preferată pentru firmele cu resurse limitate. Strategia de focalizare ia forma unei strategii concentrate low cost dacă cerințele de preț ale cumpărătorilor segmentului diferă de cele ale pieței principale, sau o strategie de diferențiere focalizată dacă segmentul țintă necesită caracteristici unice de produs. Ca și alte strategii de bază de afaceri, strategia focus protejează firma de forțele competitive în următoarele moduri: concentrarea pe un segment îi permite să concureze cu succes cu firmele care operează în diferite segmente; competența și capacitatea specifică a firmei creează bariere de intrare pentru potențialii concurenți și pătrunderea produselor de substituție; presiunea din partea cumpărătorilor și furnizorilor este redusă din cauza propriei refuzuri de a trata cu alți concurenți mai puțin competenți. Motivul alegerii unei astfel de strategii este lipsa sau lipsa resurselor, intarirea barierelor la intrarea pe piata. Prin urmare, strategia de focalizare este inerentă, de regulă, firmelor mici5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (accesat 15.01.2011) 2.2 Probleme de realizare a avantajelor competitive pe piața internațională Tot ceea ce s-a spus mai sus despre concurență și strategia concurențială se poate aplica în mod egal atât pieței externe, cât și pieței interne. În același timp, competiția internațională are unele particularități. Caracteristica unu Fiecare țară, în grade diferite, posedă factorii de producție necesari activităților firmelor din orice industrie. Teoria avantajului comparativ din modelul Heckscher-Ohlin este dedicată comparării factorilor disponibili. Țara exportă mărfuri în producția cărora sunt utilizate intens diverși factori . Cu toate acestea, factorii, de regulă, nu sunt doar moșteniți, ci și creați, prin urmare, pentru a obține și dezvolta avantaje competitive, nu este atât stocul de factori la momentul actual important, ci viteza de creare a acestora. . În plus, abundența de factori poate submina avantajul competitiv, iar lipsa de factori poate încuraja inovația, ceea ce poate duce la un avantaj competitiv pe termen lung. Setul de factori aplicați în diferite industrii variază. Firmele obțin un avantaj competitiv dacă au la dispoziție factori cu costuri scăzute sau de înaltă calitate care sunt importanți atunci când concurează într-o anumită industrie. Astfel, amplasarea Singapore pe o importantă rută comercială între Japonia și Orientul Mijlociu a făcut din aceasta centrul industriei reparațiilor navale. Cu toate acestea, obținerea unui avantaj competitiv bazat pe factori depinde nu atât de disponibilitatea acestora, cât de utilizarea efectivă a acestora, deoarece CMN-urile pot furniza factori lipsă prin achiziționarea sau localizarea activităților în străinătate, iar mulți factori se deplasează relativ ușor de la o țară la alta. Factorii sunt împărțiți în de bază și dezvoltați. Printre factorii principali se numără resursele naturale, condițiile climatice, locația geografică, forța de muncă necalificată etc. Sunt primite de tara prin mostenire sau cu o mica investitie. Ele sunt de mică valoare pentru avantajul competitiv al unei țări sau avantajul pe care îl creează nu este durabil. Rolul factorilor principali este redus din cauza scăderii nevoii acestora sau datorită disponibilității crescute a acestora (inclusiv ca urmare a transferului de activități sau achiziții din străinătate). Acești factori sunt importanți în industriile extractive și în industriile legate de agricultură. Factorii dezvoltați includ infrastructura modernă, forța de muncă înalt calificată etc. Acești factori sunt cei mai importanți, deoarece vă permit să obțineți un nivel mai ridicat de avantaj competitiv. Caracteristica a doua Al doilea factor determinant al avantajului competitiv național este cererea internă de bunuri sau servicii oferite de acea industrie. Influențând economiile de scară, cererea de pe piața internă determină natura și viteza inovării. Volumul și natura creșterii cererii interne permit firmelor să obțină un avantaj competitiv dacă: - există o cerere în străinătate pentru un produs care este foarte solicitat pe piața internă; - există un număr mare de cumpărători independenți, ceea ce creează un mediu mai favorabil pentru reînnoire; - cererea internă este în creștere rapidă, ceea ce stimulează intensificarea investițiilor de capital și viteza de reînnoire; - piața internă este rapid saturată, drept urmare, concurența devine mai dură, în care supraviețuiesc cei mai puternici, ceea ce îi obligă să intre pe piața externă. Firmele obțin un avantaj competitiv prin internaționalizarea cererii de pe piața internă, adică când se acordă preferinţă consumatorilor străini. Caracteristica a treia Al treilea factor determinant care determină avantajul competitiv național este prezența în țară a industriilor furnizoare sau conexe care sunt competitive pe piața mondială. În prezența unor industrii furnizori competitive, sunt posibile: - acces eficient și rapid la resurse scumpe, precum echipamente sau forță de muncă calificată etc.; - coordonarea furnizorilor de pe piata interna; - asistență în procesul de inovare. Firmele naționale beneficiază cel mai mult dacă furnizorii lor sunt competitivi la nivel global. Prezența în țară a industriilor conexe competitive duce adesea la apariția unor noi tipuri de producție foarte dezvoltate. Industriile conexe sunt acelea în care firmele pot interacționa între ele în procesul de formare a unui lanț valoric, precum și industriile care se ocupă cu produse complementare, cum ar fi computerele și software-ul. Interacțiunea poate avea loc în domeniul dezvoltării tehnologiei, producției, marketingului, serviciilor. Dacă în țară există industrii conexe care pot concura pe piața mondială, se deschide accesul la schimbul de informații și interacțiunea tehnică. Proximitatea geografică și afinitatea culturală duc la un schimb mai activ decât cu firmele străine. Succesul pe piața mondială a unei industrii poate duce la dezvoltarea producției de bunuri și servicii suplimentare. De exemplu, vânzarea de computere din SUA în străinătate a dus la creșterea cererii de periferice, software și servicii de baze de date din SUA. Caracteristica a patra Al patrulea factor determinant important care determină competitivitatea unei industrii este faptul că firmele sunt create, organizate și gestionate în funcție de natura concurenței de pe piața internă, dezvoltând în același timp strategii și obiective diferite. Caracteristicile naționale afectează managementul firmelor și forma concurenței dintre acestea. În Italia, multe firme care au succes pe piața globală sunt întreprinderi de familie mici sau mijlocii (ca dimensiune). În Germania, companiile mari cu un sistem de management ierarhic sunt mai frecvente. În plus, putem aminti sistemele de control americane și japoneze. Aceste caracteristicile nationale afectează semnificativ poziția firmelor în orientarea către concurența globală. De o importanță deosebită pentru obținerea unei competitivități ridicate în industrie este rivalitatea puternică pe piața internă, cu concurența pe piața internă, se creează avantaje pentru industria națională în ansamblu, și nu doar pentru firmele individuale. Concurenții împrumută idei progresiste unii de la alții și le dezvoltă, deoarece ideile se răspândesc mai repede într-o singură națiune decât între națiuni diferite. Aceste avantaje sunt sporite de concentrarea competitorilor într-o zonă geografică. Rolul guvernului Rolul guvernului în formarea avantajelor naţionale este acela că influenţează toţi cei patru determinanţi: - asupra parametrilor factorilor - prin subvenţii, politici ale pieţei de capital etc.; - parametri la cerere - prin stabilirea diverselor standarde și achiziții publice; - asupra condițiilor de dezvoltare a industriilor conexe și a industriilor-furnizori - prin controlul asupra mijloacelor de publicitate sau reglementarea dezvoltării infrastructurii; - cu privire la strategia firmelor, structura și rivalitatea acestora - prin politica lor fiscală, legislația antimonopol, prin reglementarea investițiilor și activităților pieței valorilor mobiliare etc. Toți cei patru determinanți pot avea, de asemenea, un efect invers asupra guvernului. Rolul guvernului poate fi pozitiv sau negativ. Determinanţii competitivităţii naţionale sunt sistem integrat care este în continuă dezvoltare. Unii factori determinanți îi afectează în mod regulat pe alții. Acțiunea sistemului de determinanți duce la faptul că industriile naționale competitive nu sunt distribuite uniform în întreaga economie, ci sunt conectate în mănunchiuri, sau „clustere”, formate din industrii care depind unele de altele. 2.3 Benchmarking ca strategie pentru obținerea unui avantaj competitiv cuvânt englezesc benchmark (bench - place, to mark - note), este o modalitate de a studia activitățile entităților de afaceri, în primul rând ale concurenților acestora, pentru a folosi și experiența pozitivă în munca lor. Benchmarkingul include un set de instrumente care vă permit să găsiți, să evaluați și să organizați în mod sistematic utilizarea tuturor meritelor pozitive ale experienței altcuiva în munca dumneavoastră. Benchmarking-ul se bazează pe ideea de a compara activitățile nu numai ale întreprinderilor concurente, ci și ale companiilor lider din alte industrii. Folosirea cu înțelepciune a experienței concurenților și a companiilor de succes vă permite să reduceți costurile, să creșteți profiturile și să optimizați alegerea strategiei pentru organizația dvs. Benchmarking-ul este un studiu constant al celor mai bune practici ale concurenților, comparând compania cu modelul de referință creat al propriei afaceri. Benchmarking-ul vă permite să identificați și să utilizați în afacerea dvs. ceea ce alții fac mai bine. Benchmarking-ul se bazează pe conceptul de îmbunătățire continuă a performanței, care prevede un ciclu continuu de planificare, coordonare, motivare și evaluare a acțiunilor în scopul îmbunătățirii durabile a performanței organizației. Miezul benchmarking-ului este căutarea celor mai bune standarde de afaceri pentru utilizarea de către organizația de cercetare. Nu se concentrează doar pe măsurarea și compararea realizărilor, ci asupra modului în care orice proces poate fi îmbunătățit prin aplicarea celor mai bune practici. Benchmarking-ul sugerează că o companie trebuie să fie suficient de umilă pentru a accepta că altcineva ar putea fi mai bun la ceva și suficient de înțeleaptă pentru a încerca să-și dea seama cum să-i ajungă din urmă și chiar să-i depășească pe alții. Benchmarking-ul reflectă eforturile de îmbunătățire continuă ale unei organizații și ajută la aducerea de îmbunătățiri disparate împreună într-un sistem unificat de management al schimbărilor. Tipuri de benchmarking - intern - compararea muncii diviziilor companiei; - competitiv - compararea companiei dumneavoastră cu concurenții în diverși parametri; - general - compararea companiei cu concurenții indirecți în funcție de parametrii selectați; - funcțional - comparație pe funcții (vânzări, achiziții, producție etc.). Benchmarking-ul general este o comparație a performanței și vânzărilor produselor lor cu performanța comercială a unui număr suficient de mare de producători sau vânzători ai unui produs similar. O astfel de comparație ne permite să conturăm direcții clare pentru activitatea de investiții. Parametrii utilizați pentru a compara caracteristicile unui produs depind de tipul particular de produs. Benchmarking funcțional înseamnă compararea performanței funcțiilor individuale (de exemplu, operațiuni, procese, metode de lucru etc.) ale vânzătorului cu parametri similari celor mai bune întreprinderi (vânzători) care operează în condiții similare. Benchmarkingul competitiv analizează produsele, serviciile și procesele concurenților direcți ai unei organizații. Benchmarking-ul se apropie de conceptul de inteligenta de marketing, care inseamna activitatea constanta de colectare a informatiilor actuale despre schimbarile din mediul extern de marketing, necesara atat pentru elaborarea cat si pentru ajustarea planurilor de marketing. Cu toate acestea, inteligența de marketing are scopul de a colecta informații confidențiale, iar benchmarking-ul poate fi văzut ca o activitate de gândire la o strategie bazată pe cea mai bună experiență a partenerilor și concurenților. F. Kotler identifică benchmarking-ul cu analiza de bază - procesul de „căutare, studiere și stăpânire a celor mai avansate practici și tehnologii utilizate de organizații din diverse țări din lume pentru a crește eficiența organizației tale”. Benchmarketing-ul devine un instrument puternic pentru consolidarea competitivității unei întreprinderi și a artei de a înțelege cum și de ce unele companii obțin rezultate semnificativ mai bune decât altele. Cu ajutorul benchmarking-ului, puteți îmbunătăți cele mai bune tehnologii ale altor companii, adică. își propune să stăpânească „cea mai avansată experiență din lume”. CONCLUZIE Într-un mediu extrem de competitiv și în schimbare rapidă, firmele nu trebuie să se concentreze doar asupra stare internă afaceri, dar și să dezvolte o strategie de comportament pe termen lung menită să creeze avantaje competitive durabile. Accelerarea schimbării în mediu inconjurator, apariția de noi solicitări și schimbări în poziția consumatorilor, schimbări în politica guvernamentală, intrarea pe piață a unor noi concurenți duce la necesitatea analizei și optimizării constante a avantajelor competitive existente. Cel mai semnificativ sau pe termen lung avantaj competitiv, în opinia mea, provine din introducerea de noi tehnologii sau „know-how” creat de firma însăși prin inovare. Nu orice firmă poate crea acest avantaj competitiv (problema principală este lipsa resurselor financiare și umane suficiente). Din studiu, putem concluziona că nu există niciun avantaj competitiv care să fie același pentru toate companiile. Fiecare companie este unică în felul său, prin urmare, procesul de creare a avantajelor competitive pentru fiecare companie este unic, deoarece depinde de mulți factori: poziția companiei pe piață, dinamica dezvoltării acesteia, potențialul, comportamentul concurenții, caracteristicile produsului sau serviciilor furnizate, starea economiei, mediul cultural și mulți alți factori. În același timp, există câteva puncte fundamentale, strategii care ne permit să vorbim despre principiile generalizate ale comportamentului competitiv și implementarea planificării strategice care vizează crearea unui avantaj competitiv sustenabil. REFERINȚE 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale firmei. - M.: SA „Imprimeria” ȘTIRI „, 2007. 2. Benchmarketing [Resursă electronică] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Fundamente teoretice pentru determinarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi de construcție de mașini 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitivitate a unei întreprinderi: esență, metode de evaluare și mecanisme de creștere 5. Porter M. „Concurența internațională”: trad. din engleză: ed. V.D. Șchetinina. M.: Relaţii internaţionale, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Management strategic. a 7-a ed., rev. si suplimentare - M.: Delo, 2005. - 448 p. 7. Shifrin M.B. Management strategic. - SPb.: Peter, 2008, p. 113 8. Yagafarova E. F. Rezumat al cercetării disertației pe tema „Rolul capitalului intelectual în formarea unui avantaj competitiv sustenabil al companiei”

1. Yagafarova E. F. Rezumat al cercetării disertației pe tema „Rolul capitalului intelectual în formarea unui avantaj competitiv sustenabil al companiei” [Resursa electronică] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilov. Baze teoretice pentru determinarea avantajelor competitive ale unei întreprinderi de construcție de mașini [Resursă electronică] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (accesat 18/12/2010)
3. Shifrin M.B. Management strategic. - Sankt Petersburg: Peter, 2008, p. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Avantajele competitive ale firmei. - M .: OJSC „Imprimeria” ȘTIRI”, 2007.
5. UN. Zaharov, A.A. Zokin, Competitivitate întreprindere: esență, metode de evaluare și mecanisme pentru creșterea [resursă electronică] URL:

⏱ timp de citire: 15 minute

Scopul unei strategii de marketing este de a înțelege și de a face față concurenței. Unele companii sunt întotdeauna înaintea altora. Afilierea în industrie nu contează - decalajul în rentabilitatea companiilor din cadrul aceleiași industrii este mai mare decât diferențele dintre industrii.

Diferențele dintre companii sunt deosebit de importante în perioade de criză, când avantajul competitiv creat este o bază excelentă pentru o creștere profitabilă.

Avantajele competitive ale companiei

• Avantaj Orice factor de succes care crește disponibilitatea unui consumator de a plăti sau reduce costurile unei companii.
• Avantaj competitiv- un factor de succes semnificativ pentru consumator, in care firma depaseste toti concurentii

Construirea unui avantaj competitiv înseamnă realizarea unui decalaj mai mare între costuri și disponibilitatea cumpărătorului de a plăti pentru un produs decât concurenții.

Pasul 1. Determinați factorii de succes

Răspunsul la întrebarea „cum se creează un avantaj competitiv pentru o companie” nu este atât de important. Dacă sunteți încrezător că veți obține superioritate față de concurenți prin livrare 24/7, atunci veți găsi o soluție pentru a realiza acest avantaj competitiv. Este mult mai dificil de determinat ce vor deveni exact.

Pentru a face acest lucru, în primul rând, scriem toate avantajele, sau factorii de succes, care sunt importanți pentru cumpărători. De exemplu, aici sunt.

Pasul 2. Segmentarea publicului țintă

O navetă separată pentru pasagerii din clasa business reprezintă un avantaj. Însă realizarea acestui avantaj competitiv este complet indiferentă pentru cei care zboară în segmentul „economie”. Definirea avantajelor competitive are loc întotdeauna pentru un anumit segment al publicului țintă - cu nevoile și dorințele sale specifice.

Decizia de a vinde „tuturor” duce la întrebarea unde să găsești acești „tuturor” și ce să le ofere. Se dovedește că „toată lumea” trebuie căutată „pretutindeni” și oferit „totul”. O astfel de strategie va ucide bugetul oricărei companii.

Luați exemplul obținerii unui avantaj competitiv pentru o companie de flori. Printre publicul țintă, vom evidenția segmente ale celor care cumpără flori impulsiv, pregătesc un cadou dinainte planificat sau, să zicem, decorează case.

După ce am stabilit pentru cine vom forma un avantaj competitiv, vom evalua dacă merită - vom oferi o evaluare a capacității pieței și a intensității concurenței în fiecare segment.

Citiți mai multe despre criteriile de segmentare în articolul nostru: „”

Pasul 3. Identificați factorii cheie de succes

Cumpărătorul este exigent. Pentru el sunt importanți mulți factori – de la zâmbetul consultantului și designul site-ului web până la prețuri mici. Dar dacă cumpărătorul dorește ceva, asta nu înseamnă deloc că este gata să plătească pentru asta.

Semnificația avantajului competitiv este dorința cumpărătorului de a plăti pentru el. Cu cât sunt dispuși să plătească mai mulți bani pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv, cu atât importanța acestuia este mai mare.

Sarcina noastră este de a forma o listă foarte scurtă de factori cheie de succes care pot determina avantajele competitive ale companiei dintr-o listă lungă de diverse „dorințe” ale consumatorului.

În exemplul nostru, factorii cheie de succes sunt aceiași pentru toate cele trei segmente de public țintă. LA viata reala fiecare segment are de obicei 1-2 factori proprii.

Pasul 4. Evaluați importanța factorilor cheie de succes pentru segmentele de public țintă

Ceea ce este important pentru un segment al publicului țintă poate fi un avantaj competitiv slab pentru consumatorii din alt segment.

Dacă ți-a venit ideea să cumperi flori pentru a le oferi în această seară, atunci pentru o decizie impulsivă, principalul lucru este aspectul (plinătatea deschiderii mugurilor) și viteza de achiziție. Acest lucru este mai important decât capacitatea de a alege dintr-un sortiment mare, durata de viață a unui buchet - este necesar ca florile să fie și să arate bine în acea seară anume.

Situația opusă este cumpărarea de flori pentru a decora casa. Livrarea nu „ard”, dar întrebarea cât vor dura florile vine în prim-plan.

Prin urmare, importanța factorilor cheie de succes este determinată pentru fiecare segment al publicului țintă separat.

*) clarificăm - KFU sunt luate ca exemplu, aproape de viață, dar care nu reflectă cazul real.

Pentru compania noastră, determinarea avantajelor competitive potrivite care să permită clienților noștri să atragă mai mulți consumatori, să obțină mai mulți bani de la aceștia și să interacționeze cu ei mai mult timp este unul dintre principalele blocuri ale strategiei de marketing dezvoltate. Prin urmare, ne străduim să obținem o situație ideală - când fiecare celulă din toate tabelele din acest articol este exprimată în bani. Este posibil să se creeze o strategie de marketing funcțională doar prin înțelegerea costului CFU din punctul de vedere al cumpărătorului, volumul pieței, costurile etc.

Toate aceste informații sunt disponibile. Dar uneori nu există timp sau resurse pentru asta. Apoi vă sfătuim să utilizați o comparație pe o scară de 5 sau 10 puncte. În acest caz, amintiți-vă că orice date faptice este mai bună decât presupunerile. Trebuie formulate ipoteze pe baza datelor mari ale companiei, monitorizarea recenziilor clienților, observarea procesului de vânzare a concurenților și nu scoaterea din cap „pentru că așa mi se pare”. Prognozele experților de prea multe ori nu funcționează.

Pasul 5. Comparați avantajele competitive obținute

În acest moment, ne-am dat seama ce este important pentru consumatorii dvs. Este bun. Este rău că și concurenții sunt la cunoștință.

Pentru a înțelege condițiile de plecare, este necesar să se evalueze gradul actual de dezvoltare a avantajelor competitive ale companiei. Strict vorbind, aveți un avantaj competitiv numai atunci când oferta dvs. depășește toți concurenții direcți într-un anumit factor cheie de succes.

Evaluarea avantajelor competitive se face exclusiv din punctul de vedere al consumatorilor. Părerea angajaților companiei, și mai ales a conducerii, nu spune nimic. Directorul poate fi mândru de site-ul dezvoltat conform ideii sale, pe care s-au cheltuit milioane, dar acest lucru nu indică în niciun caz comoditatea site-ului pentru clienți.

Pasul 6. Identificați sursele de avantaj competitiv

Orice avantaj competitiv este rezultatul activităților companiei. Fiecare acțiune atrage costuri și în același timp afectează disponibilitatea cumpărătorului de a cumpăra produsul. Diferențele dintre rezultatele acestor acțiuni formează avantaje competitive.

Prin urmare, facem o listă a tuturor activităților companiei prin desegregarea activităților sale în procese separate. În proiecte, începem analiza cu activitățile care sunt necesare pentru producerea produsului sau serviciului de bază și abia apoi adăugăm activitățile conexe.

Pasul 7. Legătura factorilor cheie de succes și performanța companiei

Avantajul competitiv se formează la intersecția diferitelor activități. De exemplu, creșterea sortimentului în comerțul cu flori necesită o creștere a capitalului de lucru, disponibilitatea spațiului de depozitare pentru produse, suprafață suficientă a punctelor de vânzare, calificarea suplimentară a vânzătorilor și a personalului de service etc.

Determinăm care procese de afaceri sunt asociate cu dezvoltarea fiecăruia dintre avantajele competitive găsite și mărimea contribuției acestora.

Pasul 8. Estimați costurile companiei pentru crearea de avantaje competitive

La acest pas, ne uităm la cât costă obținerea unui avantaj competitiv. Orice activitate a firmei are costurile ei.

În exemplul nostru, evaluăm nivelul costurilor pe o scară de la 1 la 10, dar în viața reală, o companie trebuie să-și cunoască costurile mai mult sau mai puțin precis. Acordați atenție metodologiei de calcul - de obicei contabilii tind să înregistreze majoritatea costurilor în producție, reducând astfel costurile indirecte.

După ce am înțeles mărimea costurilor, stabilim conducătorii acestora. De ce sunt costurile așa cum sunt? Poate plătim mult pentru transport pentru că dimensiunea afacerii este mică și nu avem suficientă marfă? Există mulți factori de cost. Acestea depind de dimensiunea firmei, de localizarea sa geografică, de factori instituționali, de accesul la resurse etc.

Analiza factorului de cost ajută la evaluarea costurilor concurenților pentru a crea un avantaj competitiv similar. Este dificil să obțineți date în mod direct, dar prin înțelegerea factorilor care afectează valoarea costurilor, se poate presupune nivelul cheltuielilor concurenților.

Pasul 9. Căutarea resurselor pentru a crea un avantaj competitiv

Menținerea superiorității competitive atinse la un nivel constant este posibilă numai dacă există resurse suficiente. În plus, analiza resurselor de care dispune compania ajută la alegerea zonei de formare rapidă a avantajului competitiv.

Pasul 10. Alegeți o direcție pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv

Ne uităm la cele două imagini finale rezultate și reflectăm. Există doar trei posibilități pentru a obține un avantaj competitiv:

• crește disponibilitatea de a cumpăra un produs fără a crește prea mult costurile
• reduce drastic costurile, cu un efect redus asupra dorinței de cumpărare
• crește disponibilitatea de a cumpăra și reduce costurile în același timp.

A treia direcție pare cea mai atractivă. Dar găsirea unei astfel de soluții este extrem de dificilă. În mod obișnuit, companiile pur și simplu irosesc resurse valoroase încercând să construiască un avantaj competitiv în general.

Reguli de bază pentru determinarea avantajului competitiv.

• Caut opțiuni care creează cel mai mare decalajîntre disponibilitatea cumpărătorului de a plăti și costurile noastre.
• Nu încercăm să selectăm toate opțiunile atractive simultan. După ce am decis să ocupăm un vârf, nu vom urca pe altul. Cel mai profitabil este să alegeți un vârf care nu este aglomerat de concurenți.
• Ne amintim de concurenți, ceea ce îi motivează pe fiecare dintre ei. Dacă decideți să schimbați un proces de afaceri, cum va reacționa cel mai apropiat concurent?

• Factori de succes. Cu cât găsești mai multe, cu atât mai bine. Managerii de obiceiuri se concentrează de obicei pe câteva caracteristici ale produsului. Acest lucru reduce percepția asupra beneficiilor pe care le primește consumatorul și aduce strategia ta de marketing mai aproape de cea a concurenților. Pentru a găsi avantaje competitive care nu sunt la fel de competitive, gândiți-vă la beneficiile pe care compania le creează tuturor părților interesate: clienți, angajați, furnizori, dealeri și așa mai departe.
• Factorii cheie ai succesului. Cu cât factorul este mai semnificativ, cu atât necesită mai multă restructurare a activităților companiei. Dacă nu vă numărați printre liderii industriei, este mai bine să nu încercați să concurați imediat pe principalii factori sau grupuri de factori ("cel mai bun în calitate")
• Piaţă.Întrebarea nu ar trebui să fie „putem crea un avantaj competitiv pentru acest segment al publicului țintă”, ci „putem crea un avantaj competitiv pentru acest segment al publicului țintă și să rămânem profitabili”. Având costurile curente în mână, presupunem cât va plăti compania pentru a transforma un factor cheie de succes într-un avantaj competitiv cu drepturi depline
• Poziția competitivă actuală. Este dificil să-ți construiești un avantaj competitiv în care ești fără speranță în urmă. Mai ales dacă este un proces intensiv de capital sau consumator de timp.
• Cheltuieli. Avantajul competitiv poate fi obținut prin concentrarea asupra costurilor care diferă cel mai mult de concurenți, sunt suficient de mari pentru a afecta structura generală a costurilor și sunt asociate cu activități separate.

Frica împiedică adesea avantajul competitiv. Dorința de a deveni cel mai bun va presupune în mod necesar o creștere a prețurilor sau, dimpotrivă, o scădere a dorinței de a cumpăra produsul nostru. Reducerea costurilor reduce dorința clientului de a folosi serviciul nostru (un bilet pentru o companie aeriană low-cost este ieftin, dar nu poți lua bagajele cu tine, nu există mâncare, aeroporturile sunt departe). Îmbunătățirea performanței produsului duce la costuri mai mari. Acest lucru este absolut normal. Singurul lucru important este să lărgi decalajul dintre disponibilitatea de plată a cumpărătorului și costurile companiei.

Pasul 11. Creăm avantaje competitive prin schimbarea acțiunilor companiei

După cum am scris mai sus, crearea de avantaje competitive este rezultatul acțiunilor companiei. Pentru ca oferta să depășească toți concurenții este necesară reconfigurarea unora dintre activități.

De exemplu, obținerea unui avantaj competitiv „low cost”. Este inutil să încerci să concurezi cu un discount prin simpla reducere a prețurilor. Un discounter de succes a devenit astfel deoarece o mare parte din activitățile companiei sunt dedicate creării acestui avantaj competitiv. Dacă un angajat Walmart dorește să împrumute un nou stilou, el sau ea îl returnează pe cel vechi. Nu există fleacuri în crearea unui avantaj competitiv.

Din nou, ne uităm la legătura dintre avantajul competitiv ales și activitățile companiei. Unde este creat acest avantaj competitiv? Și investim în dezvoltarea unor procese de afaceri selectate.

Pune-ți următoarele întrebări

• Sunt acțiunile noastre diferite de cele ale concurenților noștri?
• Facem aceleași lucruri, dar într-un mod diferit?
• Cum ne putem schimba setul de activități pentru a obține un avantaj competitiv?

Ca urmare, determinați setul minim și suficient de activități pe care compania trebuie să le desfășoare pentru a forma un avantaj competitiv. De obicei, ei încearcă să copieze doar lucruri evidente, uitând că multe sunt ascunse sub apă. Este complexul de activități care creează un avantaj competitiv care nu poate fi copiat.

Acțiunile care vizează dezvoltarea unui avantaj competitiv ar trebui să fie legate printr-o singură logică. Un exemplu clasic de M. Porter este setul de acțiuni ale SouthWest Airlines care i-au creat avantajul competitiv. Drept urmare, compania aeriană a fost singurul transportator low-cost de pe piață timp de 25 de ani. Este imposibil să obții un avantaj competitiv similar cu o lovitură.

De fapt, aceasta este strategia de marketing. Un astfel de set de acțiuni este aproape imposibil de copiat și de depășit.